前言：在撰写合同流程管理的过程中，我们可以学习和借鉴他人的优秀作品，小编整理了5篇优秀范文，希望能够为您的写作提供参考和借鉴。
合同流程管理范文第1篇
合同管理风险主要集中显现在履行阶段，但也隐含在整个合同管理流程中，尤其以合同准备阶段为甚，且是各种因素综合影响的结果。规避合同管理风险，可以从合同管理流程入手，在合同管理的每一个流程中均存在风险，要加强合同流程管理，我们就应在合同准备、合同签署、合同履行中三个开展工作，规范合同管理流程，以达规避合同管理风险的目的。
一、加强合同准备阶段的管理，规避风险
合同准备阶段的管理主要从合同策划、调查、谈判、合同文本、审核等方面入手。
(一)合同策划管理：在合同策划阶段存在不能满足企业战略和业务目标的风险。我们要从以下两个方面加强管理：一是要审核合同策划目标与企业战略目标和业务目标的一致性；二是在合同管理制度中明确规定不得将需要招标管理的重大合同拆分为不重大的合同，并建立相应的责任追究制度。
(二)合同调查管理：在合同调查过程中对被调查对象做出不当评价会给合同管理工作带来风险。这种风险主要体现在对被调查对象的履约能力和商业信誉给予过高评价的风险。要控制这类风险，我们要从是提高合同调查人员的专业素质和责任心，在充分2024相关证据的基础上做出恰当的判断及建立合同对象的商业信用档案等方面加强管理。
(三)合同谈判管理：加强合同谈判管理的主要方法是组建素质结构合理的谈判团队，如要求谈判团队中除了有经验丰富的业务人员外，还应当有谈判经验丰富的技术、财会、审计、法律等方面的人员参与谈判，必要时还应当聘请外部专家参与合同的相关工作；在谈判过程中，谈判团队及时总结谈判过程中的得失，研究确定下一步谈判的策略等，充分发挥团队的智慧；在整个过程中，强调并做好保密工作。
(四)合同文本管理：要严格执行合同审核制度，规避合同文本内容和条款不当的风险。合同内容和条款存在的不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解的现象要杜绝；合同内容不违反国家法律法规或国家产业政策等。
(五)合同审核管理：要提高合同审核人员的专业素质；划分合同起草人员和审核人员的责任；制定合同审核操作指南；建立合同审核工作底稿；实施合同管理责任追究制度等。在合同审核过程中要提高合同审核人员专业素质和端正其工作态度，发现合同文本中的内容和条款不当的风险；发现了的问题要提出恰当的修订意见；合同起草人员要充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议。
二、加强合同签署阶段的管理，规避风险
合同签署阶段的管理主要包括合同正式签署、合同分送相关部门等方面的管理。
(一)合同正式签署管理：我们要严格划分各类合同的签署权限，严禁超越权限签署合同；严格合同印章管理，确保只为符合管理程序的合同文本加盖合同印章；要坚持合同必须由双方当事人当面签订；并采取恰当措施，防止已签署的合同被篡改，如在合同各页码之间加盖骑缝章、使用防伪印记、使用纸质合同书、使用不可编辑的电子文档格式等方法对合同内容加以控制，防止对方单方面改动合同文书等。
(二)合同分送相关部门管理：要实施合同签收制度，并指定专人负责合同的日常保管，并为合同保管提供相应的条件；建立合同管理的责任追究制度等。
三、加强合同履行阶段的管理，规避风险
合同履行阶段的管理主要包括合同履行过程管理、合同变更或转让管理、合同纠纷处理管理等。
(一)合同履行过程管理：签约前要认真调查对方的履约能力和商业信誉等情况，尽量只与具有良好履约能力和商业信誉的单位签订合同；在合同中要明确规定违约责任；要求对方为履行合同提供相应的担保措施；对合同履行过程进行监督，一旦发现对方有违约的可能或违约行为，则要采取相应措施将合同损失降到最低等。
合同流程管理范文第2篇
新一年的形势已经明晰,任务也已确定。今天,我们紧接着召开工作会议,就是要全面贯彻职代会确定的"流程管理年"的管理主题,进一步安排部署各项工作,统一思想、凝聚力量,构建全面协调可持续发展的优秀企业。
