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劳务分包管理实施方案范文第1篇
在效用上，劳务企业信用信息的作用显现具有长久性。工程质量、百年大计，说的是质量问题，同时它折射出质量要靠信用作保证。一旦工程质量发生问题，立即要查工程档案，包括要查有关劳务企业的信用记录。
由于工程建设不同于产品生产，利用劳务企业信用档案有一个较长的过程。根据上述特点，劳务企业信用信息库的内容主要包括企业基本情况、企业资质、人员情况（劳务人员信息库）、项目情况、获奖情况、投诉情况、处罚情况八项内容，如表1所示。需要指出的是，表1中列出的只是相关内容的一级目录，有的需要进一步展开，从而包含更多的数据内容，如“人员情况”中的“从业人员”子项就包括架子工、装吊工等工种人员信息“；工程技术人员”子项就包括安全员、材料员、施工员、预算员、质检员、资料员这六大员信息。
劳务实名制管理是目前建立劳务人员信息库的有效手段。我们实行劳务实名制管理，就是将劳务人员的姓名、身份证号码、劳动合同书编号、岗位技能证书号等登记入册，并确保人、证、册、合同、证书相符统一。目前，劳务实名制管理主要通过手工台账、excel表和实名制管理卡来实现。
由于前两种方法功能单一，信息采集存在滞后性，我们无法对劳务企业的劳务管理情况进行时时监管。因此，目前我们拟大力推广使用实名制管理卡，通过实名制管理卡，可对劳务人员的信息、工资发放情况、出勤情况等进行有效的监督和管理，从而把对劳务人员的管理纳入我们的价值链管理。
2劳务企业管理信息系统的实现
2.1系统的业务架构见图1。
2.2系统的主要流程在整个系统中主要涉及劳务人员信息收集、劳务企业的审批和招投标流程。
2.2.1劳务人员信息收集。劳务人员信息库包括基本信息和动态信息两部分，见图2。基本信息由所属劳务企业在分包合同备案之前收集并上报子、分公司，由子、分公司负责录入信息库。动态信息包括现场考勤和工资支付两部分。虽然目前我们要求各劳务企业及时上报现场考勤和农民工工资支付情况统计表，但是实施情况不够理想，很多劳务企业未能及时上报真实数据，甚至根本不上报或者“拍脑袋”上报虚假数据。因此，我们拟将数据上报情况与劳务企业的工程款支付、资质年审、定期考核等挂钩，问题严重者。我们直接将其拉入黑名单，不允许其以后承接大桥局的工程，通过劳务企业自身利害关系来约束其行为。
2.2.2劳务企业审批流程。劳务企业审批流程见图3。
2.2.3劳务招投标管理流程见图4。
3劳务企业信息管理平台
运用现代信息通讯技术(如EDI，Internet等)，建立劳务企业信息公告平台，将企业的信用信息、信用等级及其它有关资信报告通过互联网，予以公示，供不同属性的用户查询，使总承包方、其他施工企业和社会各方都能对劳务企业的诚信实施监督检查。通过劳务企业信息公告平台，不但要使实力强大、遵纪守法的经营者声誉远扬，在市场竞争中处于有利地位，也要使素质低下、扰乱市场者信誉丧失，直至被淘汰出本单位的市场。同时，对被列为黑名单的劳务企业，及时通报兄弟单位和上级主管单位等相关部门，对其建设和经营行为以及市场准入等进行限制性制裁。
4结束语
本文提出的劳务企业信息管理系统，为解决劳务企业的管理问题提供了从数据收集、综合评价到信息的一整套解决方案，对劳务市场的持续良性发展起着重要的保障作用。
劳务分包管理实施方案范文第2篇
关键词:项目;控制;开源;节支
中图分类号:F275.3文献标识码:A
工程项目实施过程中通常强调三大控制:质量控制,工期控制,成本控制。其中成本控制是项目建设过程中的一个比较重要的环节。成本控制效果如何,不仅关系到项目能否顺利完成,而且还直接影响到施工企业的经济效益。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。一个工程项目的成本控制,概括的讲就是“开源节流、增收节支”。作为施工企业的项目管理部,对上要认真履行和业主的施工合同,完成合同规定的工作内容,在此基础上争取最大收益,是为开源;对下,要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理,提高施工质量,降低物资消耗,节约开支,是为节流。
1. 开源、增收
1.1 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。合理的利用优势单价,就是在施工的过程中,尽量利用设计变更,增加优势单价的工程数量,从而谋取更大的利润。合理利用优势单价,特别要注意抓住设计变更的有利机会,利用不同的施工工艺的特点,尽力说服业主,增加优势单价项目工程数量,增 加赢利。
1.2 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则,也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。合同的基本原则是平等和公正,在合同有利条款基础上进行的变更索赔,依据充分,最据说服力,索赔成功的可能性也比较大。,缺乏合同依据的费用索赔不能为项目带来利润,甚至会造成利润流失。 成本控制人员必须充分认识到合同的重要性,相关条款要反复研究,仔细推敲,发现漏洞,有效利用。
