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合同管理心得范文第1篇
摘要：随着我国对劳动者权利和利益保护力度的加大，劳资双方的力量对比进一步均衡。快速多变的经济和政治环境使得企业员工的流动性在不断加剧，以忠诚、遵从和努力工作作为条件换来的工作稳定感已不存在。基于劳动合同的契约管理越来越显得力不从心，而从劳动者和用人单位出发的心理契约精神在人力资源管理中起到了越来越重要的补充作用。
关键词 ：劳动契约 心理契约 人力资源管理
人力资源管理的本质是人和组织的共同进步和发展，以其使得资源在人和组织之间的合理分配与高效率使用。然而，在人和组织的结合过程中，由于追求利益本能的矛盾，这种协调总是难以维系。在传统的劳动契约关系下，利用权利和义务的约束似乎在一定程度上解决了这个问题。一个相对完善的劳动契约，可以将雇佣双方的对立与冲突降低到最低水平。但是，传统的雇佣制度在不断改变，组织合并、重组，裁员，缩减开支成为日益增多的问题，越来越多新的管理手段在运用。另外，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，造成他们对工作缺乏安全感、对组织缺乏信任感等等。在这种环境下，需要探寻一种新的契约模式，对企业与员工双方的权利和义务进行重新界定，促使企业的人力资源管理在实践中更有效率。
一、不完全劳动契约对人力资源管理的影响
从人力资源角度讲，企业可以通过去人力市场上租赁人员来满足自己需要的服务。但如果企业需要的劳务不是一次性的，而是经常性的，那么最好的办法是企业与人力资源提供者，即劳动者签订一个长期的劳动合同，把劳动者变成自己的雇员，这就是把交易成本内部化的一个例子。所以，科斯认为，从总体来讲，企业的形成就是交易成本内部化的结果。在人力资源管理中，管理者对员工的各项管理活动是依据企业与员工之间签订的劳动合同进行的。员工依靠劳动合同保护自身的权益，管理者代表的是企业利益，通过各种管理方法使企业利益最大化。随着企业之间竞争的加剧，员工流动性增大，法律法规对劳动者一方的保护加强，员工与企业签订的劳动合同，又称为劳动契约，并不能完全发挥相应的作用。其主要原因在于劳动契约的不完全性。
劳动契约的不完全是由人们的有限理性等客观限制条件造成的，它具有客观必然性。这种不完全性往往带来了负效应。劳动契约双方就可能利用劳动契约的不完全所带来的契约缺口，产生机会主义行为，带来双边的道德风险问题，使得劳动契约的履行丧失效率，导致劳动争议、劳动纠纷频发。道德风险的实质是人为造成的危害，是“从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用时做出的不利于他人的行动”。劳动者和雇主双方的道德风险都使劳动契约得不到完全的履行。这种道德风险在人力资源管理上的表现就是：
1.劳资双方缺乏相互的信任，从而降低管理效率
劳动契约双方当事人从自身利益出发，人为地制造契约缺口，并利用契约的缺口侵占对方的权益。例如，在签订劳动契约时，雇主会隐瞒自己所掌握的2024工作难度和强度的信息，在劳动契约中弱化工作的难度和强度，为在契约执行过程中侵占员工的收益权留下余地。雇主还会利用契约本身的缺口和自己制造的缺口，过度地使用人力资本，比如，在工作时间己经确定的情况下，提高劳动者的工作强度；在工作强度已经确定的情况下，缩短劳动者工作的时间；改变劳动者工作的性质；提供简陋的工作环境等等。在劳动者收益不变的条件下，雇主对劳动者的过度使用就是劳动者的收益不足。同时，作为人力资本所有者的劳动者也可以通过契约的缺口侵占对方的权益。例如，在工作过程中，劳动者通过消极怠工、出工不出力等方式隐藏自身的人力资本，从而侵害雇主的利益；或者故意违背雇主的命令，不按照雇主的意思办事。在劳动者收益不变的条件下，劳动者人力资本使用的不足也是对雇主权益的侵害。
2.人力资源管理中矛盾激化
在劳动契约执行的过程中，作为使用者的雇主可能公开违约，结果使契约中即使是明确规定的内容也得不到完全的履行。在劳动契约双方之间，由于雇主居于主导地位，他掌握着人力资本创造的财富，并且控制着财富的分配，雇主可能公开违约，拒绝向所有者支付契约规定的报酬，或者任意的解除与劳动者之间的劳动契约，从而使契约得不到完全的履行。同样，劳动者也有可能在接受了雇主的培训或者规定的服务期限还没有截止的情形下，公开违约，去应聘能够获得更多收益的岗位，或者向新雇主透露原有雇主的商业机密以换取收益，这对雇主的利益同样是一种损害。