今年工作总体上讲就是开展好一个主题活动,拓展两端市场、加强三个建设,抓好四项管理。具体地讲就是以全面开展"流程管理年"这一主题活动为中心,激活生产经营链条,推进精细化、标准化管理;以巩固传统产业、拓展上游和下游两端市场为重点,提升市场开发层次;以人力资本建设、作业层建设、责任文化建设三个建设为抓手,挖掘内外部资源潜力;以目标管理、收入管理、财务管理、科研管理,四个方面的管理工作为重点,进一步规范企业管理行为,提升企业管理水平,切实提高企业经济效益。
一、强势推进流程管理,夯实管理基础,提高盈利能力
近几年,公司永续经营、持续发展为目标的思路,是基于前几年我们人力资源和规模之间的矛盾提出的判断,也就是理性控制规模、提高发展质量的总体要求,随之在年开展了制度建设年、年执行力建设年、去年的标准执行年到今年,我们确定的主题活动为流程管理年。应该说从年到年这四年来,这几项活动的开展,就是一个循序渐进的过程,是一种上升递进关系,这几个主题年活动既有内在的必然联系,又有外延的形式统一,紧密关联、不可分割。如果说制度建设年是为提高企业发展质量,梳理构架生产经营活动过程体系,形成企业管理的"基本法";执行力建设年确定了团队的执行能力要求,构建了执行责任体系,标准执行年为企业标准化管理打下基础,二者构成了企业管理的"实体法";流程管理年则是前面所有主题活动的延续,是对企业管理链条持续优化、系统化,并形成企业管理"程序法"的过程,也是促进企业标准化、精细化管理,实现企业发展质量的不断提升的必然要求。
(一)要深刻理解、正确把握流程管理
目前,企业制度体系基本健全,各级组织目标基本明确,岗位责任设计基本到位,绩效考核渐入正轨,但为什么企业盈利水平、职工收入与经营规模相比仍然不成比例?其深层次原因还是管理链条之间,条块与现状、组织与个人、制度与习惯等管理链条之间还没有有机融合,没有系统化,更没有简单、具体、易操作地融入各个管理单元和个人岗位实践之中。21世纪的管理哲学认为:管理者要做好企业,必须解放自己。目前我们企业各级管理者在管理过程中经常性充当"救火队长",羁绊于例外事项之中,四处奔忙,没有精力顾及重要但不紧急的事情,这样导致效果不理想,原因就是企业各项管理工作的程序、标准等没有建立起来,考核无法客观,更不能及时,激励与约束机制建立也没有可追溯的依据。然而流程管理就是从精细化管理目标出发,设定出了各级层次在各自岗位要做什么?怎么做?上下接口是谁?什么时间完成?标准是什么?出现差错怎么纠偏等等系列问题。流程管理优秀的企业仅要求每一层管理者就做两件事:对高层来讲,一是研究行业情况,提出企业战略、战术及目标;二是根据客观的人力资源分析正确用人。对中层来讲,一是深入理解高层提出的企业战略战术目标,经过解析,根据市场和管理环境的变化修改落实到本部门、本系统管理流程上;二是解决例外事项。对基层来讲,一是不折不扣地严格按流程和标准进行管理和操作;二是结合实际,根据流程运行情况,提出修改意见,交上级决策进行持续优化。如果每一层都能各尽其能、各负其责,企业就会像工厂的流水线一样,处于顺畅、可控的范围之内,管理链条之间必然衔接有序、运转流畅,企业管理水平的提高则水到渠成。
流程管理的主要内容是运行程序、执行标准、绩效考核三位一体的紧密结合,运行程序指导每位员工在岗位要做什么,执行标准明确工作怎么做,绩效考核促进员工不断提高工作效率和工作质量。有了明确的目标、健全的体系、激励与约束的机制作有效支撑,所有管理链条将被完全激活,企业的执行力势必能得到大幅提升,企业管理潜能将会得到进一步释放。
(二)以项目为切入点,强力推行流程管理
项目管理是企业管理之重心、效益之源泉,项目管理同时也是我们施工企业各项管理工作的根本。所以今年我们流程管理的重点是推进项目流程管理。项目流程化管理之后,我们将根据项目流程再造过程中,发现企业管理体系的短板和缺陷,迅速进行补强,并将流程管理逐步推广到其它业务,最终实现企业整体管理的标准化、精细化目标。在项目流程管理的推进过程中,要把握好以下几个问题:
