前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇合同管理经验交流范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
合同管理经验交流范文第1篇
关键词：国际化交流 培养管理体系
一、引言
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2024）》中把“扩大教育开放，提高教育国际化水平”作为国家教育改革和发展的一项重要政策。高校积极通过探索各种方式利用国外优质资源来培养国际化人才及提高我国高等教育的国际化水平。学生国际化是高等教育国际化的重要部分，近年来高校学生国际化交流的数量和质量都得到明显的提升。
学生国际化培养管理工作的高效开展离不开外事部门、教务部门和学生部门的协同工作，各高校也在积极探索适应新时期学生国际化的培养管理工作。本文从学生国际化培养管理的情况和需求出发，主要通过问卷调查法就理工类研究型大学的国际化培养管理现状进行调查和分析，并提出合理化改进建议，为促进高校国际化发展提供参考。
二、学生国际化培养管理调查与分析
（一）研究方法
本文研究是在已有文献研究基础上，结合对师生访谈的结果，通过问卷调查展开，旨在了解学生国际化培养管理情况。问卷调查于2015年对北京航空航天大学在校学生进行。为了保证被调查学生回答的真实性，问卷特意注明使用无记名方式。问卷分为三个部分，第一部分为学生自然情况调查，包括专业、性别、年级以及参加海外交流的时间。第二部分为学生国际化培养管理的情况和需求调查，共分为25个题项，调查对象根据自身实际情况从“非常同意、同意、不清楚、不同意和非常不同意”进行选择。问卷为五点量表封闭式问题结合开放式问题。第三部分为一道开放式问题，主要是调查在大学生海外交流中亟待解决的问题。问卷结果采用SPSS软件进行分析。
（二）结果与分析
1、样本分析
调查问卷对北京航空航天大学本、研学生发放，共发放200份，收回问卷186份，回收率为93%。经过严格筛选，186份有效问卷作为分析的样本。样本分布如表1所示，性别变量中男女比例为117：69；专业变量分布情况理工类占比86%，经管及其他占比14%；年级分布情况良好，高年级本科生基本接均分布；参加海外交流的时间变量的分布以中短期（半年之内）为主。整体问卷性别、学科等布符合理工科院校的实际情况。
2、基本情况分析
问卷的设计包括两部分：基本信息部分和问卷主体部分。第一部分与分析相关的学生基本信息为：性别、年级、专业类型以及参加海外交流的时间。第二部分学生国际化培养管理的情况调查内容包括：个人准备（4个测量条目）、活动体验（3个测量条目）、活动收获（2个测量条目）和活动专业性（6个测量条目）四个维度；对学生国际化培养管理需求调查内容包括：交流指导需求（4个测量条目）、交流办理需求（4个测量条目）、教学管理需求（3个测量条目）、经验分享需求（4个测量条目）和活动方式需求（2个测量条目）。
（1）问卷的信度与效度
对调查结果分析得到：在信度检测中，克隆巴赫α值0.921，说明量表的内部一致性比较高。在效度方面，使用spss软件对量表的七个因子39道题目进行相关分析，相关系数大多数落在0.6以上，表明试卷的内在关联性很强。Kaiser-Meyer-Olkin值是0.933， Bartlett的球形检验sig.=0.000，这对于效度方面提供了比较好的辅助证明。
（2）描述性统计分析
本次调查的样本有效统计量为186个，其中最小值为1，最大值为5。均值、标准差和方差均在合理范围内浮动；所有因子的偏度绝对值均小于1，峰度绝对值均小于3，所以样本的数据符合正态分布，适合做量化的实证研究。描述性统计分析如表2所示。
（3）样本统计性分析
本次样本的统计性分析如表3所示，分析可知，学生对于出国交流交换准备较为充分，活动适应性感觉良好，交流交换互动能够有效地鉴定学生出国求学计划，对于各类交流指导需求旺盛，特别是学分认证、毕设指导方面对学校相关管理服务工作提出需求，同时定点交换对于个人成长影响效果显著。
3、基于学生基本特征的差异分析
（1）基于性别变量的差异分析
性别对各维度影响如表4所示。从中可见：性别对各方面的程度影响均不显著（sig.>0.05）。
（2）基于年级变量的差异分析
