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测量员求职范文第1篇
关键词：心理测评 人员招聘 应用 策略
随着我国电力行业改革的不断深入，未来整个行业的竞争环境将会发生更加剧烈的变化。为了适应未来的竞争环境，电力企业必需要在人员招聘方面不断发力，通过提升招聘的信度来为企业招聘到合适的人才，为企业未来的发展夯实人力资源基础。从职业心理测评技术在电力企业人员招聘中的应用情况来看，心理测评技术并没有得到良好的运用，心理测评中存在的诸多问题大大影响到了心理测评的效果。鉴于此，对于职业心理测评技术的运用这一课题进行探索，对于电力企业的人才招聘而言意义重大。
一、职业心理测评概述
职业心理测评是指运用一系列的测评手段以及技术来对被测评人员的职业心理进行评估量化，从而为企业人员招聘提供决策信息的方法。
职业心理测评作为企业招聘的辅助手段，其重要作用已经得到了实践的检验，这些功能主要体现在以下几个方面：一是鉴别功能。面对众多的求职者，企业要想对各个求职者的胜任特征进行准确的分析以及把握，就需要借助于心理测评来进行鉴别，毕竟不同的一些外在性的招聘符号本身带有一定的欺骗性，没有心理测评的帮助很难实现筛选。二是预测功能。心理测评的假设之一就是员工具有的符合岗位要求的胜任特征能够带来工作绩效的提升，通过工作分析来提炼出来与工作绩效密切相关的胜任特征，在此基础之上利用心理测评进行人员的心理特征的考核。三是导向作用，心理测评无论是对于应聘者而言，还是对于企业而言都是有利的，应聘者可以通过心理测评结果来知道自己的职业特质，企业可以根据测评结果来进行人才选择标准的调整。总之，心理测评的重要作用是其它招聘手段很难替代的，正确的认识到心理测评的这些作用有助于企业招聘工作的有序进行。
二、电力企业职业心理测评中存在的问题
我国电力企业由于体制的原因，其在人员招聘方面没有能够及时地跟上时展的需要，虽然近年来开始引入职业心理测评手段，但是无论是对于职业心理测评的具体作用，还是对于心理测评的具体流程，都还存在很多认识层面的不足，这导致心理测评的作用不能得到有效的发挥，甚至在很多时候还起到了相反的作用。具体阐述如下：
1.心理测评软件与岗位要求不符。目前电力企业在职业心理测评中使用的测评软件基本上都是一些公司开发出来的现成的测评软件，这些软件并不是建立在电力企业岗位要求的基础之上，缺少对电力行业、企业相关工作岗位的分析。与此同时，这些测评软件基本上都是从国外引进以后稍加变化而成。考虑到中西方文化差异以及测评重点、评价方面的不同，这就导致心理测评内容与岗位的特征相脱节。应该看到，心理测评基础是工作分析，脱离工作分析来盲目地引入测评软件就会出现削足适履的情况。职业心理测评软件的不适已经成为影响其效度以及信度的主要因素，一些电力企业领导者为了节省投入，往往都是将一些公司现成的测评软件拿来就用，或者甚至到网上下载一些测评量表来进行使用。这种做法的后果就是，测评量表要测评的内容并不一定与企业所需要考察的内容相符，由此使得心理测评不仅不能发挥其应有的作用，反而会起到适得其反的效果。
2.心理测评的结果被滥用。一些电力企业的管理者在人员招聘中对于心理测评的结果过分看重，由此忽略了岗位的实际需要。事实上，目前为止，还没有一套专门的测评软件是针对于某一具体岗位，绝大部分的测评软件与量表都是针对某一类的岗位来设计的。这些测量量表本身具有一定的普遍性，但是缺少具体岗位的独特性。一些电力企业对于具体岗位的特殊胜任特征并没有进行充分的分析，在人员具体的招聘中考虑的不是员工与岗位之间的匹配程度，而是盲目地用心理测评分数的高低来评价一个人的胜任特征，这种做法等于颠倒了主次。事实上，心理测评的分数仅仅应该是一个参考而不是评价应聘者是否合适的唯一指标。很多时候，心理测评结果很好的人员并不一定适用工作岗位的要求，毕竟仅仅心理特质与岗位的性质要求相符是远远不够的。心理测评结果被滥用的一个典型案例，就是发现一个综合素质与岗位要求很符合的应聘者以后，却发现这个应聘者心理测评结果不佳，这时候很多电力企业的用人单位就选择挥泪斩马谡的做法，结果错失了最符合岗位要求的人才。
3.心理测评队伍不够专业。心理测评工作是一项专业性很强的工作，但是很多电力企业并没有专门从事心理测评方面的专业人员，在人力测评工作的开展中，只重视测评软件的引入，却忽视了对相关测评人员的培训以及专业人才的引进。测评专业人才的匮乏成为了电力企业职业心理测评中面临的一个主要瓶颈，毕竟很多时候，不同应聘者即使在职业心理测评总分数方面相差不大，但是有可能在具体的心理特质方面依然具有较大的差别。这就需要专业的精通心理学的测评人员来进行深入的分析探讨，如果没有跟进那就必然会造成职业心理测评的效果大打折扣。从这一个意义上来讲，目前电力企业缺少职业心理测评专业人才的情况必须要尽快得到改变，这样才能破除职业心理测评中人才层面的瓶颈。
三、电力企业职业心理测评技术运用策略
职业心理测评的重要性不言而喻，对于电力企业的管理者而言，应辩证地看待职业心理测评技术的作用，通过采取有效的措施来确保职业心理测评作用的有效发挥。
