前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇合同管理的价值范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
合同管理的价值范文第1篇
关键词：EVA 成本中心 价值管理 业财融合 工作模式
一、引言
（一）问题的提出
自2010年国资委宣布在全体中央企业推行EVA企业绩效评价系统以来，经济增加值取代净资产收益率等传统会计利润类指标成为中央企业业绩评价主要考核指标之一，其权重和考核办法也不断得到提升和修订。以大型供电企业业绩对标指标体系为代表的国家电网公司业绩评价模式也更加注重财务考核与非财务考核指标的融合、更加注重短期成本收益水平与长期价值管理的平衡，也更加注重以全面预算管理为切入点的企业投资成本与价值管理，价值管理经营效益管理思想深入各考核体系和工作落实中。
但是，EVA价值管理体系对于企业来说不能只是简单的表层考核方式，更应是一种业务活动指导思想和工作目标，促使企业以价值管理思想和目标改变传统财务与业务计划分离、目标相背的业务可行性决策方式和管理方式，考虑资本成本，体现股东、经营者目标的多元化，并在企业经营过程中，尽量平衡各主体的利益关系。因此，如何深入开展业务与财务活动的融合使得财务活动引领企业价值创造、业务活动符合企业长期价值管理目标是企业在落实中央企业经营业绩考核办法和适应考核环境亟待解决的问题。
（二）价值管理与经济增加值
1、价值管理
国外学者Anne Ameeles（2002）指出“价值管理是指导企业资源分配的全过程，它整合企业的全部资源，然后通过企业各种管理和流程环节，形成价值流系统。通过识别各种投资机会和投入产出效益分析，将企业的资源分配到产出比率最高的环节和流程，从而最大化股东财富”。
汪平在《基于价值的企业管理》（2005）一文中认为，价值管理是现代企业在整个世界宏观经济开放条件下的必然，它来源于企业价值最大化的理财理念。在具体操作层面可以通过现金流贴现模型来实现，它汇聚了企业的各个部门、各个运营流程、各个支撑和决策系统的关键角色，又将预算、考核、激励等融为一个闭环的流程。
从以上两种观点均可看出，尽管对价值管理的概念描述视角不同，但他们一致认为价值管理是融合企业财务与业务各部门各项管理资源和活动的管理决策支持流程。
2、经济增加值
《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经济增加值考核细则中描述，经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。其计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率，其中税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项）×（1-25%）。
从上述计算公式及各计算调整项可以明显看出，经济增加值考核理念一是关注资本使用成本和资产管理质量，二是注重企业长期价值管理，它是促使企业不断提高管理水平形成一种运营成本最低、投资成本最省、价值链条最优的资本管理模式。
3、成本中心及其考核
企业内部一个责任中心如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类责任中心称为成本中心，成本中心中产出物不能明确用财务指标来衡量的或者投入和产出之间没有密切管理的单位成为费用中心。由于费用中心的工作质量和服务水平很难量化，只有把其对应业务部门的责任目标与企业价值目标协同一致，才能防止部门利益伤害企业整体利益。
对于内部单位基本为没有供货来源、市场选择、价格制定等短期经营决策权和投资规模、投资类型等投资决策权的成本中心的市级供电企业来说，财务、业务部门协同致力于企业价值目标工作模式的构建具有重大意义。
二、“三对”促“三协”业财协同目标描述
（一）“三对”促“三协”业财协同概念
根据《国家电网公司“五大”体系建设总体方案》、《深化财务集约化管理实施方案》的总体思路及财务集约化深化应用的工作部署，A公司推出“三对”促“三协”财务业务协同整体实施方案，即通过“业务对口，流程对接、管理对标”，促进“过程协调、攻坚协助、目标协力”，推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，促进财务与业务高度协同，最终实现财务业务有效衔接、高度协同，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，不断提高财务管理现代化水平，为公司科学发展提供坚强有力保障。
（二）“三对”促“三协”业财协同指导思想
A公司通过建立 EVA 管理“PDCA 循环”，将价值创造过程划分为四个环节，分别是：Plan（规划与计划）、Do（执行与落实）、Check（检查和控制）、Action（处理和改进），建立起各环节互动闭环的EVA 价值管理循环，对价值创造全程进行过程管控。
P（规划与计划）：该环节主要是分析公司生产经营现状，结合上级考核和公司管理、发展需求制定战略规划，明确公司价值管理提升着力点和关键点，梳理流程、建立长效机制，以价值管理理念引导公司可持续发展。
D（执行和落实）：该环节主要是利用“一根链条，两张网”锁定“五个重点”。即以全业务链过程管控为依据，以全面预算、综合计划为手段，锁定“全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升”五个方面，重点展开财务业务协同推进工作。采取“打基础、理流程、建机制”的工作方式，细化明确职责分工，重新梳理流程，夯实管理基础，建立长效机制，全面提升财务管理水平。
C（检查和控制）：该环节主要是对计划的前瞻性、纵向层次性、横向协作性和执行落实与计划目标的差异点、过程风险点进行监控和分析，及时发现并有效控制暴露的问题，提出改进方法、制定改进措施。
A（处理和改进）：该环节主要是对执行落实结果进行评价、考核兑现，并通过检查和控制分析对规划和计划进行选择性调整、对执行和落实流程进行优化并健全检查和控制方法、频度。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的目标
由于“三集五大”企业管理新机制、新要求的建立和提出以及国有企业现代化改革的不断深入，财务与业务工作模块条块分割、业务流程信息传递不及时、纵向职责界面不清、横向集成融合困难的现象仍然存在，“三对”促“三协”财务业务协同模式就是要打破这种“管理分散、流程割裂、各自为政”的局面，实现全业务链的过程管控。要实现财务与业务高度协同的工作局面主要要实现以下“四变”：
一是改变目前财务、业务条块分割的现状，扭转财务集约化“管理集成难、工作常态难、流程优化难”的局面；
二是改变思想认识不完全到位、对深化财务集约化实施方案理解不深、研究不透、实际工作中“自转”的现象；
三是改变由于历史沿革、企业机制制度不健全而造成的纵向职责界面不清、横向集成融合难的局面；
四是改变自身长期管理基础不扎实的状况，特别是传统会计利润类指标考核方式下预算管理、资金管理等带来的惯性思维问题。
A公司通过以上“四变”最终达到协同意识显著增强、协同流程深度融合、协同主体高度一致、协同效能全面提升的业财融合工作模式，为企业以价值创造、价值管理、价值提升为核心的EVA业绩评价模式的推行营造了良好的工作氛围。
三、“三对”促“三协”业财协同工作内容
（一）“三对”促“三协”管理工作流程图
（二）“三对”促“三协”管理工作流程说明
平衡计分卡业绩评价模式从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度强调了企业外部评价指标与内部评价指标、成果评价指标和导致成果出现的驱动因素评价指标、财务评价指标与非财务评价指标、短期财务指标和长期财务指标的平衡。一个有效的平衡计分卡应是围绕企业战略所建立的各指标的因果关系链。“三对”促“三协”管理工作流程就是通过沟通与联系阐明企业愿景或达成具体业务共识、制定工作目标值并协调战略行动方案和分配资源、反馈与学习再改进并最终确保各指标因果关系链完整有效这样一种工作模式。
1、业务对口
（1）以定期的对接会为主要业务对口形式
“三对”促“三协”整体实施方案首先通过建立财务、业务定期召开工作对接会议的机制，全方位、深入地实现业务对口。目前A公司对接会主要在财务与营销、生产、基建等主要业务部门之间进行，采用按季度定期召开、遇到特殊事宜不定期召开的形式。