学生年级对于各方面的影响如表5所示，不同年级学生在个人准备、活动体验、活动收获、交流办理需求、经验分享需求方面差异显著。其中，个人准备方面，二、三年级和四年级学生差异显著，四年级学生个人准备更为充分；活动体验方面，二、三年级分别和其他年级有显著差异，随着年级增高，活动体验有所提高；活动收获方面，二年级和三年级、研究生有显著差异，二年级学生收获高于其他年级；交流办理需求方面，二年级、研究生与三、四年级差异显著，三四年级对交流业务办理水平的认可度更高；经验分享需求方面，研究生与其他年级差异显著，研究生经验分享需求更强烈。
年级变量对交流指导需求、教学管理需求的影响均不显著（sig.>0.05）。
（3）基于专业变量的差异分析
专业对各维度影响如表6所示。其中，活动体验、活动收获和交流办理需求三方面差异显著，其他方面无显著差异。其中，活动体验方面，经管类专业学生和理、工类专业学生差异显著，经管类专业学生活动体验显著弱于其他专业；活动收获方面，工科专业与经管专业差异显著，工科学生活动收获弱于经管专业；交流办理需求方面，工科专业与经管专业差异显著，工科专业对交流业务办理水平的认可度更高。
（4）基于海外交流时间的差异分析
海外交流时间对各维度影响如表7所示。从海外交流时间角度，个人准备与活动体验差异性显著，其他方面无显著差异。其中，个人准备方面，交流时间为一到五个月的同学与一个月以内的同学差异显著，前者个人准备更为充分。活动体验方面，一年以上与半年以下的同学差异显著，前者活动体验优于后者；交流实践为一月至一年的同学与一个月以内的同学差异显著，前者活动体验优于后者；总体看来，活动体验随着交流实践的增加而增加。三、学生国际化培养管理提升的建议
1、加强顶层设计、统筹相关资源，提升国际化人才培养效力。
随着国际化办学进程的加快，国际化交流活动其规模、层次也在不断提升，学生对于服务体验、交流指导、教学管理和经验分享等方面需求也不断提高。因此高校在人才培养过程中，应当加强顶层设计，将国际化交流纳入人才培养环节中进行研究和开展工作，协调外事、教学和学生工作等部门开展工作，统筹各方资源，形成合力，同时针对不同年级的学生特点应当有针对性地开展国际化交流培育，最终提高学生国际交流的意识，发展学生国际交流能力，保证学生国际化交流的通畅，提升国际交流效果。
2、梳理流程环节，提升服务质量，保证学生国际化交流畅通。
在国际化交流活动过程中，学生对于国际交流过程指导和教学管理中的工作有很大的需求，特别是本研一体化国际交流的衔接与延续、国际交流活动与毕业设计环节、免试2024等重要环节的衔接和促进等方面，目前现有的流程和环节还有一些不足。因此，高校国际化进程涉及相关部门应该立足学生实际需求，结合学生培养实际，及时调整和补充相应规定、精简手续、优化流程，提升指导和服务质量，从而保证学生国际化交流畅通。
3、拓展交流种类，稳步促进发展，提高学生国际化受益效果。
国际交流的内容丰富多彩，内容和时间也不尽相同，对于学生的培养发展增益各有优劣，但是时间相对较长、项目稳定对于发挥国际交流效果非常重要。高校应当不断拓展国际交流活动种类，研究如何结合学生特点和学科国际交流优势，拓展发展稳定的国际交流项目，这是提升学生国际化交流效果中应该重点考虑的问题。
参考文献：
[1]杨福玲.中国大学国际化发展的政策与战略趋势初探，天津大学学报（社会科学版），2011，13（3）： 173-177
合同管理经验交流范文第2篇
【关键词】 水泥工程 管理流程 管理优化
从企业通常的发展过程来看，在企业规模快速扩张的同时，企业的业务量和业务间关联的复杂性往往也会急速增加。在水泥工程行业，规模快速扩张所带来的一个直接表现就是项目数量的增加，而项目数量的增加也就意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程采购、设计管理、政府关系等业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。规模快速扩张还意味着对进入新区域环境的分析难度增加，对客户细分需求的把握难度增加。在这一过程中，工程管理人员的精力会快速分散，并常常陷入到处救火的困境之中，而以往关注的产品品质、项目质量、客户服务等不得不暂且抛在一边，从而导致意想不到的风险。如何通过流程优化来解决这些问题具有重要的现实意义。
一、水泥工程管理流程的内涵