1、正确处好项目管理流程再造与《工程项目管理标准》执行的关系。大家要深刻认识到,流程管理和《工程项目管理标准》之间不是相互独立,而是有机结合、协调统一。项目流程再造是为了全面实现《工程项目管理标准》要求,而采用的实现工具和有效手段,推行项目流程管理的核心和重点仍然是"标准"。我们就是要通过推进项目流程管理,把《工程项目管理标准》落实到岗位、落实到管理工具,并通过管理过程的可追溯性,落实到项目所有管理节点,系统整合项目所有管理制度,实现项目管理目标。
2、以过程控制为核心,用流程升级《工程项目管理标准》。我们通过全面推行《工程项目管理标准》、大力开展"标准执行年"主题活动,公司项目管理水平应该说得到一定提高。但在实践过程中,我们发现《工程项目管理标准》本身还存在缺乏操作所需的表单化、参数化的载体和工具等不足,导致执行不到位,落实不力。今年推行项目管理流程再造,就是要以过程控制为核心,系统梳理项目各业务工作,全面升级《工程项目管理标准》,确定科学经济的执行路径。这个过程要分三个阶段有序进行:第一阶段是分解再造《工程项目管理标准》。各职能部门在这个阶段中要按项目业务体系对《工程项目管理标准》进行分解,对照工作实际,然后再优化和完善,删除冗余的工作环节和工作节点,补充表格化、参数化、程式化的业务流程模块,这些固化的模块将是我们项目管理流程的载体,使我们每一名员工的工作就像"做选择题"一样简单明了,工作程序、内容都实现标准化,克服管理的随意性和模糊性;第二阶段是根据项目运行各个环节的节点,建立全员岗位责任制,并设计标准参数,根据固化的模块,控制的节点和资源的流向,确定出对应岗位责任人、责任权限、责任期限、执行效率和完成质量等工作标准。根据责任制将工作任务、工作目标,科学明确地分解到各个岗位,形成业务之间、岗位之间的无缝链接,做到职责清晰、责权分明,确保每个岗位从业人员都能顺利地履行职责;第三阶段是实施绩效考核。就是要根据建立的全员岗位责任制,确定绩效考核体系,通过员工工作质量和效率,以绩定分,按分记酬,真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣,充分调动全员认真推行流程、执行标准、落实岗位责任制的积极性。
3、加强组织领导,保证项目管理流程有序推进。项目管理流程再造是一项复杂而繁重的系统工作。各单位的领导层、决策层要充分认识其重要性、紧迫性。我曾经讲过,任何工作,只要领导重视,没有做不好的,在座的各位都是领导,希望同志们以身作则,带头制定流程、推行流程、优化流程。流程运行前,各单位要健全流程实施领导机构,及时制定出系统的推进计划,按计划、分步聚、有条理地推进;运行过程中要加大执行检查力度。通过定期检查、自查自评、相互测评等多种手段来加大执行力度,提高执行效果;同时,还要注重持续优化,在流程运行过程中,一旦发现操作不畅,则马上进行改进,不断协调和优化流程,最终达到操作程序更顺畅、执行任务更简单。去年年底,我曾通过司办要求大家对公司整体工作提出意见和建议,天域公司的朱崇华2024流程管理说了一句话,叫"简约而不简单",这是一个服装品牌的广告词,但我认为对流程管理的过程和结果2024的非常到位。可以讲,管理流程再造是我们企业管理的一次革命,工程浩大、任务艰巨,在流程再造的过程中,要考虑方方面面的因素,这个过程是复杂而痛苦的;但流程基本定型后,结局必然会简单而有效。简约是管理流程所要达到的表现形式,不简单则是管理流程所包含企业战略、战术、理念、规范、文化等内容的深刻内涵。
二、依托主营业务,拓展上下游市场,不断提高营销质量
去年,公司在市场营销方面虽然势头良好,但是经济增长点单一、产业链条不完整等诸多不足依然存在。今年,我们要在巩固主业的基础上,全力拓展上下游两端市场,通过营销链条的完善,使公司的运营模式由单一施工服务模式向资本运营和产业上下游转变;由生产经营商向投资开发商和承包商转变,在转变过程中,做好主业是基础,拓展上下游市场是重点,提升营销质量和营销规模是目标。