1.3 技术人员与造价控制人员紧密配合。技术与经济的合理配合一直是成本控制领域重点强调的问题,但这个问题在实际的过程中也存在严重的脱节。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段,但确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制,对施工成本方面的了解不足,编写施工方案的时候,偏重于考虑方案的安全性和可操作性,对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。最优化的方案提出后,技术人员应充分利用施工工艺的特点,全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性,提高业主单位通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。
2.节流、节支
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。其中,成本控制人员对材料费用的控制是难点。
2.1 材料费用控制。材料费用控制是指对项目施工消耗的物资材料进行数量和价格控制,将物资材料费用控制在合理的范围内。材料费用控制有两个重点,一个是材料购买价格的控制。材料购买价格的控制是物资部门的工作内容,成本控制人员是参与性质,无法起到主导作用。一个是材料消耗数量的控制,施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。作为一个成本控制人员,应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况,参考定额数量,合理确定材料消耗额度,进行成本控制。
2.2 劳务分包费用的控制。施工企业进行劳务分包的时候,除了劳务谈判确定分包队伍外,劳务招标也是经常采用的方式。本人认为招标方式确定劳务队伍,这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。劳务市场发育不成熟,劳务队伍水平能力也参差不齐,许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去,许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标,中标后,为完成合同,或者尽力压低劳务人员工资,造成劳务人员劳动积极性低下,或者与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下,劳务队伍只能消极怠工,拖延进度,甚至停止施工,逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情况,对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后,无法保证工程进度,对自身形象造成恶劣影响,将承受来自业主的巨大压力;劳务队伍出现亏损,无法兑现对施工企业的承诺,生存空间被进一步缩小,成为社会不安定因素。为避免出现这种情况,笔者建议:施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工;不要无原则压低劳务分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工;可能的情况下,拿出部分资金用于奖励劳务队伍,规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下,劳务队伍可获得奖励,以提高劳务队伍施工积极性,施工企业、劳务队伍达到双赢。
3 结束语
施工项目的成本控制,牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案,还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调,项目管理费用的控制,机械使用费用的控制,甚至包括与地方的关系处理,这些方面,很多不是以成本控制人员为主导作用的。项目管理费用中,项目管理人员特别是技术人员的工资费用,控制要适度,不能控制过紧。要尽量找到即能充分调动技术人员工作积极性,又能满足项目成本控制需要的结合点。原因很简单,再好的项目管理制度,也需要具体的管理人员执行。技术人员工作积极性低下,不利于项目的顺利实施。
参考文献:
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.公路工程管理与实务[M],北京.中国建筑工业出版社.
[2]曹建亮.公路工程施工项目成本的管理与控制[J],科技资讯.2007(23):201.
[3]饶军.公路施工企业成本管理研究[J],科技资讯.2007(27):175.