（2）划分对口工作的管理层次
A公司将财务与业务对口工作按三个管理层次划分，即分管业务的副总经理与分管财务的总会计师公司领导层面、财务与业务部门主任的中层管理层面、负责具体业务的专责层面。
（3）各管理层设定对口工作目标
对三个管理层面提出“7-2-1”的管理目标，要求专责层面对口完成70%的常态工作，中层管理层面及时完成20%的协调工作，公司领导层面重点关注10%的职责分配、历史遗留等难点问题。各层次责任明确使得对口工作针对性强，各层次衔接紧密、交流通畅、措施得力。
（4）业务对口会议的三个保障
一是在会前，财务与业务做足功课，将所有需要协调的问题先逐一核实、沟通意见，达成初步共识，确保对接会的工作目标一致，避免会上出现职责界定不清的现象；二是在会上，财务、业务针对具体问题讨论解决措施，制定切实方案；三是在会后及时出台会议纪要，明确职责，按时点要求落实会议部署，建立跟踪反馈机制，对接工作实现有效推进。
2、流程对接
（1）将全业务链过程作为业务流程对接的“一根链条”
业务流程对接中，以前端业务为起点，到流程的终点，对涉及的所有流程点重新梳理，同时将现有流程与标准流程对照，寻找差距，不断优化。同时逐步拓宽流程对接范围，围绕工作重点难点，在多个方面展开财务与业务的对接。
（2）全面预算、综合计划，作为业务流程覆盖的“两张网”
利用公司年度综合计划把握项目进度和全面预算管理体系把握资金进度实现对公司业务全貌的覆盖，并结合综合计划、全面预算重点对经营指标的业务量变动进行跟踪及管控，实现财务指标紧跟业务实绩。
（3）注重流程时间节点、环节的衔接落实
为落实流程对接具体措施，在时序上按照全业务链的时间进度，明确各业务流程环节上的职责分工、完成时间、配合方式，每一时间节点的工作任务布置到位，工作目标下达到人，保障财务、业务各部门在复杂工作流程中的有机衔接。
以项目转资为例，建立定期转资例会的对接机制，每次例会前财务即联系生产、基建、物资部门，梳理转资项目，掌握转资工作现况。例会时各部门协商明确现一阶段转资任务，制定量化的目标时间进度，转资各环节的工作安排按时间进度落实到人，下一次例会时将对照实际完成情况进行分析和跟进，以保证工作任务的衔接与推进。
（4）强调流程对接成果的固化
在业务流程对接过程中，针对具体业务流程制定不同的固化措施，对一般性的流程，采用会议纪要的形式予以确定，并在以后的会议中回顾、监控执行情况；对重要的流程变更，制定相应的管理办法及文件，将管理要求固化为长期规范。
3、管理对标
在业务对口及流程对接过程中，管理各层面的标准对照统一即管理对标，既是对接工作的主要任务和基础依据，也是“三对”促“三协”业务协同的工作目标，具体包括财务业务管理流程的整改规范、管理文件的解读落实、各标准的融通等。
（1）财务业务管理流程的整改规范
在财务、业务紧密相连又独立的管理流程中，需要统一性的标准。对照财务督查、审计专项检查发现的问题，从业务源头开始，直到财务末端，梳理整改整个业务链条上的不足与问题，糅合财务、业务管理要求，形成整体流程的整改规范。
（2）财务业务管理文件的解读及落实
对照新出台的国网公司统一的业务流程和管理制度，财务业务共同完成2024文件的解读，对比新标准，将差异点、变化点宣贯到参与对接各部门，并落实制度到位。
（3）财务业务管理标准的融会贯通
对接工作中，财务在宣贯财务管理标准的同时，也进一步了解业务部门的管理需要和标准，通过将财务、业务二者的管理标准的深入分析和掌握，进一步融会贯通，同步提升二者间的管理水平及融合程度，实现标准的统一。
4、过程协调、攻坚协助、目标协力
通过“业务对口”、“流程对接”、“管理对标”的全面实施，实现财务、业务管理流程的协调配合一致，面对工作任务和困难相互协助攻坚，统一财务业务目标以共同协力完成。
（三）“三对”促“三协”财务业务协同的组织机构设置及运行
为保障财务业务协同的机制运行，公司成立财务业务协同工作领导小组，公司总经理及分管领导分别担任组长及副组长，成员包括了营销、基建、生产、财务等主要参与部门的负责人。领导组下设办公室，财务资产部牵头负责办公室日常工作。同时，采用财务业务协同管理意见、控制报告、评价报告等工作载体，规范机制运行，并强化协同方案的落实，及时反馈及考核工作开展情况。
四、“三对”促“三协”业财协同工作成效
“三对”促“三协”财务业务协同方案从2011年下半年开始实施以来，公司财务管控的宽度、高度、深度和细度明显提升。在宏观上，EVA方法不是单纯的业绩评价指标，而是作为财务管理体系基础和企业业绩评价方式、激励手段、经营理念的思想得到各业务部门的广泛理解和认同，通过EVA把企业资本预算、战略规划、业绩评价有机结合起来，防止部门利益伤害企业整体利益；在微观上，财务协同业务部门在全面预算管理、工程项目管理、风险监控防范、会计基础管理、资金效能提升这五个方面开展全方位对接取得显著成效，不仅解决了长期积压的管理难题，如往来挂账数量巨大、工程决算及转资滞后、预算执行不到位、前端业务源头存在风险隐患等，还通过财务业务的协同推进，建立起长效工作机制，全业务链管理水平显著提升。
（一）全面预算管理
一是将价值管理思想融入到项目预算编制中，大力推行项目可研经济性和投资可行性审查；二是完善了业务预算编制，细化了预算项目，改变了以往业务预算编制缺乏依据、内容粗放、无法有效预算管控的状况，通过精细科学的28张预算表单，实现所有费用项目纳入预算管理；三是从预算编制开始加入风险防范要素，发挥了预算的事前风险控制功能。
（二）工程项目管理
一是大大加快工程竣工决算速度，实现工程投运即完成80%以上入账结算工作，决算可在批复后2周内完成；二是理顺工程项目转资流程，明确分工职责，彻底扭转转资滞后现象。
（三）风险监控防范成效
以各项财务专项检查、审计为契机，以检查结果为依据，通过开展全方位的财务业务对接，共同完成整改，实现财务、业务风险全面防控。
（四）会计基础管理
一是清理完成历史遗留1年以上未达账项，建立机制彻底消除未达账项跨月问题；二是有效清理业务费等不明款项，并建立长效的业务财务对接机制从源头保证了月度不明款挂账零发生；三是清理了大量历史遗留工程预留款，3年以上预留款项全部清理完毕；四是完成所有临时接电费合同的清理，及时结转超期接电费。
（五）资金效能管理
公司现金预算执行率由95%提高到100%，为企业合理安排筹资、投资规划，降低资本成本奠定了基础。
五、结束语
EVA作为目前现代企业制度下“股东财富最大化”最佳的考核工具，实现了股东、管理者、员工三方利益的平衡，促使企业转变投资经营理念、有助于国资委履行出资人职责科学配置资源和促使企业自觉调整过剩产能，但其理念的推进和价值创造过程离不开企业业务和财务的深度融合与目标匹配。A公司通过“三对”促“三协”财务业务协同工作模式的构建，解决了内部成本中心单位责任目标与企业价值目标的冲突问题以及全面预算管理、工程项目管理、资金效能管理等业务管理流程与EVA价值管理的衔接问题，是新形势下财务管理提升的重要举措探索，对于促进企业经济价值提升具有重大意义。
参考文献：
[1]国务院国有资产监督管理委员会令30号. 中央企业负责人经营业绩考核暂行办法.2012
[2]国务院国有资产监督管理委员会令22号.中央企业负责人经营业绩考核暂行办法。2009
[3]Value Based Management Control Processed to Create Value Through Integration：A Literature Review，Vlerick Leuven Gent Management School，2002
合同管理的价值范文第2篇
Abstract: The paper mainly introduced the intergration of value management and market value management which select the most suitable financial evaluation method for enterprises and at the same time provide the reference for improving the enterprise value for related enterprises, avoiding the potential financial risks and better financial management.