二、心理契约视角下的人力资源管理
在目前人力资源管理实践中，尊重员工，权利下放，给予员工最大的灵活度，不仅是应对多变的外部环境的要求，同样也可以最大程度地发挥员工的潜能。以劳动合同为主的管理已经不能适应现在人力资源管理的要求，不完全契约所带来的问题是劳动者和管理者双方都要面对的。在这种情况下，基于心理契约的人力资源管理思想正逐步弥补以劳动合同为主的管理不足。
1.心理契约概念的理解
心理契约的起源可以追溯到20世纪20年代梅奥的霍桑实验。霍桑实验研究发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。这一类的管理工作要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。通过霍桑实验的研究结果，人们对影响个人工作效率和生产率的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。而在管理者的管理行为上，也从管理外部硬件的手段转向了影响个人心理的方法。虽然此时没有提出心理契约的概念，但是从心理学的角度开展管理已经被广泛的应用了。
2.心理契约视角下的人力资源管理
心理契约并不是企业要和员工签订一份这样的合同，而是作为企业管理者在人力资源管理的各种职能活动中进行一种心理的交流和共鸣，充分重视员工内心的想法。在企业人力资源管理实践中，如果基于劳动合同管理，那么企业所进行的薪酬设计必定是局限于一定的范围之内，要考虑到全体员工的平均工资水平以及行业的工资状况。对于具体的每一位员工来讲，薪酬都是按照劳动合同的约定来支付，所有人都被这样的条款所约束。企业人力资源部门很难通过劳动合同对员工进行最大化的激励，因为员工的业绩只能按照既定薪酬水平做平均化预期。在事实上，员工也是按照劳动合同的约定做好份内之事即可。同样，在人力资源管理实践中的其他做法在劳动合同管理的基础上很难真正体现以人为本的思想。尤其在知识经济下的知识型企业，知识型员工较之传统员工具有不同的需求和心理预期，心理契约是对劳动契约的补充，以心理契约管理为主的管理理念是对劳动合同管理理念的替代。
三、心理契约在人力资源管理实践中的应用
基于传统劳动合同管理的人力资源管理只是简单的人事管理，并没有真正把人当作资源进行开发。对人的管理仅仅限于员工招聘到企业内部之后和工作之中，是一种低效率、被动的管理。而基于心理契约的人力资源管理在实践中则充分体现了以人为本、注重整体效率、开拓创新的理念，因而取得了良好的效果。
1.基于心理契约下的招聘
在招聘过程中，员工与企业的初次接触，并不单单对薪酬待遇、工作内容、工作时间进行信息交流，更深入的是对双方期望的一种心理评价。传递出坦诚相待的信息，比高薪的宣传更吸引人才。企业要避免招聘承诺与实际不相符的情况，避免空头的许诺，要实事求是。通过招聘环节使企业和应聘者利用面试的内容及过程的相关信息建立心理契约，这样才能吸引到优秀的人才，并且为人才的开发和使用建立良好的基础。在招聘中，企业必须把企业特征呈现给应聘者，才能建立应聘者对企业的合理预期，企业特征呈现的方法主要以真实工作预览[1]的方法为基础，展示的内容是通过工作分析和组织分析确定企业的特征。包括企业战略愿景、企业文化、工作人际氛围、工作的物理环境、工作的内容及压力、工作的待遇、组织对工作的支持程度、未来的职业发展方向等。
2.基于心理契约的培训管理
面对全球化竞争和社会变革所带来的挑战，在企业中，员工不再是单纯地追求经济利益或是职业安全，更重要地是追求提高自己灵活的受聘能力。因此，企业和员工之间良好的心理契约的维持，就在于企业对员工这种追求的认同，并根据员工和企业的需要进行培训。从而最终实现员工个人和企业共同发展。心理契约的形成在员工培训中占据着重要地位，员工培训是企业与员工双方心理契约的融合点。从员工的角度看，通过有计划的系统的培训，员工可以获得语言信息、智力技能、运动技能、态度和认知策略等特定的学习成果和相对永久且不属于自然成长过程结果的能力的变化。一方面，可以使他们能够胜任现在和将来的工作；另一方面，可以使他们不仅能够满足当前雇主的要求，还能够满足未来雇主的要求。作为回报，员工会表现出更多的组织公民行为，他们会对企业提出建设性意见，回避不必要的冲突，爱护企业财产，对规章制度除了尊重其表面意思之外还尊重其实质，可以容忍与工作2024的偶尔不愉快和麻烦等等。从企业的角度看，企业通过有计划的、系统的培训、不仅可以提高员工的关键知识、技术和能力，而且可以提高员工对企业文化的认同，赢得员工更高的满意度和忠诚度，从而取得更好的经营业绩，更有信心迎接竞争性挑战，并最终创造价值或赢得竞争优势。在整个员工培训作用过程中，企业和员工之间能否建立良好的心理契约，直接影响到企业的发展。