[4]逯群,张志科,孙克新.项目建设施工阶段的成本控制[J].科技信息,2008.16
劳务分包管理实施方案范文第3篇
【关键词】工程项目；成本控制；工程管理
引言：
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中， 运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。笔者根据自己在工程建设中的实践经验，在本文中拟就工程项目的成本控制、降低成本的有效途径等方面进行阐述。
1、项目管理的策划及前期实施阶段
1.1 项目前期策划
项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。
1.2 征地拆迁
征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。
1.3 创新增效
在我们的施工过程中，施工工艺、工序都仍有很大的创新潜力可挖，我们的各级领导，特别是主要领导和技术领导要各司其责，要督促、鼓励创新，努力打造创新的环境和动力平台，善于思考、勤于动手，通过各类创新，使我们的施工能力和成本效益上一个新台阶。
1.4 制定成本计划和二次经营计划目标
项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。
2、项目管理过程的监控和管理
这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。
2.1 严格技术管理
技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：
1）完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。
2）现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。
3）计算工程数量。
2.2 加强劳务分包管理
劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。
1）制定可行的劳务使用计划。
2）选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。
3）要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。
4）加强劳务队伍过程管理。从多起劳务分包纠纷案分析，大多是因现场管理诸多小摩擦，问题不及时解决，最终积累成双方几近不可调和的矛盾。因此要注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。通过这四个到位，最大限度的提高协作队伍劳动效率，也间接的降低了劳协队伍的成本。
5）建立健全劳务单价调整控制制度。
6）加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。
2.3 加强物资设备管理
物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：
1）抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下；
2）抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅；
3）抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。
设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械（ 包括自有和租赁） 的使用效率和费用（ 消耗和维修） ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。
2.4 架子队建设
从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。
实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：
1）大力推动劳务输送基地建设；
2）制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人；
3）固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约；
4）对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率；
5）尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。
2.5 加强成本梳理、归集和分析工作
成本梳理的重点是基础资料的归集工作，可以分几个层次分段要求，循序提高。
第一层： 各项目部（ 工区） 认真、合理划分工号（ 结合建造合同成本核算单元） ，按工号将工、机等成本梳理清楚，严格按照成本归集管理办法，及时入账并和财务账能时时、一一对应。
第二层： 将各工号计划成本、实际发生成本按工料机等项一一对应，即分清楚各工号应该发生多少成本（ 分工、料、机） ，实际发生了多少成本。
第三层： 进行全面的经济活动分析，对上一核算期间的计划成本和实际发生成本进行对比，分析出各项节超。
第四层： 根据经济活动分析出的结果对下一期成本发生进行指导，确定哪项应加强控制，哪项应该加大投入等，总结经验教训，及时调整偏差。全面掌握本项目的整体运行情况，布署下一步成本控制和变更索赔工作方向。
第五层： 1） 设定专职的项目成本管理机构和人员，加强、落实成本策划； 2） 统一基础数据采集方式（ 即采用统一的报表格式和记录规定） ； 3） 规范分工号核算，及时对账； 4） 定期、规范、深入的进行成本分析； 5） 对上期成本分析拟定的纠偏措施进行复检。
2.6 财务成本管理
关键是及时将各核算工点成本入账： 每月25日对劳务队伍施工量进行收方，及时计量； 物资采购发生费用日清月结，机械租赁、维修、消耗及时入账，每月由财务部牵头进行至少一次的未登账清理工作，保证所有成本及时入账，杜绝因未及时入账产生预提成本。对甲供料发票滞后情况，须根据财务的未提账单或物资的预验方式及时处理，以免成本失实造成偏差过大。
2.7 做好二次经营工作
1）在制定好的二次经营计划和目标范围内开展工作，计划应包含设计变更、方案变更、索赔、保险等内容，并根据现场发展及时调整总计划和目标。