关键词：价值管理；市值管理；企业价值最大化
Key words: value management; market value management; business value maximization
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0170-02
0 引言
价值管理（VBM），即以价值为基础的管理，已经成为一些公司进行公司管理，战略决策，过程控制，业绩评价和合并扩张中的基本取向，但是将市值管理与价值管理的集成应用于企业财务管理之中，是很多企业未曾尝试过的一种新型财务管理模式。正确利用这种新模式为企业创造出更大的价值，帮助企业实现资本的保值增值，使企业在日益多元激烈的竞争中常立于不败之地。
1 价值管理
价值管理（VBM）又称为基于价值的企业管理，是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式，它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。综合各种文献，得出价值管理（VBM）是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值，实现股东价值的增长。
2 价值管理挑战传统财务管理方式
随着企业经营竞争格局的变化尤其是资本市场的快速发展，企业价值的外在表现呈现多样性（如场面价值，市场价格）和复杂多变性。财务上首先追求的是企业的内含价值，并可由企业未来现金流量贴现（DCF）模型来决定。这一原理不仅成为企业管理的基本理念，也变成一种可操作的管理制度要求。
在我国很多企业的财务管理中，并没有做到真正将VBM的理念与其经营决策， 财务行为，控制体系有机结合。价值管理要求管理者在公司层面的各种重大问题（如产品市场的选择，市场细分，目标市场选择和全球竞争等）的战略决策都应以VBM为基础，关注未来较长时期的收入现金流量。但是很多公司现行的战略决策并没有充分彰显公司的未来发展潜力尤其是独特的商业模式，或者说战略目标经常与战略手段之间本末倒置。首先，一些企业崇尚对企业规模增长及速度的盲目追求：“再造一个xx公司”，“实现公司的跨越式发展”等仍然是不少企业战略的关键词，而单纯的规模导向有时会直接损害企业价值，企业的发展速度必须与企业财务资源供给能力和管控水平相匹配，才能做到健康良好的发展，不会出现因为扩张而导致破产的结局。
没有立足于VBM 建立以价值增值为目标的预算程序，未能通过预算体系探寻和明确企业价值目标定时间里经营上的关键驱动因素和财务短板，没有把预算贯穿于落实经营策略使得很多公司的企业预算管理始终无法摆脱简单的增收节支工具和上下讨价还价的制度困境。而且，尽管理论和实践都已经证明业绩评价如果过于关注短期会计利润，不但无法准确反映公司创造的价值，更会使公司的管理者过分重视和维持短期财务成果，放松必要的资本投资去追求长期战略目标。但无论是中国企业还是证券监管部门对上市公司的业绩监管都没有摆脱对会计绩效指标的过度依赖。
3 市值管理：财务资本管理新标杆
价值管理主要致力于价值创造，而市值管理不仅要致力于价值创造，还要进行价值实现，是一种新型财务管理模式。随着资本市场的纵向深向发展，尤其是我国主板，中小板和创业板的齐备，为我国企业推进市值管理提供了必需的市场环境，市值已经取代传统财务指标成为企业资本新标杆。公司市值是其内含价值的外部彰显，不仅能透视出公司的财务状况，更是公司核心竞争力，发展前景，治理水平和经营能力的现实反映。
基于内含价值的财务决策和基于市值的财务决策各自有不同的关注点，具体可以表现为：①基于内含价值的财务重点关注商业经营，企业盈利模式与产品毛利水平，强调公司战略对主营业务的推动作用，追求行业领域之内的领先地位，注重营业规模和盈利能力的持续性与成长性。基于市值的财务决策更重视行业平均市盈率或市净率――即市场给每个行业的平均估值水平。内含价值主要关注公司的未来，但市值更偏重于现在。②内含价值着眼于投资者盯住企业创造现金流和内部有吸引力的现金股利分配能力，市值管理偏重于引导投资者盯住市场，获取资本利得（股票价差）实现其投资预期。③基于内含价值的财务管理，特别关注企业经营产品的寿命周期出于何种阶段，财务理论应经说明了不同阶段的融资方式，投资政策和股利分配的具体策略，比如产品初创期应以引入风投为主，并保持较低的财务杠杆；产品进入成长期则是IPO的大好时机。而基于市值的财务决策理念与此不尽相同，市价“低位投资，高位融资”，是最突出的财务战略要领。比如股市高峰时，缩减投资，储备现金，并适当降低负债以保留债务融资的空间；股市低迷时，公司应利用资产低估的机会，调动储备财务资源进行有规模的并购投资。
4 企业财务管理新模式：整合价值管理与市值管理
财务管理应是基于价值管理与市值管理的整合与集成。整合了市值管理的VBM框架实际与股东机制的财务管理体系，兼顾公司内外，提升内含价值与关注市值信号并重，综合运用多种价值经营方法和手段，以达到公司价值创造最大化的最终目的。其包括内含价值的创造和市场价值的实现两方面内容，分别对应于提升内含价值和市值两个层次的目标。
这种集成管理模式作为一种新型财务管理模式，可以避免单一价值管理的片面性，具体包括四项内容：一是价值评估是公司的内含价值的测算与分析过程，是市值的基础，而且非上市企业也可以模拟上市公司进行估值，所以非上市企业也可以通过类比同行业企业或标杆企业的市价进行市值管理，因此，市值管理并不仅仅限于上市企业。二是价值经营是内涵价值的实现和管控过程，包括核心竞争能力配置，财务收益的实现，风险管理等，这是整合管理的关键。三是企业价值的市场实现。即让证券市场充分反映公司的内含价值，这需要做好信息披露与沟通，不断提升公司透明度，构建和谐的投资者关系，消除市场偏见和投资者误解。四是根据公司市值相应作出财务决策。及公司的各种财务经营行为，无论是投资，融资，再融资，鼓励政策，并购扩张，企业分立或股票回购等都应基于市值变化来完成。
因此，整合型财务管理要求：
①整合型财务管理要求企业同时紧盯住商品市场和资本市场。VBM紧盯企业内含价值，提倡价值经营与价值投资的理念，强调现金折现估值技术的导入。不能错误地将证券的价格代替公司的真实价值，一味追求资本套利，试图通过在资本市场上的兼并收购等资本运营方式获得非理性的扩张和繁荣，忽视对企业内部财务管理和核心竞争力的培养。
商业战略和内含价值上都非常关注盈利模式，但现行财务管理理论很少研究盈利模式问题，似乎盈利模式与财务管理理论无关，这是财务管理的严重缺陷,因为现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但生存方式以及获利途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系，反之亦然，商业战略理论研究同样需要财务理论和工具来夯实对盈利模式问题的研究。因为财务业绩是经营战略的最终标准，提高财务业绩和公司价值的主要手段是能在竞争性商业市场上获得成功，所以创造价值最基本的办法就是识别，评估，采纳那些创造收益超过资本成本的战略，并尽可能在较长的时间里创造并保持竞争中的地位。
②整合性财务管理要求企业同时兼顾商业秘密同时增强公司透明度，提升市值管理水平。VBM模式之下的财务管理要求企业必须不断地进行商业创新和企业变革，这种创业过程正是以企业积累的，独有的经营策略和商业机密等独特竞争能力为载体，不应该披露更不应该能简单被复制。然而不断提高企业的透明度又是证券市场的苛刻要求，集成性财务管理就是达成两者的协调，尤其是借助于信息披露提升企业与证券市场的互动水平，进行高超的市值管理。准确判断市值高估或低估，这是公司财务战略过程中至关重要的环节，当公司股价明显低估或高估时，公司财务部门应在公司内部提出预警；在基于这种预警，相应做好信息沟通，采取措施调整战略，为订货与提升公司股价。如果管理层认为公司的市值为严重高估，有泡沫化倾向，则企业应做好投资者沟通，冲淡市场炒作信息，避免投资风险，当然也可以利用这一有利时间，做出增发股票，换股并购等财务安排。如果管理层认为公司的市值被低估，则需要企业做好信息披露，消除投资者误解，也可以利用这一事件实施股票回购，现金分配等以实现市值回归价值。