3.基于心理契约的薪酬管理
内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。薪酬的内部公平是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。在这种比较中，薪酬是否公平是员工的主观感受，不同的员工有不同的公平感受。因此，在薪酬管理中，应该更加注重心理契约的建立。企业薪酬管理的重点应该从物质上转移到心理层面上，要保证员工在心理上的公平感，同时采用科学的薪酬方案，将内部公平和外部公平兼顾起来。
4.基于心理契约的绩效管理
心理契约的创建与绩效管理效能的提升之间存在着密切的联系。无论经济性契约是多么优厚，一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时，他的工作绩效会有着本质的差异。人们能否有效地工作，是否会对组织及其长远发展目标产生责任感、忠诚心和热情，以及他们能否从自己工作中得到满足感，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。然而，作为一个有效的绩效管理系统，目的就是要从雇员的心理需求出发，充分调动员工的工作主动性，将员工的活动与组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率及组织效益。因此，绩效管理的一项重要目标就是对员工进行开发，尽快与其建立起良性的“心理契约”关系，以使他们能更加有效地完成工作。根据“心理契约”管理理论，人们对组织心理契约失信的知觉往往会对自己的创造劳动成果的过程造成极大的影响，低工作效率将导致低工作绩效，低工作绩效只能得到低报酬水平，低报酬水平很有可能又会在职工中产生完全对抗的行为。管理者感受到职工对心理契约的失信，与职工感觉到的组织对心理契约的失信是相互对应的，而且这种只有在绩效管理中才能反应出来的逻辑循环关系，并不是所有的正式契约所能做出充分与合理解释的。有效的绩效沟通对心理契约具有修正作用。绩效沟通不但是组织持续提高绩效的有力工具，而且在绩效沟通过程中，有助于彼此了解期望，增加互动感知，并对心理契约起到修正调节的作用。
5.基于心理契约的职业生涯管理
职业生涯管理是竭力满足员工、管理者、企业三者需要的一个动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业职业生涯管理是以提高企业人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与企业发展需求的结合实现企业的发展。从某种意义上说，职业生涯管理就如同企业与员工签订了长期的心理契约。职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要。与组织内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划，即力求满足职工的职业生涯发展需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业生涯管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业生涯管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终职业生涯管理活动的失败。
四、结论
管理者创建并维护一份让员工满意的心理契约不仅能够让员工在面对困境时，较好的控制情绪并彼此理解、沟通协作，疏导不满情绪，减轻压力，而且能够营造良好的文化环境，维持企业的高昂士气，使企业提高应对环境的应变能力，顺利实现战略目标。因此，将心理契约的理念融合到企业人力资源管理的过程中，这是人力资源管理发展的必然趋势。
参考文献
伊特韦尔等.新帕尔格雷夫经济学大辞典(第三卷)[M].北京：经济科学出版社,1996
[2]科斯，哈特.契约经济学[M].经济科学出版社,2003
合同管理心得范文第2篇
关键词：跨国并购整合模式
