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连锁加盟策划范文第1篇
“21世纪的金矿在农村，21世纪的黄金产业是农业”，著名经济学家吴敬琏如是说。
然而，广袤的中国农村市场像一块巨大的湿地，可覆没百万铁甲战队。
朱镕基总理在九届全国人大五次会议的政府工作报告中指出：要“加快农业和农村经济发展，努力增加农民收入”；要“继续调整农业产业结构，积极发展畜牧业和水产养殖业”；在“加快产业结构优化升级”中指出，要“逐步推行连锁经营、物流配送等组织形式和服务方式”，大力发展区域经济。这既是中央政府发出的指示精神，亦是政府部门向社会和企业界发出“发展农村经济、增加农民收入”的号召，也为亨通连锁作为农村流通服务立项争取国家政策资金引导埋下伏笔。
毕竟，WTO带来了前所未有的竞争。
压力既是机遇，而关键在于创新。当连锁经营的优势在城市渐为人知的时候，亨通集团却把它和农村市场联系起来，走上了农资网络销售的发展之路，而我作为亨通全国连锁项目的总策划师，无可否认，又一场前所未有的挑战开始了。 策划的前奏靠腿脚来完成
我一直坚信：策划的前奏是靠腿和脚来完成的。于是，连锁总部组织所有兵力“上山下乡”，在全国各地农村展开全面调研，当我亲自带队驱车数千里对陕西、四川、河南等省进行详尽的调查，掌握第一手真实、准确的资料的时候，我清楚的知道我们正在干着一桩什么样的事业。当我们的车辆穿梭于关中腹地坎坷的乡村公路上时，我已经感觉到：我们开始做的这一切，必将在这片沉寂的土地上引起强烈的震撼。
经过三个多月的基层调研，目前我国农村流通市场的概况已渐明晰：
第一、我国农村市场前景广阔，市场潜力大，但由于农村市场分散、竞争无序、经营产品质量差、流通环节多、利润低而导致诸多厂商对农村市场望而却步，更重要的是农村市场缺乏广为人知的流通品牌。
第二、WTO，我国政府将在2005年底，彻底对外开放农村市场，只有利用3年时间抢占先机，以先进的业态与农业产业结构调整相结合，才可以获得可持续性发展的主动权。
第三、在农村市场推行连锁经营是国家政策的号召，利用2—3年培育一批在农村市场具有竞争力的流通品牌，这有利于改善农村流通业态；同时，跨国企业要进入中国农村市场必须借船上岸。
第四、我国畜牧业和水产养殖业虽然得到了积极的发展，在农村年消费中，投入再生产资料的比例占到45%，消费场所由县级市场将转移到乡镇、村级市场。
第五、我国农村市场发展极不平衡，差异性大，季节性强，对市场管理、物流配送、资金回流、技术推广的操作性难度大。
所有的一切，都表明了实施亨通连锁项目具备历史机遇，符合当前我国“三农”发展需求，是时代的呼唤，市场的期待，但风险极大。 方向重于速度 亨通连锁再定位
当全体同仁正摩拳擦掌，意欲前冲的时候，经过详细研究我意识到：问题出现了。
亨通连锁最早的定位是利用做兽药时建立起来的比较完善的销售系统，将亨通连锁建成一个单一的兽药连锁，在推动本企业兽药类产品销售的同时产生规模效益。而事实证明：单一的兽药不可能支持起亨通连锁规模庞大的体系，且必然造成强大的采购系统、物流系统、计算机信息系统和管理系统的资源浪费。
方向重于速度，必须对亨通连锁进行再定位。经过慎密分析，我们对企业原本以“兽药连锁” 为经营的想法予以否决，重新归纳了亨通连锁的核心概念：
1、项目规划
“以陕西省为样板市场，通过前期招商准备、连锁队伍磨合与营销方案的验证，向全国范围克隆推广。具体规划是：2002年底完成陕西省1200家亨通连锁店；2003年内实现四川、河南、山东等省的连锁店拓展；2005年以前完成全国3万家连锁店的网络扩张。最终实现产值100亿元人民币，成为中国农村的沃尔玛。”
2、经营目标：打造中国农村市场的沃尔玛！
2001年，世界最大的商业零售集团美国沃尔玛公司，以2189.20亿美元的销售业绩，荣登全球500强企业第一的显赫位置，鉴于其对流通业界的深远影响，我们将打造中国农村市场流通业第一品牌作为自己的经营目标。从另一层角度上来讲，我这样做的目的是希望利用“沃尔玛”来提升“亨通连锁”品牌的含金量。
3、经营理念：以用户满意为宗旨，想方设法满足市场需求，实现多方位双赢。
我们制订的亨通连锁经营理念，基于“服务三农，实现双赢”，即供货商、亨通连锁、加盟业主、消费者利益共享，形成良性的价值链营销，以连锁经营为载体，建立互动双赢的体系。
4、经营方式：乡镇级特许连锁加盟经营。
调研表明，由于农村消费相对分散、薄弱，乡镇级零售店的有效辐射半径一般为15—25公里左右，通过特许连锁加盟的形式，利用加盟商的商圈拉动销售，且扩张复制速度快，在资源的调配上灵活性强，容易形成规模效应。同时，我国目前的农村消费场所集中在乡镇一级，这也是我坚持在乡镇级建立连锁门店的初衷，并以乡镇连锁店为原点建立村级便民店，减少商品流通环节和费用，直接掌控最终端