③整合型财务管理同时运用财务绩效与市值进行考核与激励，经市值管理整合到VBM框架之中，丰富企业业绩评价标准和薪酬计划的制定标准。在VBM体系之下，业绩评价多是从公司自身角度出发，关注纵向多期的业绩比较，重视EPS,ROE等账面收益的增长幅度。而市值管理体系下，企业业绩评价更注重行业内横向的对比，关注整个市场尤其是企业市值的升降，加入市值考核指标，才能真正全面地考察公司的价值创造能力和价值实现能力。
④整合型财务管理同时控制企业内部财务风险与外部股价变动风险。风险控制是财务管理的重中之重，但不同角度对财务风险的诠释也不尽相同。立足于证券市场的财务风险预案与数理分析中的“确定性，风险性和不确定性”事件，较为严格地区分系统系风险和非系统性风险。系统性分析则是财务研究的重点，非系统性风险则可以通过投资组合来对冲。基于VBM的立场，这种财务风险与风险管理理念和技术存在较大的局限性。财务风险一定是一个多视角，多变量，多层次的复合型概念，既有财务规模上的风险问题，也有财务机构上的风险问题；既有静态财务风险问题，也有动态财务风险问题；既有财务业务管控上的风险问题，也有财务成果上的“偏离预期”风险问题；既有财务数据风险，也有财务制度风险。整合型财务管理从风险要素，风险成因，风险表现，风险层次等方面来理解和研究财务风险并采取具体的风险管理举措，这才是现实的，集成的财务风险管理模式。
5 结论
综上所述，集成性财务管理应成为当今财务管理的主题模式。充分考虑基于证券市场条件下的财务命题，把握企业价值和股东财富的市值与形式，关注内含价值；构造财务风险的复合概念，谋求财务管理体系的全面创新和完善；财务既要研究公司的资本运作，又要研究企业商业运营和商业模式的价值创造，使财务管理模式得到升华与深化。
参考文献：
合同管理的价值范文第3篇
【关键词】 价值链成本管理 路径 应用建议
1 价值链成本管理的概念及特征
1.1 价值链的概念
价值链的概念最早是由美国哈佛商学院著名教授迈克尔?波特于1985年在其出版的著作《竞争优势》中提出来的，其目的是将价值链作为一种有效的分析工具，分析企业如何识别自身的竞争优势并采用何种竞争战略，从而帮助企业获得竞争优势。价值链包括纵向价值链、横向价值链和内部价值链。将价值链向上延伸到供应商，向下延伸到销售商和顾客，将企业、供应商、销售商看作一个整体，这是企业纵向价值链；企业的竞争对手形成了横向价值链。企业的基本活动和辅助活动构成了企业的内部价值链。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
1.2 价值链成本管理的概念
价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP 系统工具，进行全面2024、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制，可以降低价值链各环节成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。
具体而言，价值链成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化。关注核心企业与价值链相关企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，而且要考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益；二是企业实施成本管理要和价值链相关企业进行合作与沟通， 建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，企业应通过搜集、利用价值链相关企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现基于价值链的成本管理模式。
1.3 价值链成本管理的特征
传统成本管理系统是在传统机器化大生产的基础上发展起来的，由于现代科学技术的飞速发展，传统成本管理管理暴露出很多缺点，而在价值链管理思想的基础上发展起来的价值链成本管理却可以克服这些缺点。
首先，从成本管理理念上看，传统成本管理在观念上是挖潜式成本管理，而价值链成本管理在观念上是拓展式成本管理。价值链成本管理认为降低成本不再是降低成本费用绝对额，而是要考虑降低成本费用相对水平，即企业不仅要降低内部生产成本，而且要降低整个价值链上的成本费用水平，立足于企业整体价值链进行成本管理。
其次，从成本管理范围上看，传统成本管理围绕企业内部的生产经营过程，而价值链成本管理的范围着眼于企业整个价值链。它放眼企业创造价值的一系列活动，认为降低成本的关键不仅在企业内部，而且还应关注企业外部与创造价值2024的价值链要素，将成本管理的范围扩展到上下游供应商和商等企业中，通过重组和整合上下游价值链，保证企业增强核心竞争能力，降低创造价值的成本水平，从而达到提高效益的目的。
第三，从成本管理方法上来看，传统成本管理方法是企业内部全过程管理方法，而价值链成本管理方法是全方位成本管理。其不仅注重以往在内部挖潜降低成本的方法，而且通过探究内部价值链、横向价值链和纵向价值链各环节的成本费用与企业核心竞争力之间的关系，采取市场竞争分析、成本动因分析、上下游价值链分析等方法延长或缩短、扩大或整合价值链上的生产经营企业和价值创造单位，以外部成本节约与内部成本节约相结合的方式，追求在不降低企业整体竞争力的基础上，降低创造价值的成本。
2 价值链成本管理应用条件及路径
2.1 价值链成本管理应用条件
价值链成本管理相比于传统成本管理方法在诸多方面具有优势，企业想要充分利用价值链成本管理方法创造价值，需要在管理理念上做出重大革新，并建立适应价值链成本管理理念的企业管理系统。
（1） 建立成本价值链的作业流程。企业需要制定一套符合顾客需求，节约成本的业务流程.如果企业没有一个系统科学的业务流程，企业根本价值链也不能贯穿于企业生产经营适中的作业链.所以基于企业价值链的业务流程实施是价值链管理的前提和保证。
（2） 建立基于价值链成本管理的财务数据系统。采用传统的财务数据进行价值链成本，显然会制约其成本分析结果，不能满足分析要求.采用价值链成本管理，对各环节成本数据的处理，是进行价值链管理的事中监控与事后分析的物质基础.因此，建立基于制造企业价值链的成本及财务数据的2024系统，是进行价值链成本管理和控制的必要保证。
（3） 建立基于价值的财务核算系统。为提供有价值的成本资料，需要根据新的计算依据分析财务数据.通过确定各价值活动，分析增值与非增值作业，分析各环节的成本优势和劣势，可充分掌握各价值活动和成本间的关系，以提供有价值的成本信息，这是企业实施成本管理和控制的必要保证。
2.2 价值链成本管理应用路径
一般而言，价值链成本管理的应用可以从两个角度入手：一是加速价值链上的价值流动，二是降低各价值流上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。