水泥工程管理是为了实现水泥工程建设预定目标，通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对水泥项目建设从投资决策到建设准备，再到施工建设、竣工验收的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以实现对工程建设质量、进度、投资进行有效控制，达到预定的建设目标。根据水泥建设工程的特点，可以把水泥工程管理流程的内容大致分为设计、施工和竣工验收移交三个部分。
1、工程设计阶段的流程建设
工程设计阶段是工程建设的关键环节，它决定整个工程项目的规模、建筑方案、结构方案。设计方案优化与否，直接影响着工程总造价，影响着工程建设的综合效益。
2、工程施工管理阶段的流程建设
（1）工程质量管控流程。工程质量控制，就是根据合同、规范所规定的质量标准，采取一系列的检测、监控措施。影响工程质量控制的因素较多，如设计的合理程度、材料的质量状况、机械功能及操作、地形地质条件、水文和气象的干扰、施工工艺的合理性及操作情况、技术措施的可行性等。通过对影响质量的各个因素的控制，建立质量保证体系，加强工程建设过程中质量管理工作。工程成本控制是在项目成本的形成过程中，是在保证工程质量、工期等合同要求下，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的内容贯穿于项目管理活动各个阶段和每个方面，业主方从投资决策阶段开始，直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
（2）工程进度管理流程。所谓工程进度管理就是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，运用适当的方法定期对工程实际进度进行跟踪、检查，并与计划进行对比，分析两者之间的偏差，以及组织、指导、协调各建设相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划，通过PDCA循环（施工进度控制和其他活动一样是一种周期性的循环，称四阶段循环）：即编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划的偏差和影响因素、采取纠正措施，然后进入下一个循环，直至按设定的工期目标如期竣工。计划管理很大程度上会影响到相关工作的进度和质量，项目的最终控制点是销售，包括销售推广阶段性计划的实现，要保证销售进度就应该事前做好各专业设计、施工进度的安排，如室内设计、景观设计、施工等交叉工序的安排，在开盘的节点上各控制点工作应作详细的计划安排等。
3、竣工验收移交流程控制
建设工程竣工验收工作可分为主体验收、消防验收、规划验收、环保验收、档案验收等。竣工验收前的组织、验收问题整改到最终交付到业主需要有一系列的流程程序支持。
二、水泥工程管理流程优化的必要性
进行流程优化改进，即对工程设计阶段的流程、工程施工阶段的流程（主要包括质量控制、进度控制、安全控制流程）、竣工移交阶段的流程进行必要的改进和优化。在水泥工程项目中，梳理和优化流程，设计标准化的流程及业务运营体系，可以为企业带来三方面的益处：首先，标准化的运作管理可保障管理的有序性和可延续性，避免依靠管理者经验式管理可能造成的管理风险；其次，实现在不同项目之间采用统一的管理体系，从而有效避免因管理的不一致性引起的管理效率的下降，确保各项目部的有序运作，促进企业内部整体运作效率的提高；最后，标准化的管理还有助于企业建立一个可积累、可重复的平台，使得企业的各个管理领域的业务知识能在这个平台上不断持续改进和发展，帮助项目管理部提升业务能力，实现可积累的复制式扩张。
三、水泥工程管理流程优化方案
1、工程质量的组织提升措施
为提升项目工程质量，保障项目部能切实关注现场工程质量，减少外部环境对工程质量的影响，主管部门应积极配合并协助项目的组织协调工作。一是对设计、营销、成本等相关职能的接口流程进行检查，并提出优化改进建议，包括：供应商的招投标选择、确定，提出专业意见；与业务协作部门的工作流程优化，随时检查并给予优化；与集团工程管理中心的工作对接。二是对项目部的工程技术人员提出职业发展建议，做好职业规划工作，包括：任职资格的专业评估；工程技术和管理人员的职业发展建议、规划；项目组织架构的确定，关键岗位的安排；项目人员的标准配制的专业意见。三是工程人员的能力提升，包括：关键人员和其他工程人员的培训（支持、管控）；工程人员的交流、学习。四是推动本区域工程管理技术标准、作业指导书和流程的建设与执行，包括：与其他相关专业部门的流程梳理；优化工程过程管理的流程；执行标准化的工程作业流程；执行公司的工程管理技术标准。五是供应商管理体系的建立和推行，包括：供应商选择的专业建议；供应商回访和后评估机制；负责工程过程案例库的整理和2024等。