5、目标消费群：农村从事农业劳动和经营农业资料的人群。 亨通连锁单凭兽药经营和使用人群难以支撑庞大的连锁体系，介入农资是对连锁内容的扩延，也是为连锁体系快、稳、好的发展寻求更坚实的立足点，在此基础上，还要根据农村市场的发展，介入农机器械、家用电器及各种生活用品。所以，在目标消费群体上的大胆突破，是我们将亨通连锁的长足发展提升到了战略性的高度。 矛盾、整合：策划九亿农民的产业
从逆向思维的角度看：企业没有强大的后盾、资金实力和融资渠道，不可能吸引加盟商的加入，网络基础就无从搭建，而供应商也不会将自己的产品经营权轻易交付；要得到供应商产品销售权：首先是连锁网络是否健全，其次是企业实力及经营能力如何；要使经销商加入亨通连锁体系的条件：企业是否有实力和适销对路的产品及良好的供应商关系。要得到国家政策资金扶持和银行的贷款，关键在于健全的网络体系、供应商关系及连锁样板市场良好运行所带来的银行现金流。
所有这些，形成了一块难以打破的利益真空，这也正是策划的突破口所在。而三者关系中亨通集团凭借实业起家积累了强大的资金实力，此项目又被国家计委立项批准，并得到地方政府高度重视和支持。
我们的策略是：巧借政府关系、新闻媒体和国家政策，五指并茏重拳出击，以搭建连锁网络为突破口，采购招商紧随其后，互动推进，一举攻破“金三角”。
1、 市场切入策略
以陕西市场为样板，前期以“农资、兽药”为主导产品切入市场，搭建亨通连锁网络，在此基础上逐步完善拓展，稳步开发，复制成功模式，“裂变”拓展；连锁乡镇店，建立村便民店；结合农村需求，扩大经营范围，确保规模效应。
2、 推广策略
1） 网络拓展策略：采用“直接招商”和“改建、收购、重组原有的农资系统”两种模式同时推进；实行“二轮驱动”互动招商（即：第一轮，与加盟商面对面的沟通并签订意向书；第二轮，按区域参观生产基地、物流中心及现场培训后签订加盟合同书），裂变稳步开发新客户。
2） 采购策略：以“三多三少”原则为指导，在“全国买在全国卖”。
3） 物流配送策略：自建物流与第三方物流相结合确保高效物流。
4） 营销策略：以“捆绑式的销售”策略带动整体单位营销。
5） 宣传策略：坚持“高开低走”的原则，采取“单一媒体规模化”的策略。
方案提交后，得到了亨通连锁决策层一致首肯，就此展开讨论共同制订了亨通连锁营销计划，为日后的工作推进确立了基准。战略部署着重从三个方面入手，即目标市场战略、市场竞争战略和品牌战略。其战略核心是市场细分，利用农资和兽药作为突破口，搭建亨通连锁农村市场最优化网络，广开发深挖掘，对人、财、物资源合理配置，划片圈地，逐步拓展稳步开发，规避网络扩张过快而蕴含的风险，完善采购物流配送体系和特许加盟网络平台，借助单品低价位抢取最大限度的市场份额，网络致胜，服务营销，推广促销掌握终端市场，以“五统一原则（统一的经营理念、统一的店名店貌、统一的商品和服务、统一的经营和管理、统一的价格）”提升亨通品牌形象，强化亨通连锁核心竞争力，确保其可持续发展。
策略是弓，战术是剑；思路理清后，策划工作便水银泄地，一气呵成。当时，一位策划同仁笑谈：我们可是在策划着九亿农民的产业呀！ 突围，裂变：重拳出击开展区域互动招商
策划案的好坏很大程度上表现在良好的可操作性上，而实操过程中每一个细节的问题都可能改变策划的实际效果。为了保证亨通连锁在样板市场陕西省成功实施，在赵恒总裁的授权下，我担任了前期方案实施总指挥，权利与压力、风险与利益同在，因为这一成败直接决定了连锁总部“三年三步走”的总体计划。当我把行动方案逐一讲解给所有同仁后，我说：“我们所从事的亨通连锁网络营销，没有高科技含量却充满了风险，当亨通连锁这面品牌大旗深深的插入了九亿农民的心中，你会因为你是这项伟大事业中的一员而感到自豪。”
亨通连锁的启动工作紧张而有序的拉开了帷幕，加盟网络拓展是我们必先首克的关键点，这也是我们组建连锁网络的最重要的一环。
2002年9月2日至3日，我们分别邀请部份供应商和加盟商代表，试举行了“亨通连锁经营化肥厂商采购交流会”及 “2024农资连锁经营加盟商恳谈会”；会场的气氛和代表的态度都是很热烈和欣喜的，如：在与厂商谈到供货问题时，我们得到了最多的答复是：贵公司项目我们无可质疑，但是，我们要看到亨通连锁店的网络和实力证明；在与加盟商代表谈到加盟时，我们需要这种模式，但你们是否能拿到品种齐全、配送及时、价格低廉的商品表示怀疑。再一次验证了我们的策略是对的。
在商言商，我们还能谈什么呢？而且还能预感到，接下来的加盟商招商会会遇到相同的难题，尽管我们“一对一面谈招商”和“集中召开招商会”双轮驱动的策略从理论上绝无任何问题。
我们如何对接供应商和加盟商？
我们怎样证实自己的实力？
我们如何让加盟商体会到亨通连锁项目中所蕴含的无限商机和美好前景。
……
我把这些问题一一罗列在纸上，与项目策划组全体人员再一次剖析碰撞，寻求解决问题的办法，一次次的讨论、推翻、再讨论，我们在原有方案的基础上，突破性的加入了以下几条：