加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成，各价值流之间衔接是否顺畅，是否有多余的价值流需要消除。然后寻找各价值流之间的联系，提高价值流循环速度。这样，一定时间内生产的产量越高，分配到各产品上的固定生产成本就越低。而且，特定资源使用时间的缩短加速了变动成本占用资金的流动。随着固定成本和变动成本的降低，价值链上的整体成本也能够控制在合理的范围内。
降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段，在企业内部，每项活动都或多或少地为企业创造价值，对企业降低成本的贡献也不同。这便要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素，将成本与所获得的收益相配比，寻找合理的利润增长点，优化每一个高成本低收益的价值流。目前许多大公司都采用了零库存方式，减少存货积压、避免存货减值，这样就使得库存这一价值流上的成本大大降低，优化了整个企业价值链上的成本。
基于以上认识，价值链成本管理路径可以依照以下步骤进行：
（1）识别企业价值链。企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。一般而言，如果2024价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动进行管理：在成本中所占比重较大或迅速增长、在价值创造中具有重要作用或潜力、成本驱动因素显著不同、竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。
（2）将成本分配到价值链各个环节。要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时，应当先确定成本分配的目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。
（3）判定各项价值活动的成本动因。成本动因是指引起产品成本发生的原因。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本右颉S捎诔杀径因是每项价值活动成本差异的根本原因，识别成本动因也就成为进行成本控制的前提。
（4）分析企业在行业价值链中所处的地位。企业价值链的优化不应局限于企业内部的业务流程，还应关注其竞争对手、相关企业，以至于整个行业的价值链。横向价值链分析，主要用于反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况。其意义在于找出与竞争对手在作业活动、成本分配等状况上的差异，选择适合本企业的成本管理方案。
（5）确定竞争战略。在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，管理者需对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理的预期目标。
3 价值链成本管理在企业中应用面临的困难
（1）数据2024困难。在价值链成本管理的过程中，存在的首要问题是企业内部数据2024比较困难。实施价值链成本管理需要建立以价值链活动与流程思想为基础的会计系统，而现行的会计系统不能满足此要求，导致价值链成本管理在实施过程中数据2024受到一定的阻碍。
（2）作业及作业增值分析难以确定。企业运用作业成本法对企业内部价值链进行管理时，首先是企业作业难以确定，在企业生产管理过程中普遍存在着作业的遗漏及重复等问题。其次就是对作业的增值分析、效率分析及效益分析时，很多时候只是在定性方面进行衡量，对定量方面研究的方法很少，导致企业的作业成本法实施效果有限。
（3）在实施标杆管理中行业同类信息难以取得。企业对横向价值链进行标杆管理过程中，企业竞争对手信息作为内部资料，尤其是企业成本信息及相关内部管理资料作为企业的商业秘密，是不会对外公开的，外界很难全面而准确地2024同行信息。而且竞争对手的成本核算方法有可能与本企业的不同，即使企业2024到了竞争对手的信息，也会由于方法不同而导致企业之间的信息不可比，从而影响标杆管理的施效果。
4 价值链成本管理在企业中应用的建议
价值链成本管理是区别于传统成本管理的全新理念，在企业中实际运用时，需要结合企业实际，构筑支持价值链成本管理的相应辅助平台，转变成本管理观念和习惯做法，力求最大限度的发挥价值链成本管理的作用，为企业创造更多价值。
（1）建立价值链核算体系的会计法规与会计核算系统。
从国家政策层面来讲，需要从宏观方面制定以价值链核算体系为基础的相关会计法规与规范，为企业的价值链管理提供一个良好的环境条件。这里的价值链会计法规是当前会计法规的延伸与发展，具体可以从价值链会计的目标、会计假设、原则、职能、对象、核算程序、核算方法及报告等方面制定。
从企业个体层面来讲，也应根据国家制定的价值链核算法规建立一套价值链会计核算体系，以价值链为依据核算企业成本及分析财务数据，从而更好地为企业提供价值活动的相关数据及成本信息，促进企业之间财务数据的全面准确地2024、传递及处理，保证价值链成本管理的有效实施，达到提升企业及整个价值链联盟竞争力的目的。
（2）运用间接估测法来获取行业企业信息。针对同行企业信息难以获得的问题，可以采用间接估测法分析获得的同行企业信息，从而增强标杆管理的实施效果。比如，通过获得的竞争对手税收、产销量等情况倒推其成本信息；或者通过与供应商、客户的往来获得竞争对手的相关价值活动信息；或者通过与竞争对手的比较，可以间接推测出竞争对手的价值活动等相关信息。通过此种方法对获得的信息进行加工处理，可以有效地提高同行信息的准确性及可比性。
（3）转变成本管理的传统观念。传统的成本管理只注重企业内部成本的减少而没有深入到价值链活动、作业及成本动因层次的管理，使管理者很难发现成本发生的真正原因，难以实施有效控制。价值链成本管理不再是盲目的降低成本，而是通过对企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链进行详细分析，对企业发展进行长期的谋划，创建持续发展的竞争优势。所以只有转变了成本管理的传统观念，才能使价值链成本管理在企业的成本管理中得以顺利应用。
（4）建立和完善企业信息化建设，实现成本管理的信息化。价值链成本管理需要完整和及时的成本信息资料，而这些信息资料靠传统的人工方式来2024和整理是无法实现的， 企业必须要依靠信息技术的支撑。随着ERP系统的应用，企业提高了成本信息采集、处理的效率，为价值链成本管理打下了基础。企业要投入大量的人力、物力进行信息化建设，将价值链条上的供应商、经销商、客户等通过网络技术、通讯技术紧密的联系起来，将企业外部的信息及时传递到企业内部相关部门， 并实现这些信息在价值链条上的实时共享， 形成动态开放的价值链成本信息系统。
（5）提高企业员工的整体素质，完善激励考评体系。成本方法和理念再好，如果不能认真的执行，也达不到预期目标。价值链成本管理需要企业价值链条上的每个员工的参与，只有人人意识到成本管理的重要性，充分发挥积极性和能动性才能将成本管理落到实处。企业要注重员工业务培训，让员工掌握科学的成本管理方法。同时还要建立合理的激励机制，形成人人关心企业成本的氛围。另外，企业要不断完善业绩评价体系， 在合理的基础上制定目标成本，定期或者不定期进行成本管理效果的考核，建立奖惩制度，最大限度地调动员工的积极性。
【参考文献】
[1] 陆震.浅析价值链成本管理在企业中的应用[J].经营管理者，2013，31（2）：224-225.
[2] 杨安.基于价值链的成本管理研究[J].财会通讯，2008，10（6）：21-23.
[3] 郑洪成.基于企业价值链成本管理的内涵及运用 [J].现代商业，2012，13（8）：114-115.