(一)理性扩大主营规模,持续提升行业优势。传统产业作为我们的主业市场,是企业做大规模的保障。从年经营开发情况看,铁路项目新签合同额110。2亿,将近总额的一半,说明铁路仍然是企业赖以发展的主战场。国家目前在建的四大客专线,一局都参与建设,证明市场对一局施工能力的认可度是相当高的,这是我们的大好机遇。今年我们要继续紧盯以高速铁路为代表的技术含量高、能体现核心竞争力的项目,在确保营销质量的前提下,有的放矢,争取获得更多的份额;公司去年的公路项目比重较前两年有所下滑,分析主要原因,主要是铁路建设高潮,导致部分单位现有资源与生产能力的矛盾日益突出,在公路市场的开发上没有放开手脚,或者是没有倾注太多的精力,这种现象与企业发展战略不相符合,弱化公路市场,不但使企业规模受影响,而且会削弱公司在公路市场的竞争力。目前项目的大集团作战模式给企业释放生产能力带来了一定的空间,各单位一定要认真整合、深挖潜力、合理调配各类资源,积极投入到公路市场中去;从地铁领域看,我们通过五年的努力,市场已经覆盖了全国所有地铁在建城市,且盾构数量优势和专业门类齐全优势,应该说在工程局比较明显,我们要很好地借助这种优势,以己之长,趁势扩大地铁市场的份额。去年,公司拿到的地铁总任务量是80亿左右,这说明我们在占领市场方面已经有了很强的实力,但是真正巩固一局地铁能力的,将是这80亿的任务量能否按业主要求,保质、保量、保效益地完成。因此,今年地铁生产是和客专施工同等重要的,要牢固树立"现场就是市场"的理念,干好在建任务,巩固地铁优势;2024海外市场,公司"走出去"的战略坚持不变,"宜大不宜小、宜专不宜繁、宜稳不宜乱"的营销策略坚持不变,公司从目前经营的海外项目看,还存在一些问题,但是我们交了学费就要有所得,海外事业是企业战略的需要,也是自身发展的需要。海外公司要更加细致地总结公司海外市场营销的经验和教训,认真分析目标市场,尽快建立健全管理体制,完善经营机制,探索出适合企业实际的出海途径,开发过程中,要特别注重研究目标市场的政治环境、资金状况、法律体系、市场风险等,并超前策划,主动应对,有效规避"出海"风险。
(二)坚定拓展上游市场,提升产业链价值。去年,我们的上游产业取得突破,产业结构调整迈出了坚实一步。今年,公司要坚持"不保守、不冒进"的原则,以资本市场运作模式,完善产业链条,增强发展活力。要以投融资部成立为契机,健全机构、完善制度,积极开展上游项目运作。对BT、BOT、TOT项目,从立项到实施要充分论证,严格审查,加强过程监控,真正做到投资一个、见效一个,形成投资收益的良性循环。房地产市场在十年之内还将保持一定发展的趋势,就陕西而言,作为西北城市和经济的桥头堡,发展空间依然很大,我们要充分借助股份公司的财力、人力优势和自身地域优势,建立以西安为中心,辐射周边二级城市的发展思路,要因地制宜,通过选择好的环境,好的时机,好的项目,与当地政府深入合作,加快房地产开发步伐,为企业培育新的经济增长点。
(三)稳步拓展下游业务,做大做强运输服务业。我们的下游发展主要依靠运输服务,从目前我们承担的几条铁路运输业务来看,收益稳定、前景广阔。今年,我们一方面要依靠自身技术优势和良好的市场信誉,主动介入,进一步加强与资源性企业的广泛合作,紧盯铁路专用线的建设,主动为业主做好线路的设计和建设等前期工作,建立、巩固良好的公共关系;另一方面要继续加强目前承运项目的管理,提高我们的运管能力,力求获得更大的经济收益。在下游市场,工程维修与保养服务业空间较大,收益稳定,值得我们密切关注和追踪。我们要树立以"现场赢得市场"的经营理念,干好在建任务,提高服务质量,获取业主信任,争取在这方面有更大作为。