1、加盟商招商大会的参会人员中增设政府领导、金融机构和重点供应商，以前两者在加盟者心目中的地位起到感召作用，促使供应商与加盟商之间产生互动作用，这样以来，会议的主旨也相应的更改为“亨通全国连锁项目陕西市场实施大会”，并在媒体上给予重点报道。
2、渲染会场气氛。考虑到我们面对的加盟业主特点，他们既有商人的精明也有普通农民的固执，亲眼所见的任何事比广告宣传更能说服他们。基于此，我们一次性购买了3000辆昌河车和500辆东风小霸王厢式货车，作为物流配送车队。运用红色的车体广告以“造势”的手法为参会人员证实公司的实力和决心，打消加盟商和供应商的疑虑，为此，我们在会议中设立了许多能够发挥重要作用的细节，如参观生产基地、公司总部、物流中心及媒体现场报道等。
3、会场设立示范店，用事实说话。以具体的，可触摸的利益来激发加盟者的热情，向他们有所承诺，如免收先期的加盟费，免费进行门店装修，货柜配送等。
4、方案中最初设立的先签合同再收取保证金的条款更改为，先交纳部分保证金后，再签定加盟合同，这一条看似增加了操作难度，但实际上，显现出了另外两点优越性：第一、甄别了加盟者的诚信度，使网络更具稳固性；第二、保证金的交纳对加盟业主造成了心理压力，促使他们与亨通连锁形成利益共同体。
5、同时邀请化肥供应商，在同一会场举行采购会，相互影响相互刺激。
2002年10月18日——26日，“亨通连锁项目陕西市场启动大会”隆重召开，取得了空前的成功。宝鸡、咸阳、西安、渭南、陕南、陕北地区的加盟业主分批参观了杨凌宏伟的生产基地和集团总部、连锁总部，加深了对公司的了解，当他们看了亨通连锁店百余辆包装一新的配送车队，浩浩荡荡的驶过后，赞叹万分。在会场上，省政府、省农业厅、省计委和金融单位的发言犹如催化剂，同时激活了在场的供应商和加盟商，不等会议结束，已陆续有人要求加盟，签约台前，气氛火爆异常，看到此，供应商主动拿出了《供销合同书》……压在我心中多日的石头终于落地了。
会后、利用热点相继以《亨通连锁店欲抢滩中国农村流通市场》、《亨通连锁店——中国农村沃尔玛》、《全国首家农资连锁企业在陕西启动》、《亨通集团宣布——要率先品尝农村市场这块大蛋糕》、《外资抢滩中国农村市场还不到3年》、《中国农村需要自己的沃尔玛》、《生产企业无网不利》等为题，在《香港大公报》、《新华社》、《香港文汇报》、《中华时报社》、《农资大市场》、《畜牧水产报》及陕西各大媒体追踪报道，发布采购招商信息，连续举行单品采购会，得到了全国各地供应商的极大响应。 眼球，跟进：农高会再摘硕果
当前期招商工作结束后，亨通连锁体系已初具雏形，公司很多人提出要先巩固当前网络，实行自然拓展。但我有把握将网络更迅速地发展壮大，因为11月5日，第九届全国农业高新技术科技博览会在杨凌召开，每年一届的杨凌农高会是西北地区最大的农业技术博览会，也是全国最具影响的农业高科技博览会之一。亨通连锁项目所依托的也正是“国家级杨凌农业高新技术产业示范区”，在杨陵农高会上举行大型宣传活动，不仅会使目前的二期招商工作有显著成效，更会引起全社会对亨通连锁项目的普遍关注，这无疑是当时策划的工作重点，亦是陕西样板市场巩固的起点。我蓄谋已久，准备在亨通集团的家门口打一场漂亮仗。
亨通公司作为杨凌示范区规模最大的入区企业，在以往的农高会上也作了强势宣传，但这一次不同一般，我们计划在本届农高会策划中，要一改往届的单一宣传目的，融入二期招商工作，使得策划案内容更丰满。为了同时达到企业形象宣传和二期招商，我们计划将本届农高会作为亨通公司的专场会。魄力源自实力，而实力就是要让这个专场会吸引全部的眼球，从而为明年的全国市场快速扩张奠定基础。为了用最少的投入达到“专场”的目标，我们在方案中汇集了多个亮点。
一、农高会现场广告布置上，突出了“多、好、奇”
多：表现在广告形式多，车辆、人体、巨幅、模型店、灯箱、拱门、宣传页……所占地段多，会场内外重要位置目所及处无孔不入。
好：结合目标人群的心理特点，我们制订了本次活动的广告内容，以三句广告语作为主打语：“亨通连锁店——打造中国农村市场沃尔玛”、“选择亨通连锁，日子红红火火”，“加盟亨通连锁，体验成功经营”。事实证明，这三句广告语朗朗上口，易记易懂，所有会场广告宣传以大红色为主色调来突出“红红火火”，其中的“选择亨通连锁，日子红红火火”这句广告语已被中央电视台农高会报道。
奇：想别人不敢想，做别人不能做。
创意的本质是改变，威力更大的是颠覆。户外广告的制作，完全有可能成为一种大手笔的创意。以往各届农高会的户外广告按部就班，没有新意，为了达到“颠覆”的广告效果，我们大胆设想，解决了层层阻碍，从4个方面推陈出新：
1、在主会场国家领导发言台的后面搭建了高4米、宽34米的巨幅广告牌，先用布幔遮盖，增加悬念，在11月5日开幕仪式，赫然揭幕，给在场数万参会者留下了深刻的印象。
2、在展览会馆两个入口处，分别建造了漂亮、醒目的亨通连锁示范店和巨型充气拱门，这一立体实物不仅吸引了许多参会游人的关注，同时，成为广大农民朋友的咨询中心。