合同管理的价值范文第4篇
关键词：财务管理 价值创造 效率 工具 分析
财务管理的价值创造内涵
（一） 财务管理与价值创造的一般内涵
1.财务管理。财务管理是指以资金、资产为对象，依据财经法规制度，组织单位经济活动，处理单位内外部之间各种经济关系的一项管理活动。从管理对象分析，财务管理包括流动资产、固定资产管理、无形资产、递延资产和其他资产的管理，从活动类型又可分为对外投资的管理，成本费用、收入、利润及分配管理、财务报告和财务评价管理等。财务管理活动是经济单位管理人员为实现某种目的一种有意识地价值控制活动，具有综合性、全面性的特点。
2.价值创造。我们经常使用的价值创造一般指经济活动的收益超过成本时多出来的价值，或称之为价值增加，实际上价值增加与马克思2024价值产生的内涵基本一致。不过，我们关注点是在经济活动中，以货币形态表现出来的价值增加或GDP增加值的活动，并且重点关注增加值是怎样形成出来和实现的。在马克思主义政治经济学中，价值是凝结在商品中的无差别的人类劳动。商品生产者的活劳动是价值形成的唯一源泉，不是人类的劳动不创造价值。
并非所有的劳动都创造价值。有的劳动创造价值，有的劳动不创造价值，甚至消灭价值，实现价值减少（亏损）。价值固然是劳动创造的，但劳动要想创造价值，必须借助于其他非劳动要素。
（二） 财务管理是能够创造价值的劳动
财务管理活动是一种劳动—管理劳动，管理劳动也会创造价值。马克思在论述资本主义社会资本家的经营管理活动时，也明确肯定了它是形成商品价值的生产性劳动。他在《资本论》中指出，一切协作生产都需要指挥或管理，这样才能使生产顺利进行。他还指出，管理活动就是“生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动”。也就是说管理活动是创造价值的。资本家在生产过程中是作为劳动的管理者和指挥者出现的，在这个意义上说，资本家在劳动过程本身中起着积极的作用……这种与剥削相结合的劳动……当然就与雇佣工人的劳动一样，是一种加入产品价值的劳动”（郭桂芝，2002）。因此，从价值创造角度，财务管理人员的价值管理活动也创造价值。 财务管理者的劳动，是复杂劳动、倍加的简单劳动，能创造较大的价值，也可以消灭更多的价值。所以，财务管理劳动存在着优劣之分。
（三）价值创造离不开财务管理
财务管理是以资金、资产为对象的价值管理活动，渗透在经济社会活动之中，涉及经济活动的每个环节和人、财、物各个要素。财务管理通过保护价值、间接创造价值和直接创造价值等方式实现价值创造，以下以企业财务管理为例。
保护价值是指财务管理活动保护企业既有的价值不受损害和丧失，价值保护是价值创造的前提，没有价值保护，价值创造将毁于一旦。财务管理通过监督、内控、预警、审计检查等活动预防价值流失，价值创造离不开财务管理。间接创造价值是指财务管理是经济单位价值增值或价值创造活动必不可缺少的环节和组成部分。即财务管理活动通过支持经济单位的生产经营管理，间接为单位创造价值。如财务信息支持、财务分析支持、运行监控支持、绩效考核支持、财权配置支持等，财务管理与生产、销售等生产环节一起创造价值。直接创造价值，是指通过对经济单位资金、资产实施管理， 盘活资金、优化资产存量，降低财务费用、提高资产收益率，直接增加利润，创造价值。例如通过合理配置库存材料数量，做到既不会使库存材料量过大浪费资金，又不会使库存材料的量过少影响生产，以最佳规模创造价值；还有通过合理设计各种资金融资比重，降低融资成本，直接增加利润，提高经营效率（邓秀媛，2011）。
财务管理创造价值的源泉—经济效率的提升
（一）价值创造过程就是经济效率提升过程
效益的高低决定于收益与成本收支相抵的数额大小，效率的高低取决于效益与投入成本的比较。效益的取得是需要花费时间，因此，经济效率可表述为经济活动在一定时间内取得的收益与成本的比较。如果一项管理活动提高了经济活动的效率，就可以判断为创造价值实现了价值增值。
经济效率的经常使用指标有利率、利润率、资产报酬率等，从风险的角度，财务管理效率还有一个经常使用的指标，一个是无风险收益率，另一个是有风险的收益率。管理活动有没有产生价值，常常看2024指标的变化。财务管理的对象是价值形态的商品或者资源，因此财务管理常常使用效率指标比较对象有三，一是存款利率，二是贷款利率，三是投资利润率，来判断财务管理效率高低和具何种水平。
（二）经济效率提升的资源配置分析
经济效率的提升源于资源的稀缺和有限，以及需求的无限，有限的资源满足无限的需求，唯一渠道就是提高资源的效率。经济活动都涉及到资源的筹集、配置和使用等几个环节，因此从资源配置使用角度分析，经济效率提升途径主要有：
一是提高资源的筹措效率，创造价值。在筹措资源过程中创造价值是指由于筹资资源的成本不同，单位时间内筹集相同的资源所使用成本减少或者相同的成本所筹集资源的增加。二是提高资源配置效率，创造价值。分配资源从事某种经济活动而获得的效率。资源怎么分配或怎么使用有着不同的效率。资源的分配体现着价值创造理念，不同的理念产生不同的效率。经济学上经常用帕累托效率来表示资源配置的理想状态，在不使任何人境况变坏的情况下，而不可能再使某些人的处境变好。实现帕累托效率的三个条件，交换最优，生产最优、产品混合最优。三是提高资源的利用效率，创造价值。就是在其他因素不变的情况下，由于技术进步、制度创新等原因，导致企业在效益不变的情况下使用资源的节约，或企业以尽量少的资源达到预定效果。
（三）财务管理提升效率创造价值的途径
财务管理是以资金、资产为管理对象的，所以财务管理提升效率创造价值的途径实际上就是提升资金资产（以下简称资金）效率的途径。
一是提高筹措资金的效率创造价值。筹措资源的效率，一般是指以尽量少的成本获得更多的可用资源。从财务管理的角度筹措什么样的资金资产，多大的规模，各种性质资金构成或组合结构，筹措成本不同，筹措的资金成本低则效率高。例如：权益性资本是多少，债务性资本是多少，各种资金使用期限的长短等，它们的不同构成影响着筹资成本、利润的大小，影响着财务风险以及风险成本与收益。
二是提高资金的配置效率创造价值。主要提高资金在三方面的配置效率：
企业效率。指不同的企业使用相同规模的资金，产生的效益不一样。即便是在同一市场，同一行业内，不同的企业也有着不同的效益。不同的企业收益不同、利润率不同，从流行观点看是由于企业战略、企业文化、企业人力资源、企业管理等方面的差异产生的，但从资源配置角度分析，根源在于企业所拥有资源的使用方式不同，资源的排列组合方式不一样，也就有不同使用效率，把资金从效率低的企业配置到效率高的企业就会实现资金企业效率。
行业效率，指资金配置在不同的行业，有着不同的效益。在同一区域内，不同的行业产业有着不同的收益、不同利润率，这就是资源的行业配置效率。虽然在市场经济逐渐发达、竞争逐渐完善的情况下，行业间的资本利润率存在差距缩小和等同趋势，但总会存在资本配置在某一行业将会获得超过社会资本平均利润率的情况，就是资源配置所拥有的行业配置效率。把资金从效率较低的行业转移到效率较高的行业就会实现资金的行业效率。
市场效率。同样的资源可能在不同的地区、国家（市场）所获得的价值增值或利润有高低之分，或者说有不同的经济效率。根源在于不同的地区、国家市场效率不一样，市场效率高，投资收益高，能够吸引各地资源，经济增长就快。因此，相同的资源配置在不同的市场也就产生着不同的效率。随着经济全球一体化的发展，资源在各个地区、国家之间的流动限制越来越小，走出去投资不同的地区、国家越来越现实。把资金从效率较低的市场配置到效率较高的市场就会实现资金的市场效率。
三是提高资金的利用效率，创造价值。就是在收益或经济效益不变的情况下，资金使用量的减少。资金使用效率有两个方面，一是减少使用资金而获得经济效率；二是考虑时间价值的资源效率，企业投资新建企业和投资并购、收购企业，是两种不同的投资方式，新建企业要有一个建设期，生产准备期等存在着时间成本，并购与收购企业更具有收效快的特点。
财务管理创造价值的主要应用工具
财务管理工具是在财务理念指导下为了实现管理目标所使用的一些方式、手段、办法的组合，或者说财务管理工具是财务管理理念的具体化。
（一）价值保护工具—风险与内部控制管理工具
创造价值首要的是保护企业的价值，防止价值损失。企业价值损失的危险来源于企业面临的各种风险。内部控制就是控制企业的各种风险，防范风险，化解和风担风险，保证企业的持续经营和稳定发展、基本实现企业经营效果可预测、经营成绩稳定可预测、利润稳定可预测等，避免因突发事件而引发企业重大经营风险。
国际流行的企业风险控制和管理主流工具有COSO的《企业风险管理框架》。为企业风险管理提供全面的应用指南，用以促进效率，减少资产损失，保证财务报告的可靠性和对法律法规的遵从。
国内主要企业风险控制管理工具主要是五部委联合的《企业内部控制基本规范》，以及陆续的应用指引等。主要是通过开展风险评估，准确识别内部风险和外部风险，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
（二）提高资源筹措效率的工具—经济增加值工具EVA（Economic Value Added）
