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渠道营销策划范文第1篇
对于一家出版企业而言,扩大整体规模似可以通过扩张出版领域来实现,但就每个领域特别是市场趋于饱和的传统出版业而言,目前已很难通过扩张规模来获得更大收益。出版企业若想实现持续、稳定的发展,必然要竭力提高出版物的赢利水平。而提高利润并不是简单地靠提高出版物定价可以实现的,而是应通过改善出版策略、优化产品结构、提高单品种的性价比来实现。对现代出版企业而言,市场需求已成为一切经营活动的出发点,服务细分市场、出版物的精细化、点对点营销已成为现代出版的要求。现代出版需要选题策划者以市场为导向,实现选题从市场中来、产品到市场中去,通过分析市场、研发新产品,以避开同质化产品,去占领和扩大本版图书的市场份额,并以市场为导向进行全程精细化营销。另一方面,一些出版企业虽然也重视出版物营销渠道的建设,但并不是运用现代营销理念从战略和全局的高度去建设、管理营销渠道,出版物营销渠道建设的决策和执行权依然属于销售、市场部门,在这种情况下建设起来的出版物营销渠道的终端往往只是书店、书商或网络,并无特色。同时,对出版物营销渠道的管理、维护、拓展,往往仅凭单个片区业务员的个人把握,缺乏全局性的指导思想,容易出现管理混乱,加上业务员业务素养的参差不齐,这都是导致出版物营销渠道萎缩不畅、效率低下、管理粗放、问题诸多的原因。现代出版物营销渠道的建设与维护,客观上要求营销渠道具有精细化、可控性。出版企业面对激烈的市场竞争,需要分析、研究自己能为之最有效提供产品和服务的细分市场,并定制每个细分市场的产品开发和营销方案,开发精细、可控的出版物营销渠道,以取得市场领先地位。基于市场营销的选题策划—兼谈策划人才培养与可控性营销渠道建设何莉谢福统郑霄阳福建科学技术出版社,350001,福州本文拟从差异化的角度出发,就选题论证机制、选题策划人才培养、品牌选题差异化策划及可控性出版物营销渠道建设这几个方面作些探讨。
1构建贴近市场的选题论证机制
被誉为“竞争战略之父”的美国着名管理学家迈克尔波特(MichaelE.Porter)在他的《竞争战略》一书中提出,任何企业要想在竞争中获胜并取得长期的竞争优势,可以选择三种基本战略,即:成本领先、集中化和差异化。国外很多专业出版类企业都有各自鲜明的特点,与其他竞争对手存在差异性,这是长期竞争之后的必然选择,业内都尽可能避免同质化竞争,也就脱离了恶性竞争。出版企业通过差异化的产品或对目标市场的定义,把自己与竞争对手区别开,使目标受众能够更加准确地认知自己。对出版企业来说,作好选题论证是决定出版物质量的第一步。基于市场营销的差异化选题策划,要求策划者(策划编辑、市场营销人员)必须具备较高的选题策划素养,站在统揽全局、高屋建瓴的高度,具备专注和坚守的精神,找准自己拟策划领域的细分市场,寻找选题的差异性,设法提高选题的单品种效益。选题策划差异化战略能够使出版者的市场定位更加清晰:做什么样的产品?为哪些读者服务?选择什么样的作者?做出来的产品有哪些特色?走怎样的销售途径?如何巩固品牌?产品线如何延伸?在图书市场竞争日趋激烈的形势下,出版企业的选题论证必须基于市场调研。策划者可以根据出版企业的专业特色和优势以及自身所具备的专业结构、知识水平,围绕专业不断延伸和拓展新选题。出版企业的选题论证应由编辑部、市场部、销售部、总编办、出版企业领导、书店营销骨干、企业内外智囊团或专家学者库等共同完成。选题策划应经受多方位、多维度的审视和考查,从而真正使选题贴近市场、贴近读者。此外,选题策划报告应附有详尽的市场营销方案、全程营销计划(步骤、保障措施、目的等)。笔者在策划、论证“新手的烘焙宝典”这一选题时,就从细分读者市场入手,以“烘焙新手”为读者对象,以“自己动手”为出发点,在作者物色、内容细节安排、图书整体设计、加配有实际操作步骤的DVD光盘、宣传营销以及后续产品的扩充和延续等诸多方面,充分运用针对市场的差异化选题策划方式。《新手的烘焙宝典》出书后数月在当当网、开卷数据的烘焙类畅销书排行榜上一直名列前茅,获得较大成功。
2培养面向市场的选题策划人才
一位着名的图书策划人曾说过:“对于出版社而言,其发展的核心竞争力关键是人才和怎样让这些人才充分发挥出他们的能量。”的确,当今出版界最炙手可热的是策划人才和营销人才。面向市场的选题策划人员可以通过建立以选题项目负责人为中心的运作机制来培养。选题策划者作为项目负责人,对策划选题、物色作者、编写提纲步步跟进,对出版物的装帧、印制、发行、宣传、售后服务等进行差异性、独特性的全程策划,并统一协调项目的启动、生产和市场营销,共同承担项目风险和项目收益。通过多个策划项目的不断运转和实践,选题策划者的社会活动能力、创新能力、组织能力、沟通能力、协调能力和统筹能力都能得到锻炼和提高。项目负责制使选题策划者的责、权、利有机统一,有利于针对每个项目在市场竞争中采用差异性的灵活战术。项目负责人要熟练把握选题策划各个环节的市场化运作模式及手段,针对每一个项目的特点,量身定制不同的营销策略、创新内容和形式。在生产经营的各个环节,围绕出版企业的品牌和形象,通过差异化竞争和创新思维,提供灵活的个性化服务,培养作者和读者的认同感与忠诚度,创造和提高服务价值。如何让优秀的策划人融入出版企业文化,不流失,有冲劲,并将企业发展作为自己团队的共同事业,是出版企业的一个大课题。虽然选题策划者的成长和创新能力的提高离不开有效的经济刺激,但作为积累、传播文化的出版企业,一定要有人文理想和社会责任感。现代出版企业要以人为本,从培养人、造就人的高度出发,建立科学、公允的评价体系和分配机制,调动选题策划者创新的积极性和主动性,为选题策划者创新能力的培养提供不竭的动力和制度保障。现代出版企业的选题策划者主要从事内容生产,追求的是尊严、荣誉、成就感和自我目标的实现,出版企业要创造有利于员工获得更高层次满足的机会。要搭建创业平台,对员工的出版职业生涯进行规划管理,在充分考虑其兴趣、特长和能力等综合因素的前提下,为他们量身定制一条符合自身志趣和出版企业发展需求的职业道路。出版企业还要充分放权,让选题策划者在市场调研、选题策划、编辑发行等环节上有更大的自主权,让他们在工作中应对机遇和挑战,体验成就感。出版企业还应根据出版企业人力资源管理战略目标和选题策划者本人的职业生涯规划,定期开展各种业务培训。
3目标市场的品牌选题差异化策划
通过品牌战略使自己能够在竞争中处于有利地位,在维护老读者的同时,开发出大量的潜在读者,树立良好的品牌形象,是现代出版企业的发展之路。塑造出版品牌是一个渐次推进、长期积累、逐渐发展的缓慢过程,并不是仅靠出几本畅销图书就能实现的。现代出版企业要遵循市场规律,对出版物市场格局进行立体化的探究,结合有效的市场点差,确定自己的发展方向,从而找到自己有能力开拓的领域,出版自己独有的标志性出版物。目标市场的差异化出版物品牌选题策划就是要通过市场调研、分析,探寻有别于同类产品的突破口,根据本出版企业的策划力量、编辑水平、作者资源,策划、打造具有自身鲜明特色、能在市场立足、最好是独家的选题,并围绕这类选题不断巩固、挖掘和延伸。在特异性选题的创立和品牌延伸方面,福建科学技术出版社近年来在建筑装饰类选题方面颇具特色,该类图书连续三年在开卷数据排行上的同类图书市场占有率中位居第一,其中最具特色的就属“室内设计模型库”系列选题,形成业内独一无二的品牌书系,并围绕这一品牌不断研发、挖掘新选题。同样在福建科学技术出版社,有位策划编辑独辟蹊径,在花卉选题中选择“兰花”为突破口,自己养兰、研究兰,不仅成为养兰专家,而且广交兰友、物色作者,精心打造了系列兰花书、畅销兰花书,取得了社会效益和经济效益的双丰收。值得一提的是,目标市场的差异化品牌选题的不断研发、巩固、延伸,是现代出版企业品牌战略的重要步骤,品牌延伸的目的是实现品牌整合、利于市场推广。品牌延伸战略可使新产品借助成功品牌的市场信誉,较为容易地进入市场。出版企业可以通过一个好的出版物品牌进行品牌延伸,先打造单本(或单套)出版物品牌,再策划丛书品牌,然后巩固同一类别品牌,最后体现出版企业的整体品牌,即从“点”到“线”再成“面”地打造品牌。