2）定期开展二次经营讨论和座谈，及时整理、上报关于变更、索赔的资料，及时和上级相关部门、设计院、业主进行沟通和协商。
3）尝试引入保险经纪公司，在保险公司的选择、保险工作的策划、保险出险索赔及谈判等方面，由专业公司进行打理和指导。
4）现在和业主的合同多是制式合同，一般来说我们是难以改变的，但可以尽量巧妙的通过一些办法去改善，最大限度的改变我们的被动、不利状态。如： 利用社会专家的影响———邀请各方认可的学术权威、社会专家，对整体或某一项变更进行方案论证，并对变更价格提出对我方有利的意见； 及时与业主签订对特殊事件处理的会议纪要，为索赔打好基础； 采用情况汇报和请示的形式为索赔打好空间———如在汇报和请示中明确工、机的窝工时间和产生的费用等，并争取得到监理的认可。
3、项目的终结与审计
项目收尾阶段是成本控制的最后阶段，也是非常关键的阶段。项目部应做好收尾工作并积极配合审计机关对项目进行审计。
具体加强以下几个方面的工作：
1）应出具《项目基本情况报告》及《收尾工作计划安排》报公司成本管理部门备案。
2）应加强与审计部门的沟通，积极配合审计部门做好审计工作，要求项目管理者做到：a.要正确认识审计，要加强与审计的沟通，增强理解；b.要完善项目过程中的基础资料，为审计提供充分的资料；c.竣工资料要及时、完全的上报相关部门。必须同时进行竣工资料的归档整理工作，完成一份归档一份，不能等施工完成后再重新整理；d.总结经验，对比得失，编制工艺工法，出版论文，申报奖项等工作。
4、结语
成本控制是以工程项目过程控制为基础进行的，做好成本控制要求施工过程中每一个节点的成本都可控，在工程项目施工的各个阶段，成本控制的重心是不同的，每个阶段应做好相应的工作。各重心互相包含、关联以至延伸。无论罗列多少管理重点，最主要的还得靠项目所有管理人员共同努力去落实，切实认真的开展成本管理工作，时刻绷紧成本管理的弦不放松，方能逐步克服只管进度不管成本的管理短板。
参考文献：
[1]黄建军.如何搞好现场施工管理[j].山西建筑，2006.
[2]史向东.工程现场管理制度的分析[j].黑龙江科技信息.2007.
[3]贾宗武.对我国企业成本管理有关问题的探讨[J].西安财经学院学报，2006.
劳务分包管理实施方案范文第4篇
劳务公司工作计划一
根据公司各单位岗位人员定编核定情况，并按照煤炭行业从业人员准入条件及时进行人员招聘或根据各工作地点环境变更进行人员调配。及时下达人员调令，力争使人力资源达到最佳合理配置。
一、劳动用工及培训管理
做好安全教育培训劳动合同的签订、变更、解除及劳动合同档案管理等工作。第一季度重点做好960名老工人安全教育复训、换证和劳动合同到期续订备案工作，并积极组织参加县、市举办的特殊工种、班组长及管理人员的素质提升培训，利用班前、班后会和安全例会时间进行“一通三防”等专项培训。第二季度重点搞好新招人员培训、岗前培训、合同签订、用工备案及矿井验收所需资料，后半年，在原有的基础上，进一步加强质量标准化培训和劳动用工管理，建立健全各项规章制度。对达到法定退休年龄人员采取解除劳动合同的管理办法，由劳动和社会保障局办理相关手续。
二、社会保险管理
加大社会保险宣传力度，教育职工自觉依法参加各项社会保险和井下职工意外伤害保险，确保职工依法享受各项保险待遇。按照劳动社会保障行政部门的有关规定，如实申报单位人数、工资总额、缴费基数等有关情况，按时缴纳社会保险，积极配合相关部门做好社会保险工作，使职工能够享受到病有所医、老有所养，从社会上得到必要的经济补偿和服务的社会保障。
三、人才储备工作
一个高速发展的现代化企业，必须有高科技含量的技术人才，根据公司目前现有技术人才状况，采取多种招聘形式进行招才纳贤。20xx年计划参加煤炭行业技术院校举行的大型人才交流洽谈会和网络进行招聘，招聘有管理经验或工作经验的技术人才若干名。直接从煤炭行业技术院校招聘采矿专业5人，机电专业5人，通风与安全专业5人。广纳贤才，为企业高速发展奠定基础。
四、技术职称与技能评定工作
随着对人力资源的进一步重视，技术职称与技能评定等项工作已得到社会的普遍认可与重视。
1、2014年度，对于符合申报初级、中级技术职称人员，进行统计造册，并收集相关资料，按照申报规定，呈报相关单位，进入技术职称评审程序。
2、做好职工职业资格证书等级登记工作，并分类进行妥善保管，以学历提升和变招工为招生为契机，提高职工职业技能等级，2014年度，中、高级职业技能等级达到山西省煤炭厅所规定的职业技能准入标准
劳务公司工作计划二
一、劳务实名制管理目的、意义
（一）目的
劳务实名制管理是劳务管理的一项基础工作。实行劳务实名制管理，使项目对劳务分包人数清、情况明、人员对号、调配有序，从而促进劳务企业合法用工、切实维护农民工权益、调动农民工积极性、实施劳务精细化管理，增强企业核心竞争力。
（二）意义
1、实行劳务实名制管理，督促劳务企业、劳务人员依法签订劳动合同，明确双方权利义务，规范双方履约行为，使劳务用工管理逐步纳入规范有序的轨道，从根本上规避用工风险、减少劳动纠纷、促进企业稳定。
2、实行劳务实名制管理，掌握劳务人员的技能水平，工作经历，有利于有计划、有针对性地加强对农民工的培训，切实提高他们的知识和技能水平，确保工程质量和安全生产。
3、实行劳务实名制管理，逐人做好出勤、完成任务的记录，按时支付工资，张榜公示工资支付情况，使项目可以有效监督劳务人员的工资发放情况。
4、实行劳务实名制管理，使项目了解劳务企业用工人数、工资总额，便于项目有效监督劳务企业按时、足额缴纳社会保险费。
二、成立劳务实名制管理实施小组 组长：张大伟
副组长：程群 鄢行智 韩磊 裴华
组员：闫斌 彭凯 罗文帮 杨清明 朱草元 谭梓妮 游龙华
三、各项管理职责的明确
1、项目经理部职责
分包队伍管理贯穿项目施工分包合同履约的全过程，覆盖项目管理的每个环节，项目经理部必须根据机构设臵，本着职能不重叠、不漏项的原则，将下述职责分解到各个部门。项目经理部各管理部门应各负其责、相互配合、协调管理、搞好衔接，实施全面管理。
（1）根据施工组织设计或施工方案、工程施工中进度计划表、设计变更提出劳动力使用计划。
（2）组织施工分包单位人员进场验证工作，收集、保管各种备案的材料。
（3）组织施工分包单位劳务人员入场培训教育工作，含三级教育：安全生产教育、质量意识教育、遵纪守法教育、企业规章制度教育等。
（4）建立工人出勤统计台账，及劳动力统计报表制度，定期对现场劳动力进行检查，及时掌握劳动力进场情况。
（5）监督指导劳务作业班组班前活动。
（6）按照节点工期，对施工分包单位的施工进度情况进行考核。
（7）负责审核、监督检查施工分包单位的工人工资支付情况。
（8）成立“劳务工资支付协调处理小组”，由工区经理任组长，负责本项目劳务工资支付监督管理工作和处理劳务纠纷问题。