经济增加值工具EVA（Economic Value Added）——降低资源筹集成本的工具。企业降低资金筹集成本，一般都会考虑到银行贷款利率、债券利率等债务性资金成本以及权益性资本的筹措费用，各种资金的比例关系等。通常权益性资本没有费用，无偿使用，净利润就是资本的报酬。实际上，由于没有考虑权益性资本的机会成本，常导致项目有利润，但投资不合算的情况。EVA是指企业营业净利润扣除权益资产价值的机会成本后的余额。通常是企业的净利润再减去全部股东股本社会平均报酬收益后的余额，体现了资本也有价格不能白白使用的理念。EVA以创造股东价值为目标，实现股东价值最大化，同时体现创造超越股东期望价值的思想。
增加值管理（EVA ）提出资源筹集必须充分考虑企业长期债务资本和权益资本的比例关系，包括其来源和构成关系。由于债务资本的利息费用能在税前扣除，具有杠杆效应，企业要通过调整债务资本和权益资本的比例结构，从而降低资本使用成本，提高资源筹集效率。核心在于尽量节约资本，以尽量少的资本实现经营目标，为资本赢得最大的收益。把充分利用财务杠杆，实现财务资本成本的较小变动带来的资本收益的大幅度提高。
（三）提高资源配置效率的财务管理工具
1.净现值工具—考虑资金时间成本和各种风险的投资决策工具。投资决策或资源配置最为常见的财务管理工具是贴现法和非贴现法两类，贴现法考虑货币的时间价值，计算稍为复杂，但更科学、合理。非贴现法主要有回收期法和年平均报酬率法两种。贴现法主要有净现值法、内含报酬率法和获利能力指数法。其中比较重要的净现值（NPV），是指特定方案未来现金流入的现值与未来现金流出的现值之间的差额。若净现值为正数，说明贴现后现金流入大于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率大于预定的贴现率，项目可行；若为负数，说明贴现后现金流入小于贴现后现金流出，该投资项目的报酬率小于预定的贴现率，项目不可行。净现值计算方法中最重要的指标值是贴现率的选定。选定贴现率的数值以及贴现率所包含的内容体现不同的财务管理理念。但净现值法没有考虑到资源的稀缺，和由稀缺而导致的投资资源未来价格的上升和价值增值。
2.价值链成本管理工具—分析行业资源配置效率的工具。资源配置到不同的行业效率不同，有着不同的收益率。但是寻找具有较高价值和效率的行业确实比较困难的，跨行业投资（长期投资）需克服行业规模门槛、技术壁垒、市场前景分析等困难。因此，跨行业投资需要运用一定的财务管理工具进行分析，降低风险。
价值链成本管理工具。企业产品之间的竞争最终源于产品价格竞争，但企业产品最终销售价格，并不一定是由生产它的企业决定的。产品最终销售价格包含原材料厂家的材料价格，运输企业运输成本，生产企业的生产成本，批发企业的批发成本以及销售企业的销售成本等部分。因此，产品销售的最终价格是由生产该产品众多企业的成本或价值构成—包含众多生产环节成本或价值的产品价值链。价值链管理是将从原料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以分析成本性质和差异原因，制定企业竞争策略。价值链分析有几个方面：一是内部价值链分析，是企业进行价值链分析的起点；二是纵向价值链分析，反映企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，为企业增强其竞争优势提供机会；三是横向价值链分析，是企业确定竞争对手，分析对手产品成本的工具，也是企业进行战略定位的基础。价值链成本工具对行业资源配置的作用。核心企业通过搜集信息，分析产品价值链的上下游企业的成本情况，合理判断上下游企业的成本变化对最终产品价格的影响，为本企业战略资源配置提供支撑。一般来说充分竞争的生产环节对产品最终价格的影响较少，不充分竞争的环节对价格的影响较大。企业可对一些不充分竞争的上下游价值链环节或行业进行投资来获取超额利润。
3.平衡计分卡工具—用来分析不同市场资源配置效率的工具。平衡计分是一套绩效管理系统，也是一种战略管理工具。平衡计分卡包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，按照四个维度之间的因果逻辑，连结着企业的长期目标和近期行为，从而成为企业战略实施工具。平衡计分卡能让企业做正确的事情和企业把正确的事情做好。平衡计分卡还是一种针对不同市场的投资分析工具。从企业角度，企业经营目标是为企业股东创造价值，虽然短期或长期对于利润的追求不同，但是从长远来看，利润是企业所追求的最终目标。从客户角度看，就是企业如何为客户提供所需要的产品和服务，满足客户的需要，实现产品为客户着想、客户对企业产品忠诚，才能提高企业的竞争力和盈利能力。企业通过界定希望加入竞争的市场和市场现有及潜在客户分析，从客户满意度和对产品忠诚度方面分析，选择能使企业盈利多、增长快的目标客户群，并根据这些客户特点来设定企业产品战略、投资战略，业务流程设计，生产组织改造，并将战略指标层层分解到各个组织单位和个人。所以，平衡计分卡就成为一种国际市场上的投资及资源配置工具。
（四）提高资源利用效率的财务管理工具
1.预算管理工具——资源消耗总量控制和结构性控制的管理工具。它通过业务、资金、信息、人才的整合，适度的分权授权，战略业绩评价等，来实现企业的资源合理配置和有效利用，为战略贯彻、价值增长等方面最终决策提供支持。全面管理预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各种预算的有机组合构成企业总预算。预算体现为财务资源配置机制。鉴于可用资金的有限性，企业无法随心所欲地去做一切想做的事，必须科学合理地对资金进行安排、调度，以实现财务资源配置的优化。通过预算控制来实现企业年度目标是资源配置和利用的重要工作内容。预算管理需根据实际情况设定资源消耗的目标，控制资源的消耗，提高资源的利用效率，降低企业的经营风险。企业还可通过对预算收入完成情况和预算费用支出情况进行过程跟踪及对比分析，及时发现管理中的差错、存在的主要问题，起到风险预警的作用，为改善管理提供信息。
2.标准成本管理—追求资源利用的最高效率工具。提高企业所拥有资源的利用效率，在效益或预期成果不变（产品价格不变）的情况下，产品成本的节约意味着企业资源利用效率的提高。提高企业的经营业绩、提高利润最重要的一个方面是控制成本支出，或降低成本支出。因此标准成本法就产生了。
标准成本，是指在正常和高效率运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营情况下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。标准成本包括标准成本的制定、差异的分析、差异的处理等三个组成部分。它以目标成本（标准成本）为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向管理工作者发出的一种“信号”，以此为线索，可以查找形成差异原因和责任，并采取相应的措施，巩固成绩，克服缺点，实现对成本的有效控制和成本节约。
标准成本按其制定所依据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本、正常标准成本和现实标准成本；理想标准成本是现有生产条件所能达到的最优水平的成本；正常标准成本是根据正常的工作效率，正常的生产能力利用程度和正常价格等条件制定的标准成本，一般用来估计未来的成本变动趋势；现实标准成本，是根据现实合理的耗费量，合理的耗费价格和生产能力可能利用程度等条件制定的切合实际情况的一种标准成本，标准成本法一般采用这种标准成本。
综上所述，财务管理活动能够创造价值，创造价值离不开财务工具，但工具本身并不创造价值。财务管理创造价值的活动源于管理者先进财务管理理念和对财务管理工具的有效使用，他们积极性和能动性是价值创造的源泉。
参考文献：
1.王仲兵.主流管理会计工具—述评与整合.经济科学出版社，2010
2.王庆成，郭复处主编.财务管理学.高等教育出版社，2003
3.方红星、王宏译.企业风险管理—整合框架.东北财经大学出版社，2005
4.[美]保罗·尼文，胡玉明等译.平衡记分卡-战略经营时代的管理系统.中国财政经济出版社， 2003
5.加布里埃尔·哈瓦维尼等著，王全喜等译.高级经理财务管理：创造价值的过程.机械工业出版社，2005
6.财政部会计司.企业内部控制规范讲解.经济科学出版社，2010
7.李娜.价值创造型财务管理新探.财经纵横，2011.11
8.邓秀媛.企业财务管理的价值创造作用.重庆与世界，2011.7
合同管理的价值范文第5篇
??? 一、价值链和价值链会计管理概述
??? (一)价值链理论概念辨析