1.引入合适的心理测评量表。不合适的测量软件以及量表在人才职业特质的测评中不仅不能发挥其应有的作用，反而会适得其反。作为职业心理测评的主要工具，合适的心理测量量表的作用至关重要，作为一个职业心理测评的工具，其在确保职业心理测评中的作用不言而喻。鉴于此，电力企业管理者应该变以往那种“图省事”的作法，在测评软件、量表的引进中应注意加以鉴别、变通。电力企业应做好岗位分析这一基础性的工作，通过岗位分析来提炼出具体岗位的胜任特征，根据胜任特征确定对应聘者重点测评哪些内容，并根据工作分析结果来进行测评量表内容的修改。条件允许的情况下，可以让专业的职业心理测评公司来针对企业岗位的具体要求开发测评量表，这样就能做到心理测评的有效。毕竟电力企业的岗位，尤其是一线岗位对于胜任特征有着较为特殊的要求。不过考虑到独自开发心理测评量表的巨大成本，最好由多家电力企业联合购买开发或者由电力协会统一来开发心理测评量表。
2.正确地使用职业心理测评结果。电力企业的人才招聘人员应辩证地看待职业心理测评结果，既要克服测评结果无用论的观念，也要克服唯测评结果论。前一种观念往往会导致企业的职业心理测评流于形式，其作用得不到正确的发挥，持有这种观念的招聘人员一般都将职业心理测评看成了一个赶时髦的事情，认为别的企业都做心理测评，而自己不做的话没有面子；持有后一种观念的招聘人员则是盲目地拔高职业心理测评的作用，结果导致职业心理测评成为了评价人才是否合格的一个决定性标准。一般来讲，如果职业心理与岗位的要求相符，员工更有可能做出良好的成绩，而如果二者不符，员工理论上不太容易获得突出的成绩。应该看到，职业心理与岗位之间的匹配性与绩效之间的关系虽然有一定的正相关关系，但是并不意味着必然的联系。所以，好的职业心理测评结果并不是决定员工是否与岗位匹配的唯一标准，也并非高的心理测评分数就意味着其在未来的工作中能够获得更好的绩效。电力企业的招聘人员对此应有一个正确的认识，对于测评结果应全面地加以看待和判断，从而为招聘决策提供更好的指导意见。
3.加强职业心理测评专业人才引进培养。对于电力企业而言，职业心理测评量表的开发与引进仅仅是第一步，更为关键的是要加强人才的引进与培养。毕竟职业心理测评活动的开展需要从业者具有一定的专业知识，没有一定的专业人才来负责实施测评活动的具体开展，将会给测评结果的正确性带来巨大的负面影响。职业心理测评人才目前在我国还比较短缺，毕竟职业心理测评作为一个舶来品，在我国的发展还处于起步阶段。我国高校很少开设此类课程，这导致大部分现有的从业人员都是半路出家，没有专业知识背景下，这种情况也比较突出的表现在电力企业中。鉴于此，电力企业一方面应加强人才的引进，通过提供具有良好发展空间的职业前景，具有竞争力的薪酬来吸引优秀人才的加盟；另外一方面，也应在内部人才的培养方面不断发力，毕竟在整个职业心理测评人才短缺的背景下，外部引进人才的成本偏高，且这部分人的流动性也较大。从长远来看，内部人才培养是解决目前电力企业职业心理测评人才不足的根本途径。总之，通过上述两个措施的采取，可以有效的解决电力企业职业心理测评中面临的人才不足问题。
综上所述，在人才对于企业发展作用不断凸显的时代背景下，电力企业的管理者应在观念层面高度重视职业心理测评的运用，毕竟招聘到不符合岗位需求的人员对于企业的危害要远远大于岗位空缺所带来的危害。同时考虑职业心理测评的局限性，在运用这种测评手段时，应辩证地加以看待，避免盲目扩大心理测评的作用，而忽视了其他手段的应用。只有如此，才能为电力企业人才的招聘提供更好的保障，确保企业招聘到符合岗位需求的员工，从而为企业的发展奠定坚实的基础。鉴于目前心理测评在我国企业人才招聘中的运用还处于起步阶段，客观上需要企业在具体的实践中不断地探索创新，这样才能确保职业心理测评的效度以及信度的不断提升。
参考文献：
[1]王霞.心理测评在人才测评中的应用分析[J].神州（下旬刊），2012，5
[2]苏亮.论人员素质测评在招聘中的应用[J].商情，2012，12
[3]喻妍.心理测评在人力资源管理中的运用[J].中国证券期货，2012，7
测量员求职范文第2篇
第一章人力资源规划
1.组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三阶段。
2.古典组织理论以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构;近代组织理论以行为科学为理论依据强调人的因素。
3.组织设计理论分为静态和动态组织设计理论。静态研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章。动态加进了人的因素、组织结构设计，以及协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训。
4.组织设计的基本原则：任务与目标、专业分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适合性相结合的原则