2、工程质量的技术提升措施
一是重大施工方案和总包施工组织设计的评审，工程策划书的评审，以及重点难点分析（支持、管控）。二是项目工程质量、安全和进度的预警。三是过程质量控制作业标准、作业流程的执行检查。四是工程施工管理质量的后评估。五是项目过程管理信息的整理和2024以及竣工档案的电子化存档2024案例2024等。六是工程入伙前和后期维修的组织工作。
3、工程质量提升路径
在现有工程管理状况下，要提升工程质量，需制定有效的实施路径。一是建立一套有效的工程职能系统的三级管控机制，实现项目与工程管理部信息的畅通，以及相应的管控体系尽快形成。二是项目管理部作为工程系统的职能部门，使其成为工程系统的组织、依靠，同时工程管理部要代表工程系统的各个项目部，集中所有项目的有利资源，帮助项目部解决现有与协作职能部门的工作流程问题。三是加强项目工程管理团队的自身管理能力，提高项目团队的流程执行力。四是建立有效的材料供应商管理体系，通过供应商信息库和供应商的后评估机制来逐步提高现有供应商施工质量水平。五是加强施工过程中的质量控制措施落实力度，严格按照国家2024工程质量的规范标准、技术要求进行检查和验收工作。
4、重视专业培训、专业成果交流，保障流程优化设计落地
一是根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训。二是促进加强内部案例和经验共享。三是技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。
四、水泥工程管理流程优化的发展策略
1、进一步明确工程管理任务和角色分工
基于价值工程导向的工作方法制定、技术运用和专业成果交流可以推动资源整合；有利于集团长期经营发展需要，有利于子公司经营管理做到规范、高效。主管部门要研究工程管理发展方向，做好技术支持、平台建设和经验共享；推动资源整合，组织监控项目部流程标准建设和质量提升措施的落实；目标分解和压力传递，明确各项目部具体管理工作内容。项目部具体负责建立并落实各项技术标准和流程，进行资源整合，组织落实项目高质量快速开发，主要是具体项目的实施，起到执行以及人员培养、组织建设的作用。
2、整合资源
资源整合的成功程度是企业决胜市场的重要影响因素之一，行业中优秀标杆企业进行战略合作资源整合已是大趋势。主管部门要建立完善的供应商评价、管理、沟通机制等；再进行分包、监理等重要分项的战略合作，由下至上推动集团内的资源整合，建立管理制度和信息平台，以达到固化优质合作资源的目的。
3、建立统一的工程技术标准
标准是管理过程中的原则和准则，是促使不同行为主体达成一致的规范，可以有效缩小产品建设中的质量差异。因此，需要编制标准目录清单，制定和分解各项技术标准编制的实施目标和计划；组织和推动项目管理部编制和建立招标文件技术标书库；建立工程质量目标的后评估制度和工程质量缺陷反馈预防机制等。
4、提升专业人员岗位能力
以组织架构、流程、岗位设置等激励机制和快速发展为战略路径，通过对资源整合和人员能力提升达到效率目标；注重绩效考核，工程人员的管理能力、专业技术能力差异性较大，要逐步完善专业人员的能力模型和职业发展规划管理体系，加强对行业标杆、行业发展经验规律的研究，解决专业人员能力差异问题，完善内、外部培训和交流体系，加强案例、经验共享；配合人力资源部建立专业技术体系的岗位能力模型和评价体系，促进个人职业发展规划。
5、建立沟通反馈机制
建立双向反馈机制，促进项目部完善信息平台建设（技术信息、管理信息）；建立总部职能与项目部职能的季度管理沟通反馈机制，以保障快速有效地解决问题，加快经验共享。项目部应建立供应商信息平台和项目工程管理信息平台，形成日常反馈机制；建立集团与项目部的季度管理沟通反馈机制；各项目部建立质量缺陷反馈和预防机制。
6、有效管理采购，推动资源整合
推动项目部开展工程管理类供应商的战略合作，主要是总包、监理的战略合作推进，推动各项目部编制完善战略采购管理办法和实施细则；组织沟通、调研集团、区域、项目的三级采购平台采购内容的合理划分。
7、重视专业培训、专业成果交流
根据项目部需求情况组织行业交流和外部专家专项培训；加强内部案例和经验共享。专项技术服务支持，包括工程、设计和成本三大专业配合过程中碰到的共性问题的工作协调。
【参考文献】
[1] 侯建峰：J公司工程管理流程优化研究[D].兰州大学，2009.