3、将统一包装的亨通连锁配送车队整齐摆放在会场两侧，百余辆汽车组成一条浩大的红色长龙，气势夺人，更能体现亨通连锁强大快捷的物流配送体系，取得了意想不到的效果。
4、采取人海战术，以1200余人的庞大广告宣传队伍，身着大红色“亨通连锁店”广告衫，游动宣传，成为农高会场一道亮丽风景，尽管另一连锁企业秦丰农业也以百十余人的广告队伍跟风，结果却尽行淹没，所有参会的人都被亨通连锁的壮观和大气所征服，赞叹声络绎不绝。
二、在论坛主会场举行招商活动
二次招商是本届农高会上我们的重头戏，在这一活动中，分别针对已加盟商和准备加盟的经销商，设计了授权颁证和签约招商两层内容。为了使本次招商会达到社会轰动效应，我们选择了在农高会最具影响的科技论坛会场举行活动。
亨通集团作为杨凌高新区最大的入区单位，独家承担了国家级支农项目，其重大的社会效益和经济效益得到了国家领导的关注，欣然要求为亨通连锁首批加盟商颁证授权，期望亨通连锁项目更好地服务于三农。国家技术监督局副局长、国家计委、陕西省副省长、国家开发银行、省计委、杨凌管委会等领导人举起授权证书，亲自颁给身穿红色连锁衣衫已加盟商时，更是将活动推向了高潮，全国各级媒体纷纷聚焦报道，现场准备加盟的经销商受此感染，积极要求加盟亨通连锁，签约台被围的水泄不通，会场气氛一轮热过一轮。
一时间，新华社、中央电视台、香港大公报、香港文汇报、中华合作时报及地方各大媒体都在争相报道同一个新闻“亨通连锁打造中国农村沃尔玛已初见成效”，并显露出她的巨大的生机，在服务三农的广阔道路上愈走愈快。
连锁加盟策划范文第2篇
关键词:连锁经营 总部 角色
中图分类号:F721.7 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-036-02
在连锁企业中,总部是一个连锁企业的灵魂,起着统领全局的作用。各分店如果没有总部,便会成为一盘散沙。所以,一个连锁企业的成败关键在于总部的领导能力和运筹帷幄、决胜千里的决策能力。连锁经营总部是连锁经营机构的核心组成部分,担负着整个连锁营运系统的组织,计划、沟通、控制能力,是连锁经营企业各部门正常运转的中心轴。如何把握好“总部”的角色定位,知道总部该做什么,不该做什么,合理处理好和加盟店的关系,共同促进连锁事业的发展壮大,是一个连锁企业必须要抓好的一个重要方面。
一、特许连锁的概念和基本特征
1、连锁经营的本质是把独立的、分散的商店联合起来,形成覆盖面很广的大规模销售体系。它是现代工业发展到一定阶段的产物。其实质是把社会大生产的分工理论运用到商业领域里,它们分工明确,相互协调,形成规模效应,共同提升企业的竞争力。“连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品和服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组成整体的规模经营,从而实现规模效益。”①根据中国连锁经营协会的行业调查,2007年“中国连锁百强”销售规模突破10000亿元人民币,达到10022亿元,同比增长21%,高于社会消费品零售总额的16.8%的增幅。门店总数达到105191家,同比增长21%,剔除个别企业超常规发展因素,调整后门店总数增长17%,略低于销售规模的增幅。“连锁百强”销售规模占社会消费品零售总额的比重为11.2%。
特许连锁又称为加盟连锁,是连锁经营中的重要模式,《商业特许经营管理办法》(商务部令2004年第25号)中规定:“特许经营是指通过签订合同,特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源,授权被特许人使用;被特许者按合同规定,在统一经营体系下从事经营活动,并向特许人支付特许经营费。”
2.特许连锁的基本特征。
(1)所有权的分散与经营权的集中。各加盟者对其各自的门店拥有所有权,而经营权则高度集中于总部。各门店店长是加盟者,不受聘于总部,加盟店甚至还有部分的用工权和进货权。加盟店仍然具有独立的企业法人资格和企业的人事、财务权,但是加盟者必须按照特许合同的规定严格执行生产经营任务,没有独立的生产经营权。
(2)特许连锁的核心是特许权的转让。总部作为转让方,必须具有自己的产品、服务、营业技术,或有名的商标、商号等独有的物质技术或知识产权,这些特许权能给企业带来经济效益。总部除了向加盟者提供完成事业所必须的信息,知识、技术等一整套经营系统之外,还要授予加盟者店名、商标、商号、服务标记等在一定地区的垄断使用权,并在开店过程中不断给予经营指导。
(3)特许授权经济合同是维系特许连锁经营的纽带。这种特许授权经济合同通常不是由双方协商确定的,而是由连锁企业总部制定的。加盟者只有接受既定的合同内容才能加盟连锁体系。例如,必须按总部提供的各种标准进行生产经营;必须按总部提出的经营管理方法办事;必须按合同规定的数量和方法向总部缴纳一定的特许费用等。这些特许的费用包括首次加盟费、特许商品销售额款项或者所得利润的提成费等。总部也在合同中承诺相应的授权责任与义务。例如,提供必要的技术指导,提供独有商品、原材料、允许使用商标,进行必要的员工技术培训等。