（9）按照合同约定时间，进行施工分包的预结算工作。
（10）定期对分包单位安全生产情况进行监督检查，落实特种作业人员持证上岗情况。
（11）在施工过程中对分包单位进行安全技术交底。
（12）负责监督管理劳务队伍安全防护用具和安全防护用品发放工作。
（13）定期对分包单位的施工质量情况进行监督检查。
（14）负责分包队伍的限额领料管理工作。
（15）负责对分包队伍自行采购的零星材料和辅助材料进行验收。
（16）负责门卫管理，做好人员、车辆、材料出入场管理工作。
（17）负责劳务队伍生活区的管理及考核评比工作。
（18）协助做好劳务队伍的思想政治工作和稳定工作。 2、项目经理职责
本项目指定项目经理（张大伟）实施对施工现场分包队伍进行全面管理管理工作。项目经理部配备兼职劳务管理员（李建宁），负责对分包队伍履约情况进行检查记录，定期对履约能力进行评估并负责劳务人员持证上岗、出勤统计、工资支付、劳动纪律、劳务纠纷处理等日常管理工作。
3、劳务管理员职责
（1）建立健全各级综合治理责任制。定期对外来务工人员进行法制教育，严格把好三级教育关。
（2）做好外来务工人员的管理工作，对新进场的务工人员严格进行登记造册，办理暂住证，健康证等。务工人员家属及探亲访友人员必须到保卫部门登记，未经允许不得留宿。
（3）加强防火安全管理，建立健全防火制度，签订各级防火责任制，组织义务消防队，定期进行演练，配备足够的消防器材，进行定期检查和保养。
（4）搞好现场的值班巡逻，特别是下班后的材料物品管理，做到24小时不断人。加强治安管理，制定奖惩制度，对于职工的打架、偷盗、赌博行为进行行政处罚。
（5）劳务资料每周末每月末分别做一次检查和统计，并有记录在案。
（6）资料根据工种和内容的不同，分类存放。
（7）施工现场和生活区根据劳务管理的内容可落实相关责任到门卫管理员和生活区管理员。
（8）出现大的劳务纠纷情况时，协同项目经理领导共同解决。
5、各项管理办法的实施及基本流程
各施工分包队伍管理必须以总包项目经理部为中心，项目经理为劳务管理工作第一责任人，指定劳务管理负责分包队伍履约情况检查记录，定期对履约能力进行评估并负责劳务人员持证上岗、出勤统计、工资支付、无纪律、劳务纠纷处理等日常管理工作。项目部生产经理协管分包队伍的其它管理工作。项目安全部主要以进场工人的花名册登记、三级教育及涉及安全方面的其它管理工作。项目其他人员必须在各项管理制度下履行自己职责，做到每个项目管理人员日常见到违规、违章就制止，实行安全化管理模式。 组织机构
工程技术部财务资金部5.1 刘秋天 王小兵 物资设备部 综合办公室张爽 生产经理：商务经理：项目总工：陈云辉 王周泉 胡攀 劳务分包人员进场
劳务分包合同签订后项目经理部根据劳动力需用计划，分阶段组织劳动力入场。劳动力入场须按分包队伍进场管理流程办理进场手续，
（1）、进场验证
分包企业提供劳动人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须要求其立即退场。
劳务分包管理实施方案范文第5篇
摘要： 随着市场经济的不断发展， 水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强， 施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平， 形成以成本管理为中心的运营机制， 抓好成本管理和成本控制， 优化配置资源， 最大限度地挖掘企业潜力， 是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
0 引言。
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径， 也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1 开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制， 一是要认真履行已签订的施工承包合同， 完成各项工作内容， 在此基础上争取最大收益； 二是要强化物资设备管理和劳务分包管理， 提高施工质量， 降低物资消耗， 节约开支， 是为节流。
1.1 开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主， 要以三个方面为重点： 承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（ 1） 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据， 是规范业主和施工企业行为的准则， 但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为， 合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密， 个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔， 依据充分， 索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行， 施工企业中标项目的利润已经很小， 个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔， 成为项目能否赢利的关键。
（ 2） 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知， 我们在投标的过程中， 为中标后谋取更大的利润， 会采取不平衡报价的投标方法， 尽量提高变更可能性较大（ 主要指增加工程量） 的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价， 就要求施工企业在实际施工的过程中， 尽量利用设计变更等条件， 增加优势单价的工程数量， 从而谋取更大的利润。
我们知道， 工程施工中实现设计意图可以有多种的方式， 它们各有优缺点， 常常是多选一的问题。例如基础工程， 我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工， 均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高， 有的造价低， 有的施工速度快， 有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发， 应尽量选择利润空间大的方案进行施工， 充分利用优势单价， 增加企业的经济效益。