[2] 李满瑞、杨志欣：工程监理与工程项目管理关系的探讨[J].北京建筑工程学院学报，2008（9）.
[3] 刘伊生：建设工程项目管理的发展趋势一集成化[J].建筑经济，2008（1）.
合同管理经验交流范文第3篇
近50多年来，随着我国医学和世界医学的不断向前发展，我国临床医学发展迅速，随着医疗设备和医疗技术的不断改进，我国临床医学日臻成熟。在临床诊断和临床治疗方面有了不断改进和发展，同时我国临床医学在医疗创新和自主研发方面为我国和世界作出不少贡献。但是当前我国临床医学的医疗设备大部分还靠引进国外医疗设备，自主研发的能力相对薄弱，创新能力还不够强。尤其是我国临床医学与检验医学之间的互动交流与合作还不够加强，这方面还有待完善管理措施和加强两者的交流与合作。
二、如何加强检验医学与临床医学的交流与合作
医院里检验科的主要任务是提供准确、可靠和及时的检验报告，从而给临床医生提供2024诊断依据，便于临床医生对病人的病情作出及时的诊断。如果临床实验室提供的检验报告是不准确的或检验数据不够全面，这将给患者带来不可估量的损失，甚至可能危及患者的生命。所以在正常的检查过程中必须严格把好检验质量关，相关检验科领导对检验人员必须进行严格管理。此外，检验医生还要加强临床医疗知识方面的研究，并认真听取临床医生的意见和建议，对资历高的临床医师的交流与沟通应更加予以重视。在检验工作中不断总结经验，实践创新的检验方法，不断提高自己的的检验工作水平，提高检测技术，达到全方位地給临床医学提供更可靠，更准确，更全面的检验报告，从而提高现代医学的整体质量，更好地服务于患者。
1．检验医学检验人员队伍和检验设备的管理
严格按照检验标准，加强各检验科室人员的管理，对检验过程进行严格的全程监管和控制，医院要建立健全相关检验监管制度和责任制度，加强对检验队伍的建设管理。同时，检验设备要长期保养好，经常对检验设备进行检查和保养，做到检验设备无检验失误，达到极高的准确率，从而保证检验报告的准确度。
2．加强检验医学与临床医学的交流与合作
检验科医生和临床医生在工作上其实有着必然的联系，双方在整个医疗进行过程中都相互渗透对方的医学知识。如果临床科室人员对检验方面有相当程度的了解和知识的渗透，就很快地对检验报告作出准确的判断，这对临床医学具有十分重要的价值意义。而且，检验科室对临床医学知识有相当程度的了解，这对检验报告产生的检验过程中就具有很大的帮助，为更有效更准确地作出检验报告作出更大的贡献，所以检验医学和临床医学的相互交流与合作是十分必要的。从检验方面的角度来看，检验项目包括定性法或定量法，老方法或新方法，生化法或免疫法等项目。而各种方法的报告方式、灵敏度、临床意义、正常参考值都有所不同。这就需要临床医生讲明这些方法的具体区别，从而对医生选择适合的检验项目有帮助，能够准确地分析和合理使用检验报告。加强检验医学与临床医学的交流与合作应从双方科室医生人员互动交流和进行经验的沟通方面入手，检验医师更应主动走出去，到临床科查看病人或病例，对检验过程中的可疑结果，进行调查核实;医学实验室全面质量管理体系，强调医学检验的分析前、中、后全过程管理;检验科主动参与协作，由检验医学的地位与作用，说明检验医学的任务绝不仅是被动地提供数据或结果，而是主动的参与进来。
三、结语
合同管理经验交流范文第4篇
【关键词】红沿河；核电站；日常运行；大修切换；管理方法；综述
0 引言
随着核电机组的增多，机组日常运行与大修切换的频率和次数也随之增多，在日常、大修计划组织机构分属不同部门的核电站中，这种切换会带来一定的管理移交问题。本文根据工作经验，对这种切换的管理方法进行了总结和建议。
1 日常转大修项目的选取范围划分，确定交接对象
根据核电站工作的性质，主要分为定期试验，纠正性维修和预防性维修。要保证项目交接的完整性，必须同时兼顾到上述所有种类的工作。机组日常运行的管理单位是日常生产管理项目组，大修期间的管理单位是大修项目组，所以交接的各单位的接口一定要明确。设想可以按照以下方法逐步有序实施。