4建设具有可控性的出版物营销渠道
使出版物得到读者认可,实现出版企业经营的利润最大化,是出版企业经营的首要任务,也是出版企业营销战略的重要课题,因此必须对出版物销售渠道的结构、中间商的作用与分类、销售渠道的选择与管理、出版物的分销方式等进行深入研究,以筛选、维护、调整、构筑对出版企业最有效的销售渠道。而出版物营销渠道的可控性是现代出版产业发展的客观要求。目前,不少出版企业并没有贯彻整体营销的理念,企业内部各部门独立作战,没有在整体营销观念的指导下建立科学的选题论证制度。其实,现代出版物的营销并不是哪一个部门的营销,而是各部门团结协作的整体营销,出版企业内部每个部门都是营销链条上不可或缺的重要环节。现代出版企业应该树立全局性的出版物营销渠道建设、管理的理念,自觉主动地对出版物营销渠道进行控制。现代出版企业应树立市场竞争理念,要敢于对出版物营销渠道进行合理、有效的控制和管理,以保持渠道的畅通,实现有效销售。现代出版企业应该把出版物营销活动包括渠道管理活动上升到企业一级的高度,在组织结构上保证营销活动的规划性、目的性。出版企业要培养自己优秀的出版物营销渠道管理人员,提高他们规划渠道、管理渠道、控制渠道的能力。有条件的出版企业应建立可控制的渠道网络,成为整个产业链的组织者、推动者;规模较小的出版企业要加快收缩战线,强化专业特色和产品差异性,通过与终端直接链接,构建扁平化渠道网络。现代出版企业要根据出版物定位、目标市场、经济情况等进行规划设计,以保证其体系的科学合理。
渠道营销策划范文第2篇
【关键词】教辅出版企业；同质化；渠道；策划；营销
有人说，教辅图书是加重学生负担的“帮凶”。也有人说，教辅图书是学生的良师，老师的益友。不论如何评价，有一点是客观存在的，教辅图书市场是中国图书市场中需求最大、最旺盛的细分市场，教辅图书对中国出版业具有特殊意义，是很多出版企业生存的基础。然而出版企业要在这一市场中策划出适销、长销图书，是要花一番心思去研究的。
一、目前教辅图书出版市场的现状及问题
（1）产品同质化现象严重，渠道商占市场主导地位。在目前的教辅图书市场中，同质化现象非常严重。很多图书都是似曾相识的。书名类同，封面相似，细看内容，不少题目甚至是完全相同的，教辅的严重同质化已是不争的事实。但从现在中国教育体制的现状来看，教辅图书出版商处于一个既主动又被动的位置。社会对学生的评价标准只有分数，评价的方式只有考试，大环境如此，指望教辅书百花齐放，这不现实。可以这么说，同质化的教辅书只是同质化的教育的延伸产品。因此，在现有的教育体制下，教辅读物有其旺盛的需求，而同质化现象也是短期内很难改变的。作为教辅的出版者、供货商，该如何使自己的产品在众多同类书中脱颖而出，为读者所接受，选择合适的销售渠道非常重要。因为合适的渠道可以快速将产品送到目标读者手中，而且会选择合适的方式让读者认识、接受，进而喜欢这个产品，这不仅仅是教辅图书要思考的命题，所有图书商品在销售过程中都需要思考。目前全国大多数出版企业都或多或少地在出版教辅图书，全年出版的品种更是可以以海量来2024。因此，在激烈的市场竞争中，渠道商的地位显得非常重要，一些对市场控制力强的渠道商甚至占有主导地位。（2）出版企业的选题策划者对市场陌生，发行部门对产品陌生，难以生产出适销对路的教辅图书。国内出版单位根据自己的专业分工，都有自己传统和优势的发行渠道，这些渠道并不适用于所有种类的图书。目前，教辅出版社的编辑和发行在部门设置上是分属不同的部门、不同的社领导，而编辑中有些也细分为技术编辑和策划编辑。策划编辑虽然为了开发选题也跑书店、跑市场，作一些市场调研，但很少有编辑去深入地了解，市场上热销的教辅品种销得好的原因究竟是什么？与渠道推动是否2024？与教师2024有否2024？与教学实际需求是否2024？甚至对本单位的优势渠道是什么也知之甚少。这种编辑人员与营销人员设置的分离，使得教辅图书的营销工作主要由营销人员来全权负责。而由于工作中和策划、编辑沟通环节的缺失，多数的营销人员对产品了解不多，很少从销售的角度去研究产品，也很难挖掘出令渠道商感兴趣的卖点。做营销工作时只能机械背诵由编辑提供的产品说明，无法深入介绍产品特点和应用优势，结果只起到一个导购员的作用。
二、出版企业策划与发行环节的融合可有效改变这样的现状
笔者认为，“适销对路”是在同质化竞争激烈的教辅市场中胜出的重要法宝，不论是策划编辑还是发行营销，都应该在这一点上下功夫。（1）建立全程策划机制，从渠道中掌握有效信息，开发适销对路的产品。严格意义上的策划编辑要负责图书的全程策划，包括选题策划、出版策划、宣传策划和发行策划四个部分，可以说是一个项目的负责人、经营者，而不仅仅是停留在一个点子的提出、设想和书稿的组织、加工层面上。因此，出版企业在内部管理机制上应赋予策划编辑更大的运作权力，引导其加深对市场渠道的认识，提升其市场数据分析等能力。作为策划编辑，在动手策划选题前，首先可以到本单位的发行部门去摸一摸底，了解一下自己的发行渠道优势在哪里，擅长于对哪一类书开展营销。如果可能的话，还可以跟随发行人员一起去渠道经销商处调研，进一步了解书是如何从经销商那里销售出去，然后进入到他的目标读者手中的。通过这样的调研，可以获得大量有价值的终端客户信息，比简单的跑门市书店得到的市场信息要准确、高效得多。目前教辅图书的销售渠道主要有两种：系统征订和终端零售。前者为渠道商直接进入学校，由学校统一征订，批量订购。后者为书店门市陈列，由读者个人自由选购。不同的渠道，选择的教辅图书种类是有着很大差别的。比如，现在讲解类的教辅很受家长和学生欢迎，但不少老师却认为学生在看过这一类书后，对自己讲授的新课不再有兴趣，影响教学效果，因此，不2024学生购买此类书。从市场销售反馈的信息来看，讲解类的教辅主要在一般零售书店销售较好，进入学校征订效果则不理想。因此，如果某出版商的主要渠道是系统征订的，那么其开发此类图书的风险就比较大。在对渠道优势有了明确的认识后，策划编辑就会有一个比较清晰的产品线设计，结合自身特点，开发优势产品，避免盲目跟风，随波逐流。（2）强化沟通机制，加强营销发行人员对教辅图书策划的全程参与度，甚至可以使其成为主导者。目前，在较多的出版企业中，策划编辑和营销发行人员分居图书生产流程的两端，在图书的策划、组稿、编辑、制作过程中，甚少有沟通交流。因此，经常等要付印了或印制完成了，发行部门才指出书存在着诸多不利于销售的缺陷；发行部门在营销活动的过程中，由于对内容特点缺乏深入的了解，对渠道经销商和终端读者无法开展准确有效的宣传介绍。这些问题都是可以通过建立相应的沟通机制或制度来解决的。比如：选题论证制度、封面版式设计论证、付印定价印数确定论证以及营销发行方案论证等等，都可以缩短这两个业务环节之间的距离，促进策划编辑与营销发行人员对图书全程开发的参与深度，从而共同把握产品的质量和市场走向。营销发行人员由于熟悉市场，了解经销商和终端客户的需求，掌握着第一手的市场需求信息。如果这些信息在选题策划的初期或中期就能为策划编辑采纳，就能使这个教辅产品更贴近市场，更容易被经销商和终端客户所接受。在条件成熟的情况下，出版企业还可以以项目制的形式，鼓励营销发行部门主动策划选题，担任选题的全程策划和主导者，调动编辑、印制部门的整体资源，合理分工，协同配合。这样一方面可以调动发行部门的主观能动性和市场资源；另一方面也可以大大提高产品对销售渠道的适销度和精准度。（3）找到与渠道经销商的利益共同点，在制作环节中把这些共同点融入到图书产品中去。出版企业和渠道经销商作为图书产业链上的上游和下游，是紧密套在利益链上的两个环节。上游出版企业要重视对下游经销商利益的保障，才能充分调动和发挥整个渠道的积极性和主动性。而这种对下游的重视不仅体现在常规的由发行部门发起的奖励、培训、折扣等形式，也可以在编辑制作过程中体现出来。不同的渠道商，有着不同的销售方式，对产品也有着不同的要求。因此，出版商应该根据渠道商的需求，将策划制作环节向销售环节靠拢，将产品设计得适合于某一渠道或多个渠道的要求。
渠道营销策划范文第3篇