在企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家PeterF?Druker在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（PeterF?Druker，1999）。波特在对“财富500强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5年之后，70％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Michael?E?Porter，2003）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。
跨国并购整合中存在的问题
由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题：
高层管理者之间的矛盾冲突。并购双方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。
部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。
不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。
从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式分析
在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。
基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式的内涵
核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。
根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图1所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图1中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。
基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础；而职能活动层次整合是并购整合管理的切入点，并购的具体整合反映在这些职能活动的整合过程中。
基于核心竞争力的跨国并购管理模式的层次整合
核心及要素层次整合基于核心竞争力的跨国并购的最终目标是通过整合管理，实现双方资源的相互互补性渗透，强化企业的核心竞争力。根据跨国并购整合管理模式，企业跨国并购的整合管理活动应以战略性资产的整合为导向。
培育战略性资产导向的整合管理活动，是第一层次的整合，是建立在对管理要素、知识要素和价值观要素的识别基础上，通过对双方管理、知识和价值观的识别，界定相互之间的互补性和兼容性，然后通过具体的职能管理活动得以落实。
在战略性资产要素层次的整合管理过程中，根据并购双方的战略依赖性和组织独立性程度的高低，可以采取不同的整合方式。这主要有控制公司型、保护型、共生型和吸收合并型四种类型（图2）。其中吸收合并（Absorption）和保护型（Preservation）是比较极端的方式，多数跨国并购整合的结果是既互相依赖又保持一定自治的混合体。在吸收合并（Absorption）情况下，整合意味着跨国并购双方长期形成的营运、组织和文化等全部融合。而保护型（Preservation）跨国并购整合中被跨国并购企业要求有较高的组织独立性，因而跨国并购企业必须以有限干预的方式来控制被跨国并购企业，同时允许后者全面开发和利用其自身的能力，从而使其保持相对较高的独立性。在共生型（Symbiosis）跨国并购整合中，双方企业由最初的独立逐渐转变成相互依赖，因而两家企业之间需要将保护和渗透同时并举。采取控制公司型（HoldingCompany）整合，一般情况下是由于双方企业战略依赖性和被跨国并购企业组织独立性需求较低所致。