(四)适度拓展水务板块,培育公司特色产业。水是一种最具稀缺性的战略性资源,水务行业是一种长期稳定、低风险、回报好、有稳定的现金流的垄断性朝阳行业,市场前景十分广阔。去年年底,公司相继获得盐场堡污水厂BOT项目和马鞍山第二污水处理厂TOT项目的特许经营业务,两个项目总投资2。73亿元人民币,为打造公司特色产业奠定了基础。今年,我们要尽快熟悉行业运作模式,建立相应体系,配足人力资源,步入实施轨道。在这个基础上,进一步争取股份公司支持,力争进入等水务市场,做强做大,形成股份公司系统内的特色产业,培育企业稳定收益点。
(五)坚持营销方针,提高营销质量。市场营销要继续坚持"抓大放小、抢优弃劣、重视结构、突出效益"的十六字方针,一是要加强投标前对项目的可行性调研,坚持抓"大项目、大市场、大业主",对规模小、利润水平低以及先天不足的项目坚决予以放弃;二是注重效益,必须坚持路外项目制造成本低于5个百分点的坚决不投,确保项目成本降低率达到预期的目的。这个要求这几年我反复在强调,公司将对年以后中标的项目进行核查,特别是子(分)公司自己投标的,要从投标的策划、决策追踪起,明确到底是决策问题还是实施过程的问题;三是加强经营人才队伍建设,加强经营考核的及时性和处罚力度,将各级营销人员的收益与营销效益挂钩,通过奖优罚劣,调动营销人员的积极性;四是依托区域经营的网络优势,发挥联动效应。各公司、各大经营部要讲大局、讲合作、讲纪律,努力构建"全员、多方位、共同参与"的大经营格局,坚决摒弃内部之间的无序竞争;五是进一步优化、申报、管理好企业资质。经开中心、发展部要对资质进行新的规划,对局资质进行升级和完善,各单位要尽量把低级升为高级,没有的要争取申请,并且做好资质的监控管理,要把企业资质当成稀缺性资源进行管理。各大经营部必须对所辖区域使用资质投标活动情况了如指掌,同时,要主动融入地方,了解和掌握当地经济发展中长期规划和资源情况,为公司提供及时、有效、可靠的经营开发信息,加快信息传递速度,为公司经营决策提供及时、准确的第一手资料。
三、推进目标管理,强化过程控制,系统整合资源,促进企业管理水平全面提升
(一)推进目标管理、完善绩效考核、加强激励与约束,确保企业各项目标实现
随着近几年公司《工程项目经营管理与绩效考核办法》、《经营单位绩效考核管理办法》、《市场营销绩效考核管理办法》、《员工动态岗位绩效工资管理办法》等核心管理制度的有效实施,应该说,我们涉及生产经营直接及相关组织的经济目标已经基本建立,那么今年目标管理的主要工作就是要结合流程管理、岗位责任制,建立覆盖所有组织、所有员工的责任目标体系。从实施的步骤上来说,一是进一步健全岗位责任制,明晰岗位责任目标;二是以项目流程管理为切入点,逐步建立健全覆盖所有业务体系和岗位的流程和标准,形成目标责任体系和执行责任科学传递体系;三是在流程管理还没有深入到每一个业务及运营层次前,企业各级管理者,要根据企业战略、战术,把企业和组织目标层层分解到每一个工作岗位上,分解到每一个工作环节中,真正做到千斤重担人人挑,个个肩上有指标。
要想目标实现,不仅要责任到位,更要考核到位。绩效考核工作的总体目标是在加强系列核心制度执行的基础上,结合项目流程理,进一步加强绩效管理,要形成岗位绩效目标、岗位绩效辅导、绩效考核评价、绩效结构应用四位一体的绩效管理体系。年内,要以能效管理为中心加强全员绩效考核工作。能效就是"能级+绩效",具体地说就是以工作能力定岗位,以执行效率定薪酬。一是建立以业绩为重点,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系,充分发挥动态岗位风险工资制的激励杠杆作用,区别对待同一岗位、不同能力的员工待遇;公司也将出台全员绩效考核的系列制度,推动全员绩效考核的深入开展;二是通过推行项目经理能级评定制,根据项目经理的领导能力、学习能力、客户满意度,管理项目经济、安全、质量、人才培养等指标,实行动态考评,建立项目经理业绩决定薪酬、业绩决定任用、业绩决定能承担的项目规模等机制,从而充分激励项目经理管好项目的积极性。项目管理相关岗位,年内要结合项目流程管理,建立客观、精确、可追溯的绩效考核体系;对综合管理岗位,要从公司机关本部开始实施绩效考核从主观的定性考核到客观的定量考核转变,提高绩效考核的科学性。