（ 3） 技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题， 但在实践过程中， 往往没有达到制度化的程度， 甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段， 特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距， 在确定合理的设计变更方案时， 往往要充分征求施工单位技术人员的意见， 甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路， 这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制， 所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性， 虽然能够完成设计要求， 但从成本角度考虑， 却不是最优化的， 甚至在完全没有必要的情况下， 大大地缩小了施工企业的利润空间， 忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下， 成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言， 技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案， 在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案， 应在便于施工的情况下实现利益最大化， 避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（ 2） 条中， 建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。
1.2 节流、节支。
对于施工企业来说， 要做到节流、节支， 首先必须推广项目成本核算制度， 利于降低消耗、节支增效， 主要有以下几点： ①从人、财、物的配置入手， 据工程施工实际考察结果反馈， 结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法， 对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析， 人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合； 材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准， 严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准， 充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩， 严格进行考核奖罚， 从而增强作业队的成本核算意识， 做到减少超挖、节省材料、提高工效， 同时， 在各作业队建立利益激励机制， 设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中， 逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算， 分析各分部分项工程的经济效益和利润状况， 反馈信息用以指导施工生产， 完善成本核算操作程序。同时， 应根据施工的实际情况（ 如施工工期、进度安排等） , 适当调整定额， 实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面： 一是明显降低材料消耗， 直接成本减少， 过程控制严格； 二是实施阻力小， 能够循序渐进， 边摸索经验边进行， 为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础； 三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥， 同时增加了分配的透明度， 从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性， 有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（ 1） 材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例， 通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制， 将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一， 本文进行重点阐述。
一般说来， 施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量， 确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”， 通常都理解为定额， 即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为， 这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量， 但不能完全机械套用。首先， 施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点， 其次， 定额是社会劳动力综合平均水平的表现， 管理水平不同的施工企业， 相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目， 不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以， 作为一个成本控制人员， 应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况， 参考定额数量， 合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大， 对成本控制人员的要求很高， 成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外， 还需要了解施工工艺， 常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个： 