知味企业(化名)地处我国中部地区，两年前完成了产权改制。吴总是知味的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从管理上推动企业完成转型。尽管知味目前的日子还比较好过，在F省也算是一家知名企业，但其销售额并不算大，2003年只有1.2亿元左右，而且近几年的增长率一直在20％上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。
知味从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。知味在调味品行业做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。
知味目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，有袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。以前主要依赖调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时针对一些大的餐饮场所逐步开展直销和推广。
知味的整体营销模式以新品推广和销售政策激励为主。吴总对新品开发非常重视，亲自主抓，凭借其市场考察和在业内十几年的丰富经验，每年都要推出几个新品刺激市场发展；知味还重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。
知味的营销组织结构比较简单，只设立了销售部，总部3人，在各地市区域市场设立了6个办事处，每处3～5人。销售部的职能包括销售订单处理、发货、后勤服务、协调和企划等；办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，绩效考核注重结果，重点考核销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核。
知味的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了一定的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60％～80％，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。
然而，令吴总苦恼的是：一方面产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。吴总一直把产品和渠道比作企业的两只翅膀，然而这两只翅膀现在却使不出力量，严重制约了知味的快速发展。
安例破解
吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题。如今，国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有的粗放经营模式已不再可能为企业营造竞争力。因此，国内企业必须调整战略思维，关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的产品／渠道复合管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。
发明家富兰克林有段话说：由于缺少一颗钉子，浪费了一个蹄铁；由于缺少一个蹄铁，浪费了一匹马，由于缺少一匹马，浪费了一个骑手；由于缺少一个骑手，失掉了一个口信；由于缺少一个口信，输掉了一场战斗；由于一场战斗的失利，输掉了整个战争。这都是由于那颗钉子。现实中，有时导致失败的本质原因可能不止一个。对于吴总，要想赢取这场“无声的战争”，他必须首先――
寻找问题的“钉子”
第一根钉子：缺乏清晰的营销策略规划
――产品和渠道问题发生的根源
中国的企业家普遍还没有养成以策略规划统筹整体业务发展的思维．往往以自己的意愿和目标作为业务开展的依据，但这仅仅是确定了一个方向，并不能有效指导业务的顺利发展。
产品越来越多，为什么产品的渗透力会减弱？为什么会缺乏主打产品？可以说，知昧在产品和渠道方面所面临的问题，究其根源都可以归结到营销策略规划的缺乏，没有对产品和渠道各项因素进行有效整合。一般而言，企业整体的营销策略规划缺乏或者模糊是造成诸多问题产生的根源。
新品开发缺乏策略性和整体性
知味的新品开发属于依赖吴总个人经验判断的模式，作为吴总而言，习惯于以目标来代替规划，以经验来代替系统的市场研究，新品开发存在较大的主观性。其风险在于，根据自己的判断来开发新品，通常参考的依据是竞争产品、行业资料、展销会、商家意见、市场考察等几方面因素，但是对于消费行为和态度、市场细分及市场定位等因素缺乏系统的定量定性研究，难以在细节上掌握消费者的真正需求，结果往往是因为一些细节上的因素而造成新品上市后反应平淡。这种新品开发的方式更倾向于数量式的“押宝”，不断推出大量的新品，只要有几种畅销就算成功，因此很多企业尽管在初期能够推出成功的新品，而在后期却往往乏善可陈，同时企业也非常被动，需要频繁推出新品来刺激市场的发展，反过来又造成新品开发的主观性和盲目性。
整体产品结构缺乏规划和统筹
知味推出那么多的产品，它们之间是什么样的关系？相互之间会产生什么影响？尽管知味非常注重新品研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间缩小必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫知味在推出新品方面不得不疲于奔命，对于新品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。
企业在产品管理上存在一种误区在同一种渠道上销售各种产品，希望最大化地利用现有渠道资源。其后果常常造成产品之间的冲突，尤其导致后续新品的推广难以成功。可以看出，知味也陷入了这种误区，只考虑了利用现有资源，忽略了不同产品所针对的消费群体，忽略了不同产品所对应的渠道体系和销售方式，因此尽管产品众多，并没有充分发挥整个产品体系的整合作用。
各类产品缺乏相对应的策略规划
为什么缺乏主打产品？为什么产品的渗透力不强？这仍然要回到产品的策略规划上。知昧是否系统分析过其五类产品各自的策略规划，每类产品应该采取何种方式进行拓展？从知味现行的销售方式看，采取的是依赖同种渠道销售不同产品的方式，以价格政策驱动为主，在终端以自然销售为主，这种方式比较粗放，并没有对各类产品的拓展进行系统规划。问题恰恰出在这里，因为调味品行业地域特点明显，消费习惯多样，酱料、汤料、鸡精、酱油和酱菜等产品各有其消费群体，各有其面临的竞争环境，如果采用单一的销售体系，必然弱化产品的适应性，也自然难以形成主打产品和主打品种的局面。
未能确定清晰的整体渠道结构
知味对渠道结构的整体设计也欠缺。知味一直以传统批发渠道为主，整个渠道结构主要依赖于经销商的自然拓展，缺乏策略性的设计。比如，适合知味产品销售的零售终端有哪些类型．他们是如何构成的，应该通过什么形式进行覆盖，产品流通的环节应该有多少层次，不同层级应该采取什么方式进行连接，针对不同终端覆盖的要求应该如何设立经销商等，渠道建设粗放运作，还没有将渠道结构的转型纳入到战略规划之中，仅仅是在无奈之下被形势逼着走一步看一步。
各渠道的拓展和统筹缺乏策略规划
为什么渠道之间的冲突频繁？这也是渠道自然发展情况下的一种必然。知味采取的是政策驱动方式，依赖的是经销商，那么在对渠道缺乏整体统筹的情况下，经销商为了追逐短期利益，必然牺牲厂家的长远发展。另外，随着现代渠道的迅速崛起，各渠道之间的冲突又增加了诸多变数，主要集中于价格、促销、费用、配送等方面，尤以价格冲突为重，在这种状况下，知味现行粗放的渠道拓展方式必然难以应对。比如，针对不同零售业态的价格体系应该如何设计，不同渠道的费用应如何控制，大型卖场的促销应如何开展等。
第二根钉子：缺乏整合的营销运作模式
――使产品和渠道体系的建设过于零散
由于整体营销策略规划的缺乏，知味尽管也制定了销售目标，但是缺乏有效完成目标的体系和模式，所谓营销运作模式，是指企业营销体系中的各环节以什么方式具体实施和体现，反映着企业的关注重点和赢得竞争优势的关键因素。知味的营销运作模式，是逐步自然发展而成的，并没有从整体上进行系统设计。