并购过程中要素层次的整合是双方相互融合的过程，一般经历三个阶段：认知融合、经验融合和行为融合。在整合管理过程中，首先加强对认知的融合，指重视对什么样要素的融合，通过组织间差异的评估促进人们认知和思想上的变化。其次是重视对经验融合的管理，关注对认知变化与行为变化间交互作用的融合过程。该阶段对员工的正式培训、员工行为表现的考核以及管理层决策的检验非常重要，通过这些活动，可以推动管理团队和成员之间的交流以适应新的环境。最后是关注更为直接的行为融合，即指导员工学习“如何做”，在这一阶段，团队工作是一种常见的方式。
职能层次整合管理对战略性资产及要素层次的整合管理分析，主要是提出思路，具体落脚点在企业各项具体职能活动中。以下就研究开发、人力资源、企业文化、组织机制职能的整合管理提出建议思路。
研究开发的整合。研究开发能力是企业核心竞争力的关键。跨国并购实践中，双方企业研究开发的整合是跨国并购后企业获得维持和发展其核心技术的重要途径。这里的研究开发的整合可能是“盘活”跨国并购双方已有的核心技术；也可能是其中一方已有核心技术的拓展使用；还可能是双方已有技术耦合出来的核心技术，双方都因此而获益，从而增强了双方的核心竞争力。例如，我国首都钢铁公司跨国并购了美国麦斯塔工程设计公司70％股份，因而获得后者先进的轧钢和连铸技术。这次跨国并购有助于首钢在重型冶金机械设备方面设计和制造核心技术的形成，提高了其研究开发能力。
人力资源的整合（TheIntegrationofHumanResources）。现代企业越来越多地建立在知识的基础上。在生产诸要素中，人力资本要素扮演着最为关键的角色。学习型组织的提出和倡导者PeterM?Senge特别强调人力资源对企业的重要性，指出“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”（PeterM?Senge，2002）。
在人力资源整合中应该遵循的一个根本原则是整合后的企业人力资源价值（HRV：TheValueOfHumanResources）要大于整合前双方企业人力资源价值之和。人力资源价值是由所有企业员工的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力和企业管理技能等构成。
在具体整合中，基于核心竞争力的人力资源整合，首先，要求保持人力资源的相对稳定性。因为这关系到以个体为载体的知识和技能积累和以组织为载体的个体知识和技能的有效联结，如果不能保持人力资源队伍的稳定而导致人员大量流失，可能会带走具有战略性资产特征的关键人才。其次，要特别注重对关键技术人才和管理人才的留用和整合。在处理人员相对稳定和留住关键人才的关系上，前者是基础，后者是目的，最终是为了培育企业的核心竞争能力。
企业文化整合。企业文化是指在企业内部将各种力量统一于共同方向上的由共同价值标准和价值取向构成的各种行为规范。企业文化一经形成，就具有相对的独立性、稳定性和无形性，对企业的生产、经营活动具有巨大的能动作用，如导向作用、凝聚作用、规范作用和激励作用等。
由于企业文化是经过企业成员集体创造、认同的，因而在其内部具有共性；而相对于外部则又具有个性化，不同企业的文化差异往往很大，呈现出广泛的多样性。为了方便研究，将企业文化大致分为四种不同类型（表1）：独裁型、官僚型、团队型和个性型。在跨国并购中，尽管双方企业都有自己独特的企业文化，但是当目标企业被跨国并购时，双方企业文化的变迁是不可避免的。并购企业应该把握文化变迁方向，并且有意识地通过双方企业的努力，实现跨国并购后企业文化定性，也就是将若干种不同的企业文化，经过融合、替代或保持企业文化独立方式，形成一种新的企业文化，这是企业文化整合的基本涵义。
组织机制整合。组织机制的整合过程是一个与组织资源重组紧密相关的组织再造过程，而组织机制重组则是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。企业并购后的整合过程本身是“创造性破坏”过程，因而可以把组织机制整合看作是对公司能力进行更新的一种手段。核心竞争力的刚性特征阻碍了企业的创新，而组织在长期发展中不合时宜的惯例和规范以及其他消极因素也降低了企业的效率，因而可以把并购整合过程看成是流程重组的时机，而组织流程重组就是培育和更新核心竞争力的一种重要途径。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置、组合双方不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加速公司核心能力的成长，这是组织机制整合的重要功能。
参考文献：
1.彼得?圣吉.第五项修炼.东方出版社，2002