日常发现的缺陷或者日常预防性维修/定期试验工作，如对机组核安全及发电能力无立即影响的，可按照下述原则转大修执行：
1）日常无检修窗口，必须停机停堆才能处理的工作。
2）需降功率处理但日常无合适降功率窗口的工作。
3）日常处理风险较高的活动，可结合大修主隔离、检修窗口安排以降低风险的工作。
4）经相关专业评价对设备安全性、可靠性无即时影响，日常处理产生核安全设备不可用或潜在核安全设备不可用风险，大修非功率运行模式下可避免产生核安全设备不可用的工作。
5）日常处理有高放射性风险或会大量产生高放射性废物，大修有合适窗口可结合安排降低整体放射性及三废风险的工作。
6）与机组状态相关，只能在非功率运行模式下才能执行的工作。
7）公用机组机可转大修工作范围原则上由双方商议确定。
8）对于预防性维修项目，经调整后计划日期落在大修期间的项目，考虑设备切换等原因，如果安排到日常，调整裕度超过25%，将转大修。
9）部分预防性维修项目有明确的检修期限要求（考虑季节、天气因素、如防冻、防汛项目），如果日常调整将会违反管理程序对检修期限的要求，可考虑转大修。
10）对于定期试验项目，经调整后计划日期落在大修期间且需要执行的项目，转大修。
11）主工作已转大修的配合性工作。
12）其他日常执行有特殊风险或困难，根据大修具体情况经双方评价认为大修执行风险度较低的工作。
2 日常和大修之间的定期试验交接
2.1 定期试验由日常生产管理项目组过渡到大修项目组流程
1）机组大修开始前1个月，定期试验工程师根据日常年度试验计划筛选出计划安排时间点落在大修期间的日常短周期定期试验项目，编制《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》草稿。
2）计划工程师将《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》草稿发给运行处、核安全处、大修处、相关执行处定期试验负责人审查，并组织会议讨论确定《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》。
3）计划工程师编写会议纪要（《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》作为会议纪要附件），由运行处和核安全处定期试验负责人进行校核，生产计划处长和大修经理进行审查，日常生产管理项目组经理和主管大修的维修部经理批准。
4）根据批准的《日常与大修交接期间定期试验过渡计划》，计划工程师调整日常生产计划；大修计划工程师调整大修计划。
2.2 定期试验由大修项目组过渡到日常生产管理项目组流程
1）机组大修重新启动到热停堆平台时，日常生产计划部门负责定期试验管理的计划工程师清理定期试验的执行情况，编制《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》草稿。
2）日常生产计划部门计划工程师将《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》草稿发给运行处、核安全处、大修处、相关执行处定期试验负责人审查，并组织会议讨论确定《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》。
3）日常生产计划部门计划工程师编写会议纪要（《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》为会议纪要附件），由运行处和核安全处定期试验负责人进行校核，发电日常生产计划部门处长和大修经理进行审查，日常生产管理项目组经理和主管大修的维修部经理批准。
4）根据批准的《大修与日常交接期间定期试验过渡计划》，日常生产计划部门计划工程师调整日常生产计划；大修计划工程师调整大修计划。
3 日常和大修之间的预防性维修交接
3.1 日常预防性维修项目转大修流程