产品运作模式依赖新品推动
知味在整个产品运作方面主要关注的是前期，即产品的开发阶段，由吴总亲自主抓，可见对新品的重视程度。从知味的发展过程可以判断，不断推出新品持续推动市场构成了其竞争优势。而大量新品的频繁推出，由于缺乏策略规划的统筹与优化，使得整个产品体系过于零散繁杂，在产品推广的过程中缺乏重点，未能培育出占据主要销售份额的主打产品。如果将产品运作分成开发阶段、拓展阶段和维护阶段，知味只是关注了开发阶段，即便每个产品都拥有做大做强的可能，但都因发育得不好，失去了健康成长的机会。
渠道运作模式依赖经销商，依靠政策驱动
知味采取的仍然是传统的渠道结构和管理方法。其好处是投入和风险不大，能充分利用经销商的资源，厂家的精力可以集中在产品的开发和政策的制定上。大多数企业在初期都是采取这种方式，但随着市场环境的变化，渠道结构的转型，这种渠道运作模式已经无法适应，尤其表现在对分销网络无法有效掌控，不能应对现代渠道的要求，过于关注短期利益而损害市场秩序，从而导致渠道冲突现象的频繁发生。
第三根钉子：缺乏专业职能定位和部门设置
――导致产品和渠道体系难以得到组织保障
前面主要从策略层面对知味产品和渠道运作中的问题进行分析，表明知昧在整体上缺乏策略规划和营销模式的设计．主要依赖个人经验和判断，从而导致产品和渠道的运作过于零散。从执行的角度看，知味在组织上也没有为系统的产品管理和渠道管理建立保障，自然无法推动销售人员关注产品和渠道的发展过程是否良好。
缺乏专业职能定位和职能部门
知味的营销组织职能主要包括产品开发和销售两项核心职能，前者由吴总亲自负责，后者由销售部负责。在这种组织结构下，产品管理的职能只集中在开发阶段，而且主要集中于吴总个人，而在拓展和维护阶段缺乏相对应的职能，也没有设立专业的职
能部门进行管理，这就造成产品拓展缺乏统筹和指导，只能由销售人员根据自己的理解加以执行，对于渠道管理职能，也缺乏相应的职能部门进行管理，具体的职能分散于销售人员的工作中，同样也是由销售人员根据自己的理解开展工作。因此，对于产品和渠道在发展过程中出现的问题，无法进行系统地分析和追踪，使得产品和渠道的管理处于真空状态。
重销售而轻策略，重区域而轻总部
在知味的营销组织中，是由销售部统领一切，其核心职能自然是以销售业务为主，而对于产品的策略和渠道的结构，并不是他们的考虑范围。同时，销售部总部只有3人，也只能主要承担事务性的工作，对于销售信息的分析处理和业务过程的关注则难以执行。在目前的销售队伍中，区域办事处占据了较大比重，很多职能都分散到了办事处，由一线销售人员具体处理。因此，产品和渠道在发展过程中缺乏统一的标准和规范，销售人员也缺乏总部的有力指导，这就导致产品和渠道的管理始终处于较低的水平，并且由于缺乏统筹而不断产生冲突。
第四根钉子：过于关注最终结果
――导致产品和渠道的发展过程难以受到重视
要确保产品和渠道的发展维持在一种良好的水平，像知味这样过于关注结果是无法实现的。很多企业都惯于以最终的结果为关注焦点，只要看到销售指标不断上升就高兴，一下滑就着急，拼命推着销售人员去完成销售指标。这种运作模式的后果就是，整个企业都在围绕着短期目标转，并不关心企业核心能力的维护和提升，在销售指标下掩盖了许多问题，一旦爆发就不可收拾。这种例子在市场中屡见不鲜。
业务型的工作方式
由于缺乏整体上对产品策略和渠道体系的规划，也没有专业部门承担对产品和渠道发展过程的管理，这些职能都分散到了一线销售人员的工作中。但在以销售业务为重的体系之中，产品和渠道的发展过程根本无法得到关注，销售人员只能对碰到的问题“头痛医头，脚痛医脚”，企业人员的意识和技能也停留在业务层面，习惯于以业务为中心开展工作，从整体上缺乏一种重视过程的管理体系，诸多问题积聚久了之后必然爆发。
缺乏过程考评指标
在企业整体上缺乏关注产品和渠道发展过程的状况下，销售人员绝不可能在工作中对产品和渠道拓展进行系统地分析和维护，销售人员在现行政策和模式下已经养成了围绕业务转的行为习惯，如果缺乏政策和考核的引导及推动，这种行为习惯难以改变，而更重要的是，如果他们得不到企业总部的强力支持，更无法调动关注过程的积极性。因此，知味面临的这些问题，并不是突然发生的，都是在积累了较长时间之后，由于缺乏重视而爆发出来的。
面对“拔”出的“钉子”，吴总必须做到抓重放轻、循序渐进，调整中注意力度和幅度，防止内部“地震”。故此，我们建议吴总抓住主要矛盾――
一个“战斗”一个“战斗”地攻克
战斗一：建立产品／渠道复合运作的营销模式
――解决现行问题的惟一出路
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都比较复杂的行业。从产品结构看，地域消费行为和消费态度上的差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，知味本身就拥有五大系列近百种品种规格，而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么知味将无法真正构建强大的核心竞争力。
吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化，另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。
一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就像企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使知味能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。因此，吴总应该在知味建立一套完善的产品／渠道复合运作的营销模式。
战斗二：明确产品整体策略规划
――这是整个体系良好运作的基础与核心
挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。
所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变知味产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制定政策的依据和各部门开展工作的指导准则。
一份适合知昧的产品整体策略规划可以包括市场定位、整体策略思想、产品结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等内容，同时还必须将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。
产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。
战斗三：明确渠道结构和运作模式 ――这是与产品体系进行有效对接的关键
在产品整体策略规划明确后，吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。
所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰的贯彻和沟通。
不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。
知味渠道营销规划的内容可以包括整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。
战斗四：设立专业化的产品／渠道管理部门
――这是整个营销体系良性运作的必要保障
产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。
建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。
产品经理一类产品对应多种渠道．使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。