要想考核有效果,就必须激励有措施。年,我们要将绩效考核结果与提升晋职,特别是要与动态岗位风险工资、与经营者绩效管理结合起来,从执行过程、执行结果双受控的目标出发,真正建立起管理者能上能下、人员能进能出、收入能增能减的市场化机制,实现评先激励和惩后激励的相互促进,不断提高团队执行效能。要通过严格的激励约束机制,逐步实现公司事事有人管、人人都管事,管理凭效果、奖罚凭考核的模式。各级领导、督察部门、业务职能部门要对从目标任务下达到执行结果考核的每一个环节进行全面掌控,了解进度、检查质量、及时纠偏,确保执行过程的有效性;另一方面要加强责任追究,对执行不力、失职、渎职、失责的行为要严格查处,决不姑息迁就,决不手软。从而建立起有效的激励约束机制。
为实现项目目标,加强企业对项目管控能力,根据公司项目中心对在建项目调研情况的分析,充分发挥领导班子成员的个人能力和管理经验,促进和提升现有的项目管理人员的管理水平,快速扭转居高不下的项目亏损局面,年,我们将在坚持公司领导分片负责制的同时,推行"项目责任承包管理"模式,实行子(分)公司领导考评与挂牌项目业绩相结合制度,对经营不善的项目要明确责任人,签订责任书,促进对项目安全、质量、工期、成本的深入管控。核心意思就是说,各子(分)公司在一线兼任项目经理的副职领导,要就近承包1至2个经营状况不好的项目,并对承包项目实行全过程管控,其个人薪酬将与项目经营结果挂钩。项目承包责任制在推行过程中,承包人要处理好两个关系:一是处理好本职工作与承包项目工作的关系,承包人要积极发挥自身优势,在做好本职工作的前提下,重心下移,靠前指挥,加强策划、控制过程,坚决杜绝挂而不管、管而不力的情况;二是要处理好与所承包项目班子的关系。承包人虽然介入项目全面管控,但要明确项目经理仍然是项目的责任人,承包人要根据项目实际情况和业主及公司对项目的各项目标要求,检查工期、安全、质量、成本是否受控,根据情况配置资源,在过程中,加强纠偏,当然,这种责任承包模式,是基于项目现状所采取的过渡性措施,最终目的是培养优秀的项目管理者或是职业经理人,在这个过程公司主要领导在考核副职时要认真对待,在职代会上要将承包项目情况作为述职重点。
为实现安全质量目标,确保信誉评价工作稳中有升。年,一方面要结合项目流程管理,保证安全生产认识到位、组织到位、制度到位、标准到位、流程到位、投入到位、落实到位,全面夯实安全基础工作;另一方面要深入开展安全生产隐患排查、治理整顿和落实管理主体责任监督检查工作,加大奖惩力度,不断提高各级干部和一线职工的安全意识和防范意识,特别是安全总监和安全稽查队要充分发挥作用,严格检查,发现隐患,及时责令整改,确保企业安全工作全面受控。要将安全管理同技术交底结合起来,在技术交底的同时针对重点环节、事故多发点制定应对措施,从技术源头上预防事故。要加强营业线、隧道、城市地铁、大吨位吊装和高空作业等重点环节的安全监管,力争杜绝因工责任死亡事故,保障职工生命安全,努力实现安全生产目标。去年公司铁路质量信誉评价取得了比较好的成绩。在今年的工作中,我们要继续认真执行内部奖惩办法,各级领导要在思想上高度重视,以夯实安全质量管理为基础,保证工程实体质量;以提升企业品牌为内在需求,确保工程表面质量和项目实施过程的环境优美;以规范项目内业资料为抓手,建设文明工地为辅助,营造良好的项目公共关系为依托点,通过受控的工程进度、质量和良好的内外部环境和符合业主要求的形象进度为信誉评价争取好的名次。要重视市场与现场的紧密联系和信息沟通,提高对顾客意见的识别反应能力。要继续严格执行公司内部"质量信誉评价"奖优罚劣的管理办法,形成奖罚对等的激励约束机制,促进信誉评价工作稳中有升。目前,很多路外市场也实行了"信誉评价"管理办法,希望相各单位和相关部门密切关注并高度重视。