5.企业组织设计的根本目的是为实现企业战略任务和经营目标服务的，这是一条基本的原则。
6.专业分工与协作的原则有利于提升管理工作的质量与效率。重视横向协调措施有：实行系统管理，把职能性质相近或工作密切的部门归类，设立必要的委员会及会议，创造协调的环境提升管理人员的全局观点。
7.有效管理幅度原则：因为个人经历知识经验条件的限制，有效管理幅度不是固定值，这个原则要求在实行组织设时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，管理服务的大小同管理层次的多少成反比。
8.集权是大生产的客观要求有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力物力财力的合理分配和使用。
9.企业确定上下级管理权力分工考虑因素：企业规模大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、单位管理水平、人员素质的要求。
10.新型组织结构模式：超事业部、矩阵制、多 维立体、模拟分权、流程型、网络型组织。
11.矩阵制组织是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，具有双通命令系统。
12.网络型组织分为内部网络(组织内减少管理层级，打破组织界限的扁平网状联合体)垂直网络(在特定行业中因为价值链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织)
市场网络(不同市场与企业间的联系)机会网络(各组织为了实现共同目标暂时组成的)
13.组织结构设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计。形态看包括决策、管理、执行和操作层四个层级的组织设计。
14.管理层次：职权层级的数目;管理幅度：有效监管直接下属人数。
15.组织职能设计的步骤：1职能分析2职能调整3职能分解
16.职能分析目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。职能分析首先确定组织应具备哪些基本职能及其结构，包括经营职能和管理职能的设计，在此基础上对各子系统的职能实行总体设计。
17.职能调整的方法：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能。
18.组织职能设计的方法包括基本职能设计(生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后)和关键职能设计(技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发)。
19.组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
20.组织的部门设计包括部门纵向结构的设计(包括管理幅度和管理层次的设计)和横向….
21.纵向设计方法：经验统计法、变量测评法。
22.管理幅度是影响组织层次的重要因素，影响管理幅度的因素也必将影响管理层级的设计，影响因素包括：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化水准、授权水准、管理信息系统的先进水准。
23.部门横向划分分为总体结构看(自上而下、自下而上、业务流程法)和不同对象和标志(按人数划分、时序划分、产品划分、地区划分、职能划分、顾客划分法)。
24.企业各个管理和业务部门的组合方式：以工作和任务为中心(直线制直线职能制矩阵制)、以成果为中心(事业部制超事业部制模拟分权)、以关系为中心(多 维立体流程性网络型)
25.组织发展战略：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营战略。
26.组织结构变革的程序：1组织结构诊断(1组织结构调查2组织结构分析3组织决策分析4组织关系分析)2实施结构变革3组织结构评价。
27.系统的反映组织结构的主要资料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
28.组织结构分析有三方面1.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变需要增加哪些新职位?哪些原有智能需要增强?哪些陈旧职能可取消?2明确哪些是关键性职能3分析各种职能的性质及类别即生产成果的职能、产品制造、销售和开发等。
29.组织决策分析：影响的时间，对各职能的影响面，所需具备的水平，决策的性质。
30.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给与何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?