渠道经理一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。
在知昧调整组织结构的过程中，必须注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张．在专业化的基础上要保持组织结构的精简，同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。 战斗五：确定关键绩效指标(KPl)
――它关系着产品／渠道的发展过程能否真正得到关注
要使产品策略规划和渠道运作模式真正有效地得以执行，还必须根据产品／渠道策略规划的要求，从中提炼出核心职能和关键业务，将其转化为具体的关键绩效考核指标(KPI)，然后对总部和办事处实施产品／渠道管理体系的过程进行动态考评，如此方能真正推动销售人员对产品／渠道发展过程的关注。
设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对产品／渠道的发展过程的有效推动来确保销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。应建立一套将结果与过程连接起来的考核体系，不仅激励销售人员的结果，同时还要激励他们的行为，使结果和过程之间产生相对应的关系，由此产生的推动力将起到倍增的效应，并直接导致销售额的增加。
针对产品的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、回款额、应收账款率或者资金周转天数、费用率等，过程指标则可以包括新品铺货率和推广效果，重点产品销售比重等。
针对渠道的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、费用率等，过程指标则可以包括整体铺货率、终端陈列理货、重点渠道销售比重、渠道冲突程度等。
另外，在对KPI的考核中，必须要体现出对不同层级的针对性。比如，针对产品／渠道考核的KPI包括销售额、费用率、新品推广、铺货率、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，办事处经理应以销售额、铺货率、新品推广和冲流货为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和陈列理货为Kpl，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。
战斗六：建立相对应的区域办事处销售平台
――这是产品／渠道管理体系能否有效落地的关键
当产品／渠道经理开展工作得不到区域办事处的有力支持时，会阻碍产品／渠道管理体系的有效落地。因此，知味必须建立上下一体化的产品／渠道管理体系。
知味可在办事处设置专门的产品／渠道主管，一方面与总部的专业部门相衔接，另一方面在区域市场进行产品／渠道的专业管理，将总部的政策充分贯彻到位。其职能定位及业务运作主要是办事处产品主管负责对区域市场的产品进行分类管理，维护产品在区域市场的良性发展，对产品的策略规划、区域推广、信息2024分析、与总部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责，渠道主管的职能则是对区域市场的渠道进行分类管理，维护渠道的良性发展，对渠道的策略规划、网络开发、渠道政策、管理制度、区域推广、信息2024分析、与总部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责。
渠道营销策划范文第4篇
关键词：医药；市场营销；医药市场营销；营销战略计划；营销渠道
1．营销战略计划与实施
随着我国经济由计划经济向市场经济的转型，市场营销观念的确立，医药营销方式也发生了由计划产销到根据市场需求产销的根本性改变。然而，大多数企业尚处于市场营销活动无战略阶段，或者仅仅局限于广告策划和促销策划，没有一套系统的市场营销战略。
首先，由于我们的新药创新能力弱，使大部分企业依靠仿制开发新产品，加以新药审批制度中存在的漏洞造成了新药开发中的“高水平重复”现象，同一个产品最多有上百家企业生产销售，这是目前市场混乱恶性竞争的重要原因。第二，渠道建设混乱。当前我国大部分医药企业还在应用依靠广告建网络、不规范的代理买断经营，这些方式虽然在一定的历史时期发挥了一定的作用，但在当前经济现状下已逐渐暴露出其自身的弊端。不规范的代理买断经营给企业造成大量的应收账款、使企业造成不该有的市场空白等等。第三，营销手段简单且不规范，靠大做广告甚至是高额回扣促销等营销方法打市场。广告的“恶补”造成很多企业的知名度与美誉度反向移动。国家对药品广告的规范性措施的出台进一步限制了广告的发布，其对医药市场的影响将大大降低。带金促销不仅违反了法律法规而且严重降低了医学及药业的社会信誉度，给相关行业的发展带来负面影响。
总之，没有必要的市场调研、缺乏创新的产品、没有正规的品牌宣传、混乱的销售通路管理，因此可以说当前相当厂商没有真正意义上的医药营销战略。
2．营销渠道狭窄
国际营销渠道主要由国内中间商和国外中间商构成，生产企业可根据国外市场情况来选择长渠道还是短渠道、直接渠道还是间接渠道，但传统的贸易体制使得我国制药企业难以对渠道(国内外中间商)进行评价、选择、调整和管理。药品生产企业的国际市场信息除了靠分销渠道反馈和政府信息部门提供，更多地是靠自身的调研机构或委托目标市场国的调研机构。多年来由于我国制药企业对市场营销的忽视及误解，因而对市场信息在现代市场营销战略中的地位和作用普遍认识不足，更不用说国际市场信息。我国绝大多数制药企业没有设立专门的市场调研机构，按理来讲，企业的销售部门应该通过其销售网来获取市场信息，事实上并不完全如此，即使是销售部门，也只是从事销售业务，主要是完成预定的销售额指标。相当部分药品生产企业的决策者仍习惯于凭经验和感觉办事，常常因判断失误导致营销失败。这类事情在国内时有发生，在国际营销中更是不胜枚举。市场调研已成为国外大型跨国制药公司一种不可缺少的有效竞争武器，他们不仅委托市场调研公司负责调查，自设市场调研机构体制和运作机制也十分完善。我国制药企业在对国际市场及营销环境不甚了解的情况下，更应该重视和加强市场调研工作，这是打开国际市场的一把“金钥匙”。
3．物流服务和管理
物流服务和管理包括几方面：即物流管理、销售服务、营销制度和内部管理。现代的市场竞争已经不只限于市场开发方面的竞争，也体现在物流快捷和售后服务完善等方面。物流管理就是在客户需求时如何快捷安全的将商品送到客户手中，这需要企业在内部机制和网络等方面完善，以满足客户的需求。
售后服务的完善是稳固客户的法宝，这需要营销员及时了解客户是否需要企业配合做什么工作，提供充足的资料准备客户随时的需求，营销经理也要进行定期的拜访，进一步加强相互之间的业务联系。
营销制度必须适应市场发展规律，能更好地开发和操作市场；内部管理要完善、顺畅和严格，以便保障市场开发成果。这两个方面的好坏决定了企业能否持续稳定的发展，也是企业留住优秀营销人才的关键。
4．缓解策略
即通过调整市场营销组合来改善环境，以缓解环境威胁的严重性。市场营销组合是应付竞争的有力手段，也是现代市场营销理论中的个重要概念，出现于上个世纪60年代，其决策思想大量汲取了二战后新兴的系统论、管理科学的营养，同时也受益于发展的企业营销实践活动，经过不断完善和发展对市场营销学做出了巨大的理论贡献。“4Ps”是市场营销组合通俗经典的简称(Product产品，Pricef~格，Place渠道，Promotion促销)。如何使企业的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略及各基本策略所含内部可控变量协调一致、互相补充，已成为企业一种模式化的决策方法。市场营销组合的作用在于力图简化企业的决策程序，其过程实际上是一个边理顺、边筛选的过程。(1)产品决策。医药行业是高科技、高投入、高风险、知识密集型行业，研发一种新药需要花费大量的经费投入，而我们现在还不可能做到，
[1]?[2]?