为系统集中采供物资、系统管理设备、控制制造成本,提高项目运营质量,今年要进一步加强物资管理的计划性、预见性,加大大宗物资材料集中采供力度,充分发挥物资价格信息平台作用,在重点项目必须实行物资采购、储备、发放的信息化管理,运用市场化的手段,减低采购成本,保证各参与单位共享集中采购的价格优势,扩大集中采供覆盖面,追求效益最大化。
设备管理部门和单位,要对公司大型设备存量和运行状态进行系统管理,统一调配大型设备,提高大型设备的使用效率;严格设备的购置审批程序,杜绝项目自行重复配置;修订大型设备的折旧管理办法,加速设备投资成本的回收。进一步强化设备租赁中心的职能,对专业设备实行人工加机械形式的租赁经营,促进设备管理由单纯的专业管理型向经营管理型转变。对外租和外协作业队伍设备,要坚决执行入场前评估制,摸清其家底,避免引起纠纷。
要继续以技术管理为基础抓好项目的成本管理。坚持技术方案分层优化制度,要将项目技术管理、实施建造合同和项目成本分析例会制度同步推进,全面分析项目潜盈潜亏因素,提出整改措施,化解潜在危机。
(二)加强收入管理,强化内控,规避经营风险,确保利润目标实现
随着公司经营规模的扩大,产品结构的逐渐完善,企业收入管理风险也在同步增加,我们必须加强收入管理,建立风险管理体系,不断强化内部控制。
收入实现是确保利润实现的根本保证。一是强化合同管理,明确责权关系,规避合同风险,保证收入实现。要进一步健全合同分级审批制度,各项目业主的合同,未经审查,不能无条件签订、无条件服从,必须采取正当的手段维护企业合法收益,更要做到合同变更、索赔同时进行;对各供应商和分包商的合同,要以确定的13种劳务分包标准制式合同为基础,扩充合同覆盖面,规避合同风险;要根据合同约定,积极创造条件,多措并举,确保企业各项收入足额及时到位。要加强工程数量台帐管理,重视技术资料保管和变更单据的签认,确保材料消耗控制在定额范围以内,要确保工程数量和材料消耗数量的闭合,避免工作不被承认、变更不被批准、索赔要不回来,审计不能通过等状况的发生,为项目的二次经营奠定扎实基础,通过可靠的技术方案和严格的过程控制,确保项目顺利实施;对重点项目,公司相关部门要参与调价索赔策划,支持调价索赔过程,关注调价索赔结果;二是加强审计、效能监察,堵塞管理漏洞。去年,铁路项目审计,国家审计署通过严肃认真工作,发现了不少问题,值得我们所有管理者深思和总结。今年,各级审计部门要发扬国家审计署的精神,学习其工作方法,坚持以财务审计为基础,继续做好对经济责任、经济效益、绩效考核及内控制度评审等审计工作;要将工程项目的事前、事中、事后审计有效结合,重点对工程价款的结算、已完工未结算工程、外协队伍的管理、机械物资管理、合同管理、工程质量管理情况进行审计;不怕得罪人、敢于揭盖子、找缺陷,为企业管理提供客观、真实的决策依据,为企业收入实现发挥作用。要根据企业重点工作,针对劳务队伍使用、物资设备采购与租赁等重点环节加大效能监察力度,发现并堵塞管理漏洞,有效规避经营风险。
(三)集中管理资金、实施预算管理、执行建造合同、提高理财水平
目前公司资金现状是存贷双高,使用效率低下。一方面,银行存款总量较大,高度分散。在各工程项目之间,资金余缺矛盾突出,使用效率不高;另一方面,银行贷款不断增加,同期公司银行贷款居高不下,带息负债持续攀升,财务费用压力较大。针对这种情况,实行集中统一的资金融通调度迫在眉睫。为充分发挥资金效益,公司将根据总体发展战略,加快建设资金管理平台,实现系统内资金合理有序调度,提高资金使用效率;加强银行账户管理,实现货币资金的相对集中。公司《资金集中统一管理办法》已经通过总经理办公会,将于近期出台,各单位、各项目要充分认识到资金集中管理的极端重要性和紧迫性,打破本位主义,坚决迅速执行,尽快实现资金集中管理、降低财务成本。
预算管理是执行建造合同的基础,执行建造合同是企业成本管理的基础。目前我们对一个公司、一个项目财务状况的了解,主要还是依靠定期的财务报表,但从实际情况来看,财务报表反映的信息还存在相对的滞后性,它只是对过去经营结果的反映,核算的都是已经发生的成本,不具有前瞻性,并且一个单位的财务报表经过2024