(4)总部与加盟店的关系是纵向关系。因为特许经营是通过总部与加盟店签订一对一特许合同而形成的经营关系,所以总部与加盟店的关系是纵向关系,而各加盟店之间不存在横向联系。
二、从总部的管理职责和机能方面进行角色定位
1.连锁经营总部管理职责“四化”。
(1)发展理念明确化。理念存在的目的在于凝聚并规范每个从业人员(包括经营者本身)的操作行为及思考方向。总部的决策者要明确本连锁企业的经营理念,“理念”是企业经营的终极目标,连锁的经营因网点的扩散分布而致使经营决策层与加盟店之间的距离越来越远,尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中,不可避免地面临问题和挫折时,如果没有清楚的经营理念的话,就难免会形成各自为政甚至无序的现象,这是因为缺少总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的根据。著名连锁品牌“威智德成人玩具连锁店”在发展之初,作为总部的龙石兴业,根据本企业的产品价值诉求是“益智、休闲、娱乐”,就提出来“专心、创新、恒心,做最好的行业旗手”的企业理念以及“营造高尚人士的精神空间”连锁店文化理念,使得整个企业发展的目标和蓝图一目了然,很容易地被广大加盟商接受和领会。
有了清楚的理念,才可制定出各项经营策略及执行方针,管理者才可按执行情况加以追踪评估和改善。这样的构架循环,是为了让企业在发展过程中,不至于乱打散枪,忙于经营业绩,最后却忘了最初创业的任务及目的。
(2)连锁经营运作模式的明了化。在一个成熟的市场中,商店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作,成功的运作策略除了必须积累过去的丰富经验之外,还必须通过客观的调查对市场需求和运作出发点加以分析,两者相互结合并不断调整,才能发展出真正属于自己的成功运作模式。
首先要确定商店的定位,也就是必须先确定究竟所经营的是什么样的商店,是百货公司、样板店、超级市场、便利店还是专卖店。
只有商店定位明确之后,才能继续思考顾客是谁,顾客在哪里,他们需要是什么,要如何才能满足这些顾客等问题。
因此,总部需要一套可以解决上述种种问题的运作模式,同时这套运作技术也必须是别人难以效仿的。
(3)后勤保障系统的顺畅化。门市上的各种需要是不容稍有延误的,一旦门市无法顺利运作,将直接反应在顾客的流失上,因此总部的功能,首先必须全力让门市顺利运作,并能逐渐提高其效率。也就是总部尽量承担繁琐复杂的工作,而门市运作则尽可能简单、方便,迅速缩短把商品送到顾客手中的时间,同时又能有效搜集反馈各种信息。
后勤保障系统包括物流配送、财务管理、信息应用、商品采购开发、教育训练、店铺开发、行销企划及门市辅导等。后勤系统越强,相对的门市运作则越顺畅,新店的拓展将更加如虎添翼,而连锁企业则得以稳定地向前发展。
(4)研发能力的持续化。愈是竞争的环境,将愈无法一味固守过去成功的经验,如果无法创新发展,仅沿袭以往的模式,终将会发现过去的成功反而成为今日的负担。
因此,总部必须不断且快速地发展出新的商品及服务,以满足顾客需求,同时吸引更多客源。另一方面总部也需持续努力地研究出更适合门店运作的各项运作系统,以不断提高总部与门店之间的运作效率,保持及创造店与总部双方的极大利益。
2.连锁经营总部的“机能”定位。无论经营何种企业,制造业也好连锁业也罢,或者是大型企业也好,小型个人公司也罢,其实一个企业体本身已具备了经营管理的功能,只不过是否能将这些功能加以组织化、规模化及分工化而已。
因此,即使是只有一人运作的门店,其也包含了采购、销售、对务、总务、营销等功能,唯这些功能皆是由该人包办而已。这时,每一个功能并非像企业那么明显。
以连锁业而言,一旦零售点逐渐扩张之后,运作上所需的功能已无法完全由一个店或一、二人所能掌握,必须借助较多人来执行后勤支援管理的运作,此时便开始形成所谓的总部。因此,所谓的总部即是除了门店销售运作的诸多单位(或功能)的统称。
总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态,店数愈多,总部所需的机能分工愈齐备。
连锁运作是否成功,总部当然责无旁贷,而总部是否坚强得足以负担应有的功能,却是与规模大小及人数无直接关系,主要取决点仍在于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥。而非一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张,否则终将形成大而不当,结构松散且虚有其表的“纸老虎”。