渠道营销策划范文第5篇
关键词 中国电信；全业务运营；营销渠道
中图分类号 F623［文献标识码］ A文章编号1673-0461（2011）11-0055-05
根据国家部委的相关要求，2008年中国电信行业进行全面重组。中国电信收购中国联通CDMA网中国联通带着G网与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。中国电信行业的全面重组意味着中国电信行业全业务运营时代的到来。在2008年进行电信行业重组后，新电信、新移动及新联通都具备了全业务运营的基础条件，家庭业务、宽带业务、移动座机业务及IPTV等体现融合特色的业务不断被开发出来，三大运营商在进行市场推广时，都想充分利用融合的便利性，提供打包捆绑的资费策略。同时随着市场竞争不断加剧、客户需求不断提升，原有的渠道体系难以适应全业务运营的需要，如何优化营销渠道体系，保障企业的持续快速发展已成为中国电信的重要工作。
一、中国电信全业务运营环境分析
1. 电信宏观环境PEST分析
在政治环境方面，由于电信改革政策的影响以及加入WTO时所作出的电信业开放承诺，加上外资对中国电信业抱有很大的热情，虽然海外资本由于网络建设成本、政策风险等一系列的原因，暂时没有直接进入，但随着经济全球化发展顺势而入将成为必然，这将对中国电信运营商带来巨大的发展压力。此外，政府出台多项政策允许电信运营商在资费上作出多种改变使电信运营商将面临更为剧烈的竞争。在经济环境方面，由于改革开放以来，我国经济发展迅速，电话和手机用户大幅增长，市场开放力度不断加大，社会消费能力不断增强，手机文化、短信文化、互联网文化等社会文化环境逐步形成。在社会环境方面，随着全业务运营商竞争格局的明朗，在电信领域垄断性资源越来越少，在绝大多数领域都将形成有效竞争局面。这就要求全业务运营下的中国电信必须服务好重点客户。在技术环境方面，三网融合对中国电信市场竞争格局影响深远，尤其是在IPTV、流媒体等宽带业务方面，从而使不同网路之间竞争必然成为现实，异质替代将成为改变行业布局的重要角色。
2. 电信产业环境五力分析
根据迈克尔?波特的细分市场五力结构模型，中国电信全业务运营的产业环境现状如下：① 目前竞争有优劣。根据目前的全业务运营商：包括移动、联通、电信。移动是电信进军3G全业务运营市场的主要竞争对手，相对而言联通无论在实力与知名度上对比前两家都还是略逊一筹。②潜在加入有壁垒。电信行业需要高科技和密集的资金投入，尤其是全业务运营后的3G要求铺设一张全新的网络，资金投入要求相当之高，而为了避免重复建设，中国信息产业部发放的3G牌照是有限的，而一些固定的频段将由国家授予的运营牌照所指定并受到限制，出于国家安全的考虑，一些频段被保留给军方使用，这些电信行业特性使得导致行业进入壁垒相当高。③替代产品无挑战。ITU制定IMT2000标准要求3G用户在慢速移动和静止状态下的数据接收速率在2M以上，而现有3G商用中所面临的手机终端问题和与原有网络的兼容问题，因此4G到目前为止只是一个技术概念，技术标准尚在制定当中。④上下一体难实现。世界上主要的3G设备供应商大多为国外厂商，全球3G网络设备提供商排名前三强的是诺基亚、爱立信与西门子；终端设备提供商为诺基亚、爱立信与摩托罗拉等；元器件提供商主要为设计CDMA手机芯片的高通；测试设备提供商为安捷伦、思博伦、泰克等等。随着国家对本国生产商的政策支持与资金投入，国内华为、中兴等的市场竞争力正逐步提高。但目前都不被允许进入运营领域。
3. 电信全业务运营环境SWOT分析
（1）电信的机遇。3G业务作为一项全新技术，各竞争者都站在同一起跑线开始网络规划、建设与运营，大家的机会都是均等的。随着中国电信固话与小灵通业务利润的萎缩，中国电信必须找到新的利润增长点，而3G正是个很好的契机。
（2） 电信的风险。中国电信移动运营主设备、基站铁塔等都需新建，成本投入更大，建设速度更慢。相对移动多年的GSM运营经验，联通CDMA与GSM双网运营，电信严重缺乏移动网运营经验。
（3）电信的优势。经过近20年的高速发展，电信己形成规模效益，面临复杂多变的外部环境，具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户规模、网络规模、人才储备规模、品牌优势等方面。电信具有庞大的客户群体，电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力；其在发展中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术人才资源；品牌优势主要体现在经一些著名的市场调查公司的调查，电信品牌认知度最高。
（4）电信的劣势。小灵通服务较差，导致在无线市场品牌美誉度不高。因为小灵通网络覆盖率不高，容易掉线兼接通率低，消费者对小灵通的服务质量不是特别满意，也影响了中国电信这个整体品牌在消费者心目中的形象。竞争对手占有绝对多数移动市场份额，一旦转网较容易。电信作为传统的固网运营商也还有先天的不足之处，具体表现在: 观念陈旧，机制落后；智能化低，创新不强；冗员较多，负担沉重。
二、基于全业务运营的中国电信渠道营销的提出
1. 全业务运营的起源
全业务运营源于美国，根据2007年福布斯排行榜，全球排名前20位的电信运营商中，全业务运营的有16家，其中包括AT＆T、Verizon、西班牙电信、德国电信、法国电信等，单业务运营的仅有4家，除中国电信、中国移动、中国网通外还有美国的Sprint Nextel。全业务运营的出现是美国反垄断的结果。1984年，AT＆T受反垄断法制裁被一分为八，在美国的电信市场份额迅速跌落至18%以下，为恢复昔日的霸业，AT＆T不断兼并收购，将经营范围扩展到多个领域。在无线领域，1994年收购Mc Caw Cellular，组建了无线公司AT＆T-Wireless；在有线电视领域，分别于1998年6月和1999年4月兼并了美国第二大和第三大有线电视公司TCI和MediaOne。这样AT&T成为美国集电信行业数据、语音及视频等全业务运营电信运营商，从而重新成为美国电信霸主。