一、将材料消耗量的计算工作转移到工长， 这样一来解决了商务人员人手不足的问题， 二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面， 增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度， 将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题； 二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分， 以这种方式对限额领料进行简化， 减少了成本控制人员工作量， 但控制工作不够细致， 易造成材料消耗超耗， 所以必须配套现场检查措施， 杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式： 根据项目特点分块， 以块进行消耗量控制， 块的范围不能过大； 要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算， 并附上计算书， 供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确， 以及材料损耗的额度是否合理。其中， 损耗额度的审核比较简单， 根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量， 并按照部位编制成表格形式。这样， 审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然， 材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施， 节约了要进行奖励， 非必须原因超耗浪费要承担责任， 提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施， 并严格控制采购库存量， 提高资金使用效能， 修旧利废， 降低库存。
（ 2） 劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低， 通常情况不超过15%。但实际操作过程中， 劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用， 增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候， 除了劳务谈判确定分包队伍外， 经常采用招标方式确定劳务队伍， 这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价， 劳务市场现在竞争十分激烈， 甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈， 并且劳务市场发育不成熟， 劳务队伍水平能力也参差不齐， 许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去， 许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标， 并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小， 劳务队伍在其中的回旋余地不大， 低价中标后， 为完成合同， 或者尽力压低劳务人员工资， 造成劳务人员劳动积极性低下， 或者与施工单位尽力纠缠， 利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下， 劳务队伍只能消极怠工， 拖延进度， 甚至停止施工， 逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况， 对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后， 无法保证工程进度， 对企业自身形象造成恶劣影响。同时， 劳务队伍出现亏损， 生存空间被进一步缩小， 可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况， 建议： 一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价， 要对劳务分包的成本做到心里有数， 避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工； 三、可能的情况下， 拿出部分资金用于奖励协作队伍， 规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下， 协作队伍可获得奖励， 以提高劳务队伍施工积极性， 使企业、协作队伍达到双赢。
2 严格过程控制， 加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（ 人员、资金、设施、设备、技术和方法） 和活动。过程管理， 主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源， 最有效地发挥各方面的积极性， 及时准确地克服不利因素， 求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。
严格过程控制， 可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端， 使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目， 就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备， 在满足施工需要的前提下， 机构要精简， 人员要精干高效， 设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制， 都要按规范化、制度化、科学化进行， 这样， 既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰， 也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围， 从而有效控制成本， 提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制， 这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。