不论是先有总部后有店的情况,或是先有店后才有总部的做法,总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的机能,总括说来就是“让门店能顺利运作的幕后支援系统”,也就是“掌握门店运作背后的那双手”。
因此,门店与总部两者之间,很难各自独立生存,虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突,但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”,有着互助依存而生的密切的关系。
门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异,但无论何种形态的连锁,其总部组织皆应具备下列机能,才可能真正担负起总部应有的责任。
在进入组织扩张之前,必须先行整理出总部应具备的机能,因为总部的机能愈完整,则连锁性能愈强,总部基本上应具有的机能包括:
(1)样板的机能:连锁发展贩卖的其实就是样板即连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去,同时又能使门店及总部双方皆有获利,是总部的首要任务,如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石,因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略,包括全面展店计划、市场潜力分析与计算、商圈调查与评估、开店流程制订与执行、开店投资与效益评估、卖场配置规划……等,形成一个标准化的样板。只有如此才能达到有高而精准的开店成功率。
(2)研发的机能:研发机能对连锁而言,是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后,要能继续守成的话,只有不断研究发展出适合顾客的商品及服务,研究机能是否能发挥,必需考虑针对差异性商品(或服务)研究,在顾客可以接受的合理价格之内,考虑除了对商品及服务的研发处,如何使连锁运作更加效率化,以及使连锁不断升级,也是研发机能的范畴。必须朝不致引起门店太多运作上的不便方向努力。
(3)营运策划的机能:这个较广义的说法,涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形象的塑造与建立、广告媒体的运用等等,故营运策划的任务在于如何透过各种工具、手法及种种可行且具体事项,来提高门店的营业额。
(4)培训教育的机能:连锁运作的成败关键,在于如何将连锁运作的精华,转接传承给加盟店或门店,也就是如何将连锁运作成功的经验,有系统地让门店接受并可以很快地运用。这期间,培训教育机能扮演了内(总部人员)、外(加盟店)部传承中介的角色,唯有如此,才能让毫无经验的门外汉,得以在最短的时间内进入该运作领域;也可使运作熟练的执行者,提高其经营管理的能力;或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。
(5)指导督导的机能:门店一旦执行运作,许多毫无止境的运作问题将接踵而至,如果仅靠教育训练单位的训练课程,势将缓不济急且可能会应接不暇。因此总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的,一则可以作为总部与门店之间的桥梁,避免其有所断层;二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店,协助门店运作更有绩效。
(6)财务监管的机能:财务机能是发展连锁的重要关键,财务健全方不致努力到最后却不得善终。所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、税务处理、防弊与稽核、善用并调度资金等等。通常财务扮演着较为被动而守势的角色,但若能充分发挥其机能,则也可能因此而避免发生营运的危机,甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。
(7)情报整合的机能:此机能常被遗忘或轻忽,因为繁杂的运作问题及行政作业,就已使得从业人员焦头烂额了,如果又缺乏较宏观长远的视野,则往往会将此一机能视为无意义且浪费成本的工作。情报整合主要是信息搜集,主要集中在经营环境的变化,经营相关资讯的整合、国际发展脉络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合等等,方可建立更科学、更宏观、更长远的经营观。
总之,连锁经营是现代工业发展到一定阶段的产物,其实质是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域,他们分工明确,相互协调,形成规模效应,共同提高企业的竞争力。所以说连锁企业总部是各个加盟者(分店)在营销过程中技术上的支持者,风险上的保护伞,战略上的设计者,同时又是全面的服务者。