2. 基于全业务运营的营销渠道提出
从整个电信产业发展趋势看，世界电信业的总体趋势表现在以下几个方面，均从不同层面决定和影响电信营销渠道发展的趋势。
首先，电信企业实行全业务运营有利于网络资源发挥最大效用，消费者享受高质量的服务。按照市场经济规律，电信业在不断进行改革和兼并重组，固网与移动融合和合作是一个趋势，运营商必须根据外部环境的变化不断调整自身的组织架构以适应市场需要。3G互联网等电子技术的应用与普及正在潜移默化的改变人们的工作和生活方式。技术进步对营销渠道结构的演变与管理行为的变化都有重要影响。也许有一天，人们会凭借高效率的电子营销渠道为产品和服务的生产商连接数以千万计的全球顾客。3G技术的应用与普及等于为企业构建营销渠道提供了一个新的选项。这不仅会影响营销渠道的构成结构，也会影响营销渠道的权力结构和管理方式。
其次，电信企业实行全业务运营有利于缩短与客户的距离，细心关怀各类客户，提高新产品推广的速度和效果。当今，渠道优势已经成为企业竞争优势的一个重要组成部分。传统的电信营销渠道比较单一，随着中国电信全业务竞争格局的形成，电信运营商要充分利用社会营销渠道的力量，必须综合发展包括直销、营业厅、渠道分销和电子商务在内的各种营销方式，积极建立和完善多元化的营销渠道及其网络体系。
最后，3G时代的来临将对电信运营商营销渠道产生深远影响，这种影响一方面源自于市场竞争格局的变化，三家名副其实的全业务运营商，可以同时经营移动和固定业务；另一方面源自于业务种类的变化，由于移动业务与固定业务存在很大的差异性，数据业务是其业务收入和利润的主要增长点，运营商需要提供更多更有吸引力的数据业务，使客户愿意更频繁和更长时间地持续使用通信服务，而数据业务的发展对运营商营销渠道的宣传、推介、演示及客户体验等功能提出了更高的要求。目前，原固网运营商的营销渠道在这些方面还存在比较大的差距，难以适应未来全业务发展的需要。
三、中国电信全业务运营渠道总体定位
1. 渠道规划的提出
随着竞争格局复杂化，经营风险加大和客户需求变化，电信渠道营销压力较大，同时需要做好存量市场的经营和维系，渠道整改迫在眉睫。必须实现营销服务中心转型，推进网格化深入经营，促使营销渠道体系主导地位形成，渠道必须转型以销售移动网产品，尽快适应全业务运营格局下的市场竞争；有效抵御市场风险，保证电信可持续发展的战略资源；高效贯彻中国电信企业经营与服务策略，保证企业执行力；支撑客户品牌，优化客户体验，形成满足客户需求的通路体系。
2. 渠道规划的原则
基于全业务运营的营销渠道策略研究的总体指导思想是要掌握中国电信全业务的先行优势及过往多业务融合营销的经验优势，转变过往被动服务等候客户上门的营销观念，向各渠道主动向接触客户进行2024销售，突破过往基于固话及宽带的市场营销策划及渠道布局，稳健地进行整体营销渠道规划，让全业务在适合的渠道向适合的客户进行适合的营销活动。因此，应把握以下四项基本原则：① 以客户价值为销售导向。将最重要的渠道资源匹配给最有价值的客户、产生最大的效益，实现被动服务向主动服务和销售转变，提升各渠道的销售能力。② 利用差异化营销优势。发挥 “三网合一”核心优势，为客户提供“一站式”服务，发挥“三网合一”捆绑销售优势，利用电信政企客户优势，推出政企客户家属/朋友团购套餐带动家庭及个人客户产生“裂变效应”，快速拓展市场。③ 坚持高效率低成本。利用电子渠道低成本扩大覆盖优势，重视提升专业管理能力进行标准化运营，运用IT支撑，2024客户信息及运营资讯，持续了解客户并分析运营状况，从而持续优化，提升绩效。④ 与时具进把握创新。运用新渠道（如街头战士、路演队伍），客户重视，且竞争对手做得不好或做不到的――全力拓展（如营业厅手机款式吸引客户；提供一站式快速解决服务；从客户感知角度评估渠道效能）。
3. 渠道规划的总体定位
基于全业务运营的营销渠道体系包含直销渠道、实体渠道、社会渠道及电子渠道。
（1）直销渠道定位于专为高价值客户提供针对性营销/服务，亦是最具攻击力、销售团购/规模性产品及策反竞争对手高端客户的主力军。直销渠道是由企业直接或间接招募形式雇佣的一线营销人员组成，并由此部分一线营销人员在固定营业场所之外直接向最终消费者营销电信产品或业务。
（2）实体渠道的定位是旗舰店及A、B级营业厅是塑造品牌、提供体验、销售高价值业务及展示新业务的主渠道，其他实体网点成为销售及提供综合服务为主的渠道。实体渠道是指在固定地理位置的电信营业场所，是企业与客户接触与沟通的主要场所之一，是企业进行品牌业务宣传、营销服务的重要窗口，也是中国电信主要营销渠道之一。实体渠道是中国电信集团最传统的营销渠道，在2008年之前，中国各大电信运营商尚未重组之前，传统的实体渠道为中国电信的固网业务创造了97%以上的营销额。
（3）社会渠道定位为有效补充电信自营渠道覆盖盲点及分流低价值业务的渠道。社会渠道是营销渠道体系的的重要补充。社会渠道的建设，旨在加大销售渠道的宽度，增强销售能力。社会渠道由业务型和资源型两大类合作商组成。
（4）电子渠道的定位是低成本、高效销售标准化产品及分流低价值业务，亦是未来实现精准营销的主流渠道，并发展成为电子商城。电子渠道是由电话10000号和网上营业厅两大部分组成。电话10000号是企业对客户服务及营销的主渠道，网上营业厅是指利用互联网实现电信服务的电子化窗口。
四、中国电信全业务运营渠道发展策略
1. 直销渠道策略
（1） 建立激发潜能的薪酬与奖金制度,优化客户经理招聘制度及标准化培训制度, 完善晋升与淘汰机制, 优化电信直销渠道支撑团队。建立弹性总额奖金分配制度，下不保底，上不封顶，降低固定底薪，增设额外奖金；客户经理招聘应淡化学历、专业等方面要求，从岗位需求出，以业务能力为导向，考察应聘者的性格、沟通技巧、业务能力、合作精神及领导能力等各项素质是否与岗位匹配；借鉴保险公司的培训制度，将培训体系与员工职业生涯规划挂钩，同时设计“双通道”的职业晋升路线。