2.德鲁克.管理的前沿.上海译文出版社，1999
合同管理心得范文第3篇
【关键词】综合医院;护士长;核心能力;珠海市
20世纪90年代，核心能力是由管理学家Prahalad等［1］提出的一种企业战略新理论，我国于21世纪初将核心能力引用到护理专业领域。护士长是医院基层管理的领导者和组织者，不仅参与病房护理质量管理、护理业务技术管理和协调沟通工作，还要参与医院护理科研、教学等工作，特别是核心能力的高低直接影响临床护理质量的高低，我国对护士核心能力的研究已具有一定规模，但对护士长核心能力的研究较少，不同层级综合医院对护士长核心能力研究更少。2016年2～8月，我们通过调查珠海市9所不同等级综合医院护士长核心能力需求现状，根据不同等级综合医院护士长核心能力各维度的权重，分析不同等级医院护士长核心能力需求的差异和影响因素，有针对性地构建各等级医院护士长的核心能力模型，从而为不同等级医院护士长的选拔、任用、培训和评价提供专业性、针对性、实用性依据。现报告如下。
1对象与方法
1．1调查对象
根据综合医院的等级，从珠海市20余家医院分层随机选取三级医院、二级医院和一级医院各3家，随机抽取96名护士长作为调查对象，均为与医院签订正式劳动合同，工作1年以上，自愿参与本研究者。
1．2方法
1．2．1调查工具①一般情况调查表:包括性别、年龄、婚姻状况、学历、职称、科室、人事状况、工作年限、护理管理工作年限。②护士长核心能力评价量表［2］:由基本素质能力、临床专业技能、护理管理能力、人际关系能力、护理科研能力、护理教育能力6个维度41个二级指标组成，采用Likert5点计分法表示指标重要性，其中1～5分分别代表完全不需要、不需要、一般需要、比较需要和非常需要等项目，分数区间为0～235分，得分越高说明护士长核心能力的需求越高。1．2．2调查方法在征得被调查者同意后，采用无记名方法由调查员使用统一的指导语发放，当场回收。此次共发放调查表100份，回收有效问卷96份，回收率96%。
1．3统计学方法
采用SPSS23．0统计软件进行数据分析。计量资料采用t检验、单因素方差分析。以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1本组护士长核心能力各维度得分情况见表1．2．2本组护士长核心能力二级指标排名情况见表2。2．3不同医院等级、职称的护士长综合核心能力得分情况见表3。2．4不同等级医院护士长各维度核心能力得分情况一级医院得分从高到低依次是基本素质能力(4．80±0．37)分，临床专业技能(4．74±0．45)分，护理管理能力(4．57±0．60)分，人际关系能力(4．34±0．48)分，护理教育能力(3．67±0．67)分，护理科研能力(3．56±0．70)分;二级医院从高到低依次是护理管理能力(4．38±0．76)分，临床专业技能(4．38±0．66)分，护理科研能力(4．26±0．91)分，护理教育能力(4．15±0．84)分，基本素质能力(4．08±0．77)分，人际关系能力(4．00±0．99)分;三级乙等医院从高到低依次是护理管理能力(4．71±0．41)分，护理教育能力(4．58±0．56)分，护理科研能力(4．57±0．67)分，人际关系能力(4．46±0．57)分，临床专业技能(4．46±0．62)分，基本素质能力(4．23±0．85)分;三级甲等医院从高到低依次是护理管理能力(4．58±0．54)分，基本素质能力(4．42±0．77)分，临床专业技能(4．39±0．66)分，人际关系能力(4．36±0．57)分，护理科研能力(4．18±0．69)分，护理教育能力(4．09±0．78)分。二级医院、三级医院对护理教育能力、护理科研能力需求较高，与一级医院比较差异有统计学意义(P＜0．05)。
3讨论
本次调查医院为珠海市三级医院、二级医院、一级医院各3所，抽样具有代表性，从统计结果来看，护士长护理管理能力得分较高，科研能力及外语能力得分偏低。护士长综合核心能力与职称、医院等级存在差异，但差异无统计学意义(P＞0．05)，从各维度来看，二级医院、三级医院护士长护理教育能力、护理科研能力得分较高，与一级医院比较差异有统计学意义(P＜0．05)。护士长的管理能力是护士长最首要、最基本的能力，管理能力包括沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决策与执行能力、培训能力等。