注释:
①汤伟伟,姬敏著.现代连锁经营与管理.清华大学出版社,2010年版P15
参考文献:
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连锁加盟策划范文第3篇
［关键词］零售业；品牌；营销策略
［中图分类号］F713 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0071-03
1 问题的提出
品牌是识别商品或服务,并将其与竞争对手的商品或服务区分开来的名称、术语、标识、象征、设计或其总和。本质上，品牌是让消费者辨别出产品的销售者或制造者，其核心是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。今天的中小连锁零售企业竞争早已跨越了产品竞争阶段，进入了品牌竞争时代。沃尔玛、家乐福等国际零售巨头进入中国,更使得零售业的国际竞争国内化。作为中小连锁零售企业最核心的无形资产，品牌已经成为竞争制胜的关键。中小连锁零售企业品牌营销的核心是在营销过程中，以让消费者对零售品牌的充分理解、认可和接受为出发点，努力做好零售品牌的计划、控制和实施，持续零售提高品牌价值和品牌忠诚度。对于中小连锁零售企业品牌经营者来说,就是做好创造、培育、利用和扩大品牌资产的一系列基本决策。它的目标不仅是提高企业的销售收入和利润,还包括提高品牌无形资产的价值。在市场竞争中，品牌意识决定着品牌形象的文化品位和档次，反映了企业的追求和精神境界。实施中小连锁零售企业品牌经营战略，用品牌营销敲开市场的大门，以品牌作为企业核心的竞争力,是中小连锁零售企业能在市场竞争中脱颖而出发展壮大的基础和关键。中国中小连锁零售企业要想获得可持续发展,就必须强化品牌意识,在未来的市场竞争中,以品牌的竞争为核心,建立品牌知名度、品牌美誉度和品牌忠诚度,打造出中国本土的连锁零售企业强势品牌。
2 中小连锁零售企业品牌营销中出现的主要问题
我国中小连锁零售企业在发展的起始阶段,一般首先在一二线城市或省会城市建立总店和样板店,之后进行媒体宣传,提高新零售品牌在当地的知名度。通过自己独特的经营模式,比如会员营销等方式增加消费者对连锁零售总店的忠诚度和美誉度。其次是采用特许加盟,志愿连锁的方式,吸收大量中小型超市便利店加盟,通过统一专业的店内外整改、统一软硬件设施,对加盟商进行专业的经营培训,建立统一的店面形象,从而增加品牌在消费者心中的影响力。再次,在实体超市的发展壮大,品牌形象不断的提升的基础上,开通B2C、B2F电子商务网站,实现网络营销,在网络品牌上进行品牌延伸。利用数目规模庞大的实体销售网点和已经功能强大的电子商务网,大力发展异地联盟,实施进一步的品牌扩张。
但是,在连锁零售品牌扩张过程中,出现了不少问题。一是品牌信誉度低。中小连锁零售企业在发展开始,是通过大型直营店为基础进行大力宣传,从而提升中小连锁零售企业的市场知名度,但是,在吸引加盟店的过程中,由于加盟成本的存在,中小连锁零售企业遭到大量个体商超老板的质疑。二是品牌传播效率低。在中小连锁零售企业品牌建立过程中,品牌主要先在行业内传播,只有得到行业内个体户老板的认知加盟后才能得到进一步的发展。然而,由于个体户超市老板良莠不齐,素质普遍低下,中小连锁零售企业与加盟商的信息交流很难达到统一,品牌传播的效率低下。另外,加盟商对中小连锁零售企业品牌的认识有限,其加盟后收益不高,以致对中小连锁零售企业表现失望,更疏于向消费者的宣传。三是店面形象的不统一,价格无法统一。加盟商店经全面的整改后,形象一时好转,但由于维护不善,很多加盟商店内陈列变得混乱,商品结构不合理,商品价格并不一致,导致消费者的误解,影响品牌形象。如果不能很好地解决这些问题,那么将会对中小连锁零售企业的品牌扩张造成极大的阻碍,甚至限制中小连锁零售企业品牌的发展。
3 中小连锁零售企业品牌营销策略
中小连锁零售企业品牌建设是企业持续发展和规模扩张的核心竞争力，是企业价值体系中的核心竞争力，是维系客户忠诚度的核心竞争力。在中小连锁零售企业的竞争中,企业可以没有厂房,没有仓库,在未来高度发达的互联网时代,甚至可以没有办公场所,但却不能没有自己的品牌。
3.1 强化品牌营销观念
现在的市场观念已经进入了品牌营销观念的新时代,中小连锁零售企业市场竞争格局已从产品竞争、价格竞争、服务竞争等局部性的低层次竞争，上升为综合性、高层次的品牌竞争。在这样一个以品牌为核心竞争力的时代中,能否拥有具有竞争力的知名品牌，已成为关系企业生存的关键。
3.2 准确定位