??? “价值链”是哈佛商学院教授迈克尔?波特1985年在其《竞争优势》中首次提出,他认为按照经济和技术的相对独立性,企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动,企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,这个动态过程称之为价值链。并且每一个企业都是设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的2024。企业价值链存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中,它反映了企业的历史、战略以及实施战略的方式。1995年美国学者罗伯特基于虚拟价值的观点认为:“企业都存在由物质世界构成的实物价值链和信息构成的虚拟价值链”。由此,我们可以看出,现代企业的发展已经离不开对价值链中各个因素的考虑和重视。
??? 在我国,阎达五教授是首次在国内提出价值链会计管理的。在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,只有那些真正创造价值的活动,才可称为是企业价值链的“战略环节”。企业的核心竞争力就来源于企业在某些特定战略环节的优势。可以说,价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制,其既是一个分析竞争优势的工具,同时也是企业建立和增强竞争优势的方法。
??? (二)价值链会计假设
??? 假设是每一种理论思想所必备的基础,价值链理论有如下四种假设:
??? 一是经济联合体假设。价值链会计的主体应是以企业主体为基础,同时包括整个行业价值链 (从供应商到最终用户 )中相关信息的新的经济联合体。
??? 二是持续经营下的弹性会计分期假设;价值链会计以管理过程的时间序列为依据,以最快的速度反映企业价值链价值的流入、创造、流出等信息。因此,持续经营下的弹性会计分期在价值链会计中非常重要且必要。
??? 三是货币计量与非货币计量并重假设;价值链会计并不能完全脱离货币计量属性,但以货币为计量单位并不能够全面反映各种价值活动,也不能全面反映企业内部价值链以及企业与供应商、渠道商和顾客价值链之间错综复杂的客观联系。因此,价值链会计应当是货币与非货币计量并用。
??? 四是交易期间假设。价值链实质是一个虚拟的动态联盟,可以以“链上实体的交易期间”作为会计期间,每次交易结束后编报一次会计报告即可。这样做可以使交易的账务处理保持完整性,同时也可以有效地避免跨期摊配时人为进行调节等问题。
??? (三)价值链会计特征
??? 基于价值链管理的概念与假设,其具有以下特征:第一,价值链管理的基础是价值。价值是企业一切活动的核心,企业不仅谋求总收入最大与总成本最低,更要讲究盈利最大化。第二,价值链由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。这些活动相互依存,形成价值链条。例如,采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和减少浪费,有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生产和销售等。第三,不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链。虽在同一产业,但不同企业的价值链则不同,这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不同。同一个企业在不同发展时期的价值链表现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性,另一方面还说明企业的竞争优势也会不断发展与变化。第四,运用价值链管理可提高企业竞争优势,实现企业价值最大化。
??? 二、价值链会计管理的必要性
??? 价值链会计并不仅仅是会计学的分支学科,它是传统会计管理在价值链理论下的延伸,实质是一种管理活动。价值链会计管理的必要性可以综述成以下几个方面:
??? 一是企业的拓展对会计信息的要求;价值链管理模式下,企业的概念从单一企业扩展到企业外部整个价值链上的供应商和客户,他们既是价值链会计信息的数据源,又是价值链会计信息的需求者。因此,对会计信息实时性和相关性提出了更高的要求。
??? 二是内部价值链管理对会计信息的要求;内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察,企业由一系列不同作业构成,内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势,是真正的增值作业,然后对这些作业进行更有效的管理。通过更有效地管理战略性价值链作业,企业可以实现其竞争优势。
??? 三是传统会计模式的局限性;价值链管理模式下,会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计则遭致越来越多的批评。财务会计方面,焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。如现行财务报告对前瞻性信息和非财务信息等披露不足。管理会计相关性正在下降,传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如,在信息时代的竞争环境下,产品寿命周期逐步缩短,许多先进企业已经实行“准时制”制造方式,实现了零存货。在这种情况下,管理会计传统知识中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。”
??? 四是会计管理职能的融合;从整个会计系统看,价值链管理环境下会计将更加深入地融入价值管理当中,打破了传统会计学科的界限,将财务会计、公司财务管理、内部审计、管理会计、成本管理有机地融合在一起。从会计信息要素和类型上看,价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素,而且包括消费者服务、生产效率、生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反映和核算信息,还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。
??? 三、价值链会计管理与企业竞争战略
??? (一)企业竞争战略
??? 在《竞争优势》一书中迈克尔?波特还指出企业有三种基本的竞争战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。所谓“成本领先”就是以低成本取得竞争优势;所谓“标歧立异”就是追求差异化,而“目标集聚”又分为成本集聚和差异集聚两种战略。简言之,波特的三种基本竞争战略可以归纳为两类:低成本和差异化。
??? 低成本战略是传统的竞争战略,最早可以追溯到20世纪初泰罗的科学管理理论。然而,20世纪90年代以来,随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展,企业所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化。差异化竞争已经成为现代企业最基本的竞争战略。差异化竞争战略最先在营销领域产生了作用,营销理论中开始强调产品和服务的个性化,注重顾客的满意度,并进行渠道协同。企业竞争战略和营销观念的变化必将引起企业管理理论的变化,会计管理是企业管理的一个核心内容,因此有必要研究基于价值链上的会计问题,这就是价值链会计管理。
??? (二)价值链会计管理下的企业竞争战略
??? 随着企业的发展与市场需求的日益变化,企业的竞争模式也有了新的取向。首先,企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争,先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次,企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链,现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源,延伸到了供应商、分销商和客户。再次,企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。
??? 不难看出,价值链管理就是在分析企业价值链的基础上,怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机的整合起来,从价值创造角度出发,分配企业资源,做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务,优化核心业务流程,发掘与管理企业价值链,从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源,特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上,以达到提升企业的核心竞争力,扩大企业价值之目的。