（2）整合社会资源扩充直销队伍。整合社会资源扩充直销渠道队伍是非常重要一项渠道发展策略，直销渠道有着不可替代的优势。首先，利用行销拓展聚类市场，能够节省电信的渠道成本，容易形成规模性业务办理，有利于快速拓展电信市场份额。其次，利用行销拓展中高档小区，在周末或是下班时间，在小区内的指定区域，搭建宣传条幅和展架以及办理台，通过互动活动的形式，对小区内的客户进行移动业务销售是非常有效的。再次，利用行销，在地铁口、火车站或商场超市等人流密集处，销售移动业务。但需注意只在电信需要划定行销的区域内活动，以防抢夺实体渠道的客户资源。
（3）加强对行销的管控机制。对直销渠道的行销前期管控主要工作与行销商签订保密协议，收取保证金；指定经营范围；明确接触客户、销售产品的统一标准。后期管控主要工作包括给予培训、系统、物料、投诉处理等支撑；交接、掌握客户信息资料；统一服务的质量标准、产品销售口径、宣传口径；对营销活动的管控；对销售行为的监控，建立违规惩罚机制；对销售绩效的评估考核。
2. 实体渠道策略
对电信实体渠道的发展主要围绕以下两项变革、三大建设和四个优化展开。
（1）两项变革：建议电信在省、市公众客户部组建一支实体渠道运营支撑工作组；建议引进海内外先进的运营商合作。
（2）三大建设：科学的商圈化布点规划，把合作营业厅和专营店纳入实体渠道体系进行统一布署；标准化连锁运营管理进行研究，组建一支运营支撑工作组统一管理实体渠道日常运营，制定标准化的日常运营管理规范，对营业厅进行大卖场VI改造以适应移动业务、3G业务的客户体验需求并统一实体渠道所有店面的硬件、宣传物品陈列摆放；引进“特许经营”模式进行研究，建立合作营业厅和专营店的“特许经营”模式，同时引进海内外具备先进、成熟管理理念的运营商合作经营。
（3）四个优化：以效益为原则优化营业厅分类分级体系，并建立销售盈利的旗舰店，同时为各类各级别营业厅制定资源的配置标准；对品牌厅进行效能评估，根据评估结果，进行“关、停、并、转”等优化整改措施，同时把品牌厅向营业厅体系转化；统一服务流程、统一销售流程、统一业务/产品的销售口径、统一前线营业人员的销售工具；分阶段向电子渠道、低级别营业厅及自助服务终端分流低价值业务。
3. 社会渠道策略
（1）社会渠道运营管理模式。社会渠道运营管理新模式由各地市公众客户部成立社会渠道管理室统一管理社会渠道，并将运作及支撑功能分开，运作部门集中精力销售，支撑部门快速反应和充分支撑。运作人员主要负责审批新网点、新网点验收、销售组织、培训、月度经营分析及配送等。支撑人员主要负责组织第三方公司及自身人员进行网点督导检测、制定考核标准、处理订货需求及处理升级投诉等。
（2）建立佣金体系，规范商行为，鼓励发展高贡献度用户。电信各地市公司应建立以销售效益导向的佣金体系，不以高补贴与竞争对手恶性争夺商，运用全业务优势及对商的培训与支撑增加吸引力，同时鼓励商忠诚，加强渠道管理员与社会渠道商的互动，同时应保证区域内佣金稳定与统一。
（3）密集分布服务点策略。以密集分布服务点快速拓展社会渠道策略的主要关键是大力发展电子代办终端、空中充值等电子方式进行充值缴费网点建设，配合移动业务的快速发展，实现城区“10分钟覆盖圈”，提升客户充值缴费的便利性。通过对加油站，士多店，地铁口，报刊亭，洗衣店以及小区物管等网点的全面开拓，实现电信服务网点的低成本快速覆盖，使充值缴费、卡类销售等标准化低价值业务实现“处处可见，随时可办”。服务点的快速布点必须由电信地市公司统一规划统筹，提供简单的VI装修，如门牌及灯箱等。服务点同时能够起到分流实体渠道低价值业务的作用。
（4）拓展店策略。联手区域内一到两家具有代表性及高影响力的卖场进驻店，以展示、形象宣传为主，不盲目与竞争对手攀比开店数量，如国美、顺电或恒波等与电器数码相关的中大型场卖场。规范商管理，所有商信息、佣金规则及计算均要纳入商管理系统统一管理，实现商信息及管理电子化，从制度保证、系统功能完善、效能提升三方面对现有商管理体系进行优化完善，以适应全业务运营需要。
（5）打造便利型电子代办点。电子代办业务主要面向高端用户群体，提供全业务、交互性强的充值缴费业务；空中充值业务主要面向流动客户群体，提供简单、便利化的全业务充值缴费服务；电子代办终端采取“核心渠道自主投资，外延渠道引入合作”方式，解决短期内投资额过大问题，实现网点的快速拓展。
（6）发展专门业务批发商。对于电脑城、手机大卖场等由几家商供货的专门卖场，可通过与卖场对应的批发商合作，从而渗透整个卖场的销售体系。无线宽带业务重点拓展拓展建议：通过电脑城销售，每个电脑城由专门的批发商负责，降低拓展的成本；需注意对零售价格管控及监测，避免窜货。
4. 电子渠道策略
（1）全盘规划统一管理与控制网络门户，确保客户最关注的情景畅顺与高效率运转。降低使用门槛，优化界面和导航选项，提供与客户生活息息相关的内容，激发客户进行双向沟通；强化网上营业厅主动营销能力、设置个性化体验模块，实现精准营销；系统自动统计并分析数据、实时反馈数据、自动生成报告，能够为公司提供各分公司实时数据统计和销售情况对比服务，作为进行考核与激励的重要依据。
（2）促进WAP与Web功能融合，实现WAP入口与Web入口无缝对接、功能融合。利用电信平台优势，推出网游频道和虚拟社区等模块，通过加强WAP与Web配合协同实现“手机―电脑”无缝对接，从而提升增值业务订购量和数据业务使用率、提升ARPU值。
（3）探索新型电子渠道。在3G时代，手机已成为人们的生活必需品，通过SMS、MMS、Email等方式将产品信息直接推送到客户手中；以客户统一视图为基础，进行1对1式营销；扩大与金融机构、支付网站和商户等企业的合作，发展手机钱包、手机优惠券等新型功能。
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A Research on China Telecom's Development Tactics of Marketing Channel Based on Total Business Operation
Zhao Fuqiang，Zhang Hong，Zhang Yongsheng
（Wuhan University of Technology, Wuhan 430070，China）