而人际关系能力是有效管理的基础，丰富的人际关系有助于管理者处理各种问题，因此，对各等级医院来说，护理管理能力是护士长必备的［3］。而目前大部分医院护士长是从工作多年的护士中选聘出来的，护理管理人员性质属于经验性沿袭传、帮、带的常规，在管理意识、管理技巧方面与世界先进科学管理有很大差距。对护理管理能力的量化有助于选聘更优秀的护士长。总之，护士长能充分挖掘每个护士的“闪光点”，通过对护士真实能力和工作潜力的评估，从而安排合适的工作［4］。护士长作为医院基层护理的领导者和组织者，其能力和管理水平高低直接影响科室和医院护理队伍的质量。护理教育能力即护士长对下属、护生的教育、培训、组织课堂和指导的能力，护理教育能力较好者对下级护士培训比较到位，对于整个护理队伍能力的提高有很大好处［2－3］。目前，临床一线护士长大多通过继续教育取得当前文化程度，未经思维方式及护理科研的培训，且长期工作在临床第一线，繁重、琐碎的工作导致其无时间和经历进行科研［5］。一级医院护士长科研意识及科研能力有待提高;二级医院、三级医院护士长外语能力有待进一步提高，护理科研能力的提高有助于整个护理学的发展。护理管理能力、护理教育能力、护理科研能力应是筛选护士长非常重要的参考指标，各项能力的量化考核有助于更好地评估各备选者能力，结合医院等级及需求，从而选聘更优秀的护士长，打造超强的护理团队。
参考文献
［1］樊落，席淑华．护士核心能力的内涵及特征界定［J］．护理杂志，2010，27(10):1550－1569．
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合同管理心得范文第4篇
（一）财务共享的目的主要是指为了使流程、资源都得到整合，进一步使企业达到规模化发展。在操作过程中，我们将不同国家、不同地点实际的会计业务共同送到一个共享服务中心进行集中的记账和作业报告，如此方式保证了会计记录和报告的规范、结构统一，同时，也一定程度上节省了人工成本，更有效的提升了财务管理效率及质量。由此可见，财务共享中心具有反应速度较快、营运成本较低以及管理方面的风险较小等特点，也正是因为各项特点，使得财务共享中心广泛受到社会各界的青睐。（二）财务共享中心具有一定的管理控制性。它体现在对于企业某些会计职能的管理和某些规章制度的监控等方面。对于会计职能的管理来说，大多体现在总账会计的事务记录、结算和最后的合并等方面。而对于企业规章制度的监控职能来说，从企业运行过程中两个方面所编制的报告中就可以看出来，一是盈利能力，二是预算标准化。（三）财务共享中心具有基础操作性。财务共享中心的基础操作性在一个正常运转的公司中主要体现在：企业的固定资产、工资支付、应收账款、应付账款，甚至包括账单、发票等一系列财务工作中。其中，职能管理以能够做到清晰分配为主，例如，应收账款和应付账款中依照数据处理、票据管理规则和合规的审核等职能为主,而2024账单、发票的管理职能主要有制作、发送税务发票以及为后期检查提供需要两方面账单的数据质量等职能。（四）财务共享中心具有战略规划性。全面分析企业成本、细致规划现金流、整体筹划税收以及投资规划和预算企业战略都包含在财务共享中心的战略规划性特点中。
二、财务共享中心成立的意义
（一）有效降低了企业的运行成本。施工企业的项目经济收益的好坏直接与建筑施工企业运营成本的管理有很大联系，所以,企业项目运营成本的管理在企业未来发展中占有很重要的地位。建筑施工企业的任何一个项目的正常开展无疑都需要大量资金的支持,而财务共享中心正好可以起到帮助施工企业减小财务管理成本的作用。财务共享中心的成立不仅能够加强项目运营成本的管理，而且也能降低财务部门运行项目成本,并在一定程度上提高了财务部门的工作效率。因此，在经济发展处于中游的城市中成立财务共享中心能够有效的将企业财务运营成本管理的最大利益实现，带动整个城市经济的发展。（二）一定程度提高了财务数据的准确度。专业型人才是建筑施工企业成立财务共享中心过程中不可或缺的。在尚未建立财务共享中心时,建筑施工企业为了便于能在地方实现财务业务，需要让财务部门相关人员对会计核算系统要全面掌握，这就要求对工作人员进行全方位的培养。但在财务共享中心建立后,不同专业的工作人员只需掌握本专业的专业技能，达到术业有专攻，就能很好的完成企业的财务工作。很大程度上避免了工作人员工作中因专业知识紊乱而出错的情况,同时也大大提高了工作效率以及财务数据计算的准确度。（三）提高了企业整合能力以及核心竞争力。首先，从财务共享中心中所呈现出的财务数据的2024