1）大修开始前1个月，日常生产计划部门从年度计划中筛选计划安排时间点落在大修期间的日常预防性维修项目，制作清单发给执行处、运行处、核安全处、大修处，同时2024反馈意见。
2）日常生产计划部门根据反馈意见制定日常预防性维修项目将转大修的初步方案，召集相关部门讨论，确定日常预防性维修项目转大修的正式方案。
3）日常生产计划部门根据确定的日常预防性维修项目转大修的正式方案编写会议纪要，经日常生产计划部门长批准后，发送到相关部门执行。
3.2 日常预防性维修项目转大修的执行与跟踪
1）各执行处根据大修工作包准备流程准备日常预防性维修转大修项目，准备好的许可申请提交给大修计划。
2）大修计划将日常预防性维修转大修项目纳入大修计划。
3）大修结束后，在大修项目组向日常生产管理项目组交接报告中反馈日常预防性维修项目转大修的执行情况。
4 日常和大修之间的纠正性维修交接
4.1 日常纠正性维修转大修流程
1）大修前8个月左右开始，每月进行一次日常纠正性维修转大修会议。
2）日常生产计划部门每个月清理拟转大修的纠正性维修清单，发给运行处、核安全处、大修处、设备管理处、相关执行处审查。
3）日常生产计划部门根据审查反馈意见，调整拟转大修的纠正性维修清单，组织讨论，确定日常纠正性维修转大修清单。
4）大修开始前1个月，日常纠正性工作票每周与大修交接一次；大修开始前1周，日常纠正性工作票每天与大修交接一次，交接由日常计划工程师和大修计划工程师沟通和协调后完成。
4.2 日常纠正性维修转大修的执行与跟踪
1）日常生产计划部门根据会议纪要确定的日常纠正性维修转大修清单将工单准备状态，并将所有移交工单的开工条件由“日常”改为“大修”。
2）各执行处根据大修工作包准备流程重新准备日常纠正性维修转大修项目，准备好的许可申请提交给大修计划。
3）大修计划将日常纠正性维修转大修项目纳入大修计划。
4）大修结束后，在大修项目组向日常生产管理项目组交接报告中反馈移交项目的执行情况。
5 机组由日常生产管理项目组向大修项目组交接会议
在完成上述前期工作之后，最终需要一个出口，对上述成果进行最终的交接，并对交接中存在的问题进行澄清，可以组织一次双方交接的出口会议来实现。机组大修解列前约3天（具体时间由两个项目组确定）由日常生产管理项目组移交给大修项目组管理，并由日常生产管理项目组提交一份交接报告。
5.1 交接报告准备
1）在机组由日常生产管理项目组向大修项目组交接会开始前，由日常生产计划部门组织、准备交接报告。
2）相关处根据要求提交材料给日常生产计划部门。需提交的材料和负责处如下：
（a）机组移交概述――日常生产计划部门
（b）大修预检计划及执行情况――日常生产计划部门
（c）日常转大修工作票清单――日常生产计划部门
（d）日常未完成工作票清单及状况――日常生产计划部门
（e）机组现有的临时控制变更清单及状况――仪控处
（f）机组现有的临时系统装置清单及状况――机械处
（g）机组不符合项状况清单――系统设备处
（h）机组带压堵漏清单及状况――机械处
（i）未关闭许可票的清单及状况――运行处
（j）运行关注问题及相应工作票情况――运行处
（k）日常生产管理项目组关注的需要在大修中处理的重点项目――系统设备处
3）日常生产计划部门根据2024的材料，编写移交报告草稿，并将移交报告草稿发给日常生产管理项目组经理、大修经理、维修经理、运行处、设备管理处、大修处和相关执行处审查。
4）日常生产计划部门日常生产计划部门根据审查反馈的意见修改移交报告，完成正式移交报告的编写。
5）正式移交报告在移交会后走电子流程完成签字和分发。
5.2 交接会议管理
1）为了保证日常生产日计划和大修日计划的平稳过渡，以及日常生产计划会和大修计划会的平稳交接，日常生产管理项目组向大修项目组交接会一般要求安排在上午进行；
2）交接会议参与部门和人员规定如下
（a）会议主持人：日常生产管理项目组经理或其指定的负责人。
（b）与会部门和人员：运行处、发电日常生产计划部门、核安全处、设备管理处、大修处、仪表处、静止机械处、维修经理、大修经理及大修指挥部相关成员。