31.企业组织结构变革的征兆：经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落不满情绪增加。
32.组织结构变革的方式：改良式变革爆破式变革计划式变革。
33.保证变革顺利应该让员工参与变革的调查诊断和计划大力推行与变革相适合的人员培训计划大胆用年富力强和开拓创新精神的人才。
34.组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
35.工作岗位设计的基本原则：明确任务目标合理分工协作责权相对应的原则
36.改进岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时工作制劳动环境的优化
37.岗位设计的基本原则：每个岗位的工作量理应饱满，有限的劳动时间理应得到充分利用。
38.劳动环境优化应考虑2因素：影响劳动环境的物质因素(工作地的组织照明与色彩设备仪表和操纵器的配置)自然因素(空气温度湿度噪声厂区绿化等)
39.岗位设计基本方法：传统的方法研究技术(1程序分析其中又包括作业程序图流程图线图人机程序图多作业程序图操作人程序图2动作分析包括人体利用工作地布置和条件的改善工具和设备的设计三方面)现代工效学的方法其他可借鉴的方法
40.作业程序图流程图线图侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项分析研究，以宏观的物料流程为对象。
41.工业工程的工作表现为：1.规划2设计3评价4创新
42.岗位工作扩大化设计方法包括岗位宽度扩大 法(延长加工周期增加岗位工作内容包干负责)岗位深度扩大 法(岗位工作纵向调整充实岗位工作内容岗位工作连贯设计岗位工作轮换设计岗位工作矩阵设计)。
43.岗位工作扩大化与丰富化设计包括岗位工作扩大化的设计和岗位扩大丰富化的多 维度分析。
44.狭义人力资源规划：人员配备人员补充人员晋升广义的为：人员培训开发员工薪酬激励职业生涯规划其他人力资源计划(劳动组织计划、员工援助计划劳动卫生与安全生产计划)。
45.外部环境：经济环境人工环境科技环境文化法律等社会因素
46.内部环境：企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业自身的人力资源及人资管理系统。
47.制定企业人力资源规划的原则：确保人力资源需求与内外环境相适合与战略目标相适合保持适度流动性原则。
48.制定人力资源规划的程序：1.调查2024和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，2确定人员规划期限3才用定性定量实行预测4制定计划5评价与修正。
49.企业的人员配置计划要根据企业的发展战略结合工作岗位分析所制作的JD和人力资源盘点的情况来编制。
50.预测人员需求是整个人员规划中最困难最重要的部分。
51.人员供给计划是人员需求假话的对策性计划，培训计划是在选择人员的供给方式基础上为适合工作岗位的需求制定的。
52.人力资源预测包括：需求预测存量与增量预测结构预测特种人资预测
53.人资预测的作用对组织方面的贡献对人资管理的贡献。
54.人资预测局限性：环境与预期不同企业内部抵制预测代价高昂知识水平有限
55.影响人资预测一般因素：共11个顾客&市场需求变化生产需求劳动力成本趋势劳动成产率变化趋势追加培训需求员工移动情况出勤率政府政策方针工作小时变化退休年龄变化社会安全福利保障。
56.人资需求预测包括：实现、未来需求和未来流失人力资源预测。
57.人资需求预测具体程序：1准备阶段(1构建人资需求预测系统由企业总体经济发展预测系统人资总存量与结构预测系统和人资预测模型与评估三系统;2.人员预测环境与影响因素分析包括swot和竞争五要素分析法(新加入竞争者竞争策略自己产品替代品顾客群和供应商的分析)3.岗位分类企业专门技能人员、专业技术和经营管理人员的分类4.资料采集与初步处理)2.预测阶段(1分析岗位2人资盘点3部门讨论修正结果4数据分析5得出需求量6得出人资净需求总量)3.编制人员需求计划。
58.计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员总数。
59.对象指标：人资需求预测的对象依据指标：影响需求预测的变量因素。
60.人资需求预测定性方法：经验预测描述法德尔菲法
61.人资需求预测定量方法：转换比率人员比率趋势外推回归分析灰色预测模型经济计量模型生产模型分析马尔科夫分析(供给&需求预测)定员定额计算机模拟法
62.内部人资供给考虑因素：人员自然流失、内部流动、跳槽等
63.影响外部劳动力供给的因素：地域性因素人工政策及人口现状劳动力市场发育水准社会就业意识和择业心理偏好
64.外部人资供给主要渠道：毕业生(容易预测)复员转业军人失业和流动人员(难预测)其他组织在职人员。
65.企业人员供给预测步骤：1.现有人资盘点2.分析数据统计调整比例3.向部门主管了解情况4.数据2024