3）交接会议的主要议程
（a）发电日常生产计划部门计划工程师介绍移交报告概述。
（b）与会人对交接报告内容提出询问和澄清；针对交接报告的复杂疑难问题由日常生产管理项目组经理指定人员跟踪解决。
（c）日常生产管理项目组经理与大修经理签署机组责任移交书。
4）交接会议后的行动
（a）日常生产管理项目组通知：移交机组新产生的通知单请求条件填写大修轮次；移交机组准备好的工单递交给大修计划人员；明确移交机组日常日计划执行的截止时间。
（b）大修指挥部发出通知，启动大修计划会，出版大修计划，移交机组执行大修计划。
（c）机组责任移交后，日常生产计划部门计划工程师和大修计划工程师对日常与大修间相互影响的工作保持沟通与协调。
以上就是移交过程和需要注意事项的综述。
合同管理经验交流范文第5篇
关键词：课改实验；校际交流；效益
中图分类号：G620 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2012）04-154-01
长期以来，广大教育工作者根据学生的个体性格、道德认识、家庭环境等多方面的差异，因材施教。然而，随着学生年龄的变化，必须紧跟学生的身心发展水平，创新教育教学管理方法。因此，广大教育教学工作者为探寻符合学生身心成长规律的教育教学手段就显得尤为必要。于是，山区各校纷纷采用“走出去，请进来”的教研手段，进行了形式多样、规模不一的尝试和探索。“校际交流”便成了教研教改一种新途径、新方法。对微观学校教育管理进行全方位、多角度、广视角的切磋尤为必要，它即使学校的管理目标趋于科学化、系统化，又能合理化的制定学校管理内容，探究教学管理和德育管理系统化、正规化又多了一条新途径。通过校际交流系列的活动的开展，真正促使互访学校微观教育管理走向民主与科学。利用好校际交流的平台，达到不同岗位和不同层次的人员相互切磋技艺，发挥优势互补的作用。如此以来，将极大的提高广大教育工作者的积极性，更有效的构建教育教学公平的社会环境。
鼓励广大教育管理者和一线教师“走出去、请进来”的途径固然可取，然且不可让“校际交流” 流于形式，走了过场。吾以为“校际交流”是一种教育管理的新模式，为一线教育工作者提供交流互补、教研教改探究的平台固然值得推崇。同时，交流前的相关内容应该贴近实际，注重双方学校交流的系统性、针对性。结合校情民意，有的放矢的切磋、交流研讨，达到优势互补、互为提高的目的。
一、 结构化的设计为校际交流前的准备指明了方向
校际交流是一个庞统的概念，涉及点多面广。要想高效的对所访学校的好经验、好做法予以借鉴。必须结合自身校情实际，制定出目的性强的结构流计划。不管是宏观管理③规划方面的，还是微观教学管理方面的，都需要仔细研判，酌情考虑我们需要什么，弱势在哪里等问题，并通过2024不同交流群体的想法，制定出具有可操作的实施方案。只有交流方向明朗，才能做到有的放矢。
二、注重校际活动的实效性，形式多样性
校际交流是一个集体性活动，注重彼此间校情间的差异尤为重要，切不可一刀切，本着以“以交流互动为主，以促进进步为原则”的思想开展内容新颖，形式多样的活动。因此，必要的整体活动规划和相关组织机构不可或缺。对方学校应该在相关领导或者学科组长的带领下将交流的重点提前告知对方学校，以便对方学校有针对性的安排活动事宜。如此一来，双方学校都心中有数，便于交流活动的顺利开展。教研工作历来是校际交流探讨的重头戏，按照交流双方学校约定，除了开展常规说、听、评课，还可以撰写彼此心得予以总结、比较，交流对对课堂教学环节的感受，出发新意。当然，常规教研工作繁多，短时间教研组活动的开展，难以面面俱到。诸如集体备课，课题研究，校本教研，校本课程开发，学科竞赛，教学论文的撰写，实验课教学，第二课堂开展情况等，实在难以以一点窥全貌。因此，必须有针对性安排活动内容。恰当安排活动现场一瞥，让交流群体能够身临其境的感觉就足以说明问题了。以校际之间为契机，以活动为媒介，就能找到差距，达到取长补短的作用。
三、注重总结，汲取养分