明确品牌的核心价值，突出品牌设计。企业需要进行市场定位,品牌也需要进行一个准确的定位。坚持准确的中小连锁零售企业品牌定位就是要通过差异化手段,创造鲜明的企业个性和树立独特的企业形象，以求在众多同行企业的竞争中脱颖而出，赢得更多消费者认同。目前,中小连锁零售企业品牌呈现出雷同化有余、差异化不足的现状，因此,企业应以坚持个性、寻求差异、创立以特色为出发点，在与同行企业的比较中明确本企业的品牌定位。那么这就需要中小连锁零售企业在选择高品位市场的同时，设计和创造出与市场同类产品有明显差异、具有自身特色和竞争优势的服务和产品，为创品牌打下良好的基础。
中小连锁零售企业要明确品牌的核心价值所在。品牌的核心价值是品牌的精髓，一个品牌独一无二的部分通常表现在其核心价值上。让消费者明确清晰地识别并记住品牌的利益与个性，是驱动消费者认同、喜欢和忠诚一个品牌的重要因素。精心设计品牌。理想的品牌设计必须做到文字简洁明了，形象鲜明生动,新颖别致,造型美观,能充分体现出企业特色而又寓意美好。相对来说,联合一百的定位明确,服务宗旨是为让人们的生活更方便、更健康。
3.3 推进品牌的高效传播
中小连锁零售企业品牌是要通过传播并且为人所知那才能体现其价值,品牌的核心价值要通过高效传播来加以体现，并为消费者所认同。作为中小连锁零售企业来看，必须明确品牌传播是要通过广告、公共关系、营业推广等手段将企业设计的品牌形象传递给目标消费者,以期获得消费者的认知和认同，要精心设计和营造自身的形象。通过品牌的多渠道高效传播,才能将中小连锁零售企业品牌形象深入人心。
3.4 加强品牌管理
强化品牌管理，意味着要将品牌意识的确立、品牌定位、品牌核心价值选择、品牌形象塑造、品牌传播等一系列营销环节予以制度化、规范化、系统化，使之成为企业管理的日常性工作。由于品牌竞争已成为未来竞争的焦点，企业应树立前瞻性眼光，将品牌管理尽快提升到中小连锁零售企业的战略管理层面，以制定和实施品牌战略作为企业开展品牌营销的重点，用品牌战略管理来统率品牌营销活动的各个方面。为此,要求企业要制定一个相对稳定持久的品牌战略规划，建立以品牌为核心的营销管理机制；建立品牌的核心价值及定位，并使之适应公司的文化及发展需要；定位品牌架构并规划整个品牌系列，使公司每个品牌都有明确的定位；解决品牌延伸、扩张及提升等战略性问题；进行品牌资产评估、品牌整合营销传播的战略性监控。中小连锁零售企业只有真正致力于战略性品牌管理的企业，才能获得长期的效益。
3.5 增强加盟商的信任感
改善对加盟店的服务质量,增强加盟商的信任感。在品牌成长初期,不少潜在加盟商对新品牌保有疑虑,唯有提高对前期的加盟店的服务质量,全力以赴,使其能够获得预期的利益,才能提高企业的美誉度,才会让后来者坚信加盟的利益。
3.6 规范加盟店
加盟店的现象就是品牌形象的展示和延伸。必须加强对加盟商的培训,统一加盟会员的商品价格。由于零售业的特殊性,统一所有加盟店的零售商品价格不合现实,但是可以通过统一会员价的方式,让会员顾客能充分感受到所有联合一百都是一致的,提高其信任度,以便吸引加盟会员。
4 中小连锁零售企业品牌营销应注意控制的环节
4.1 坚持可持续发展思想
企业的品牌营销是企业保持可持续经营的基础,而企业品牌营销健康而长远的发展需要一个健全的现代企业经营管理制度,这也是全球化背景之下的国际竞争的要求。中小连锁零售企业要在公司治理体系中设专门负责品牌营销战略与规划的人员,重新规划和整合已有的品牌构架,导入品牌治理体系。对已有的品牌体系在视觉结构和组织治理方面进行新的规划和资源整合,加强对品牌美誉度和知名度的推广宣传。同时,建立并形成适应品牌营销的企业文化,凝聚员工,形成品牌意识与观念。如此,中小连锁零售企业的品牌营销必然会获得健康稳定的发展,加盟商源源不断地进入将为企业带来巨大长远收益。
4.2 坚持诚信经营思想
商业诚信是现代商业得以发展的前提,更是全人类共同追求的文明水准。任何中小连锁零售企业想要成为百年店,诚信是根本。品牌经营中失去诚信,必然是短视行为。诚信是奠定品牌营销的基础,也是决定一个中小连锁零售企业品牌能否赢得市场认可的重要筹码。要做到诚信经营,最重要的一点就是要树立以高质量的产品参与竞争意识。没有严格的质量控制做坚强后盾,就没有优秀中小连锁零售企业品牌的诞生,也就没有品牌的信誉,更不可能积累起品牌资产。
4.3 坚持依法经营
在经济全球化的背景之下,中小连锁零售企业面临的是国际市场游戏规则,有许多规制对我们来说完全是陌生的。这就需要我们进行认真研究并付诸实施,建立起我们的品牌保护屏障,谨防竞争对手钻我们的漏洞,抢注我们的商标,从而造成被动局面。我们要从品牌的知识产权保护等方面与国际市场规则相对接,推进企业品牌营销的国际化。要学会拿起法律的武器来维护自己的权益,确保中小连锁零售企业品牌营销的顺利发展。
5 中小连锁零售企业实施品牌营销的意义
近年来,国内零售市场容量迅速扩大,中国已成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。连锁经营方式成功导入,超级市场、便利店、专卖店、仓储式商场等新的业态形式层出不穷,尤其是连锁经营业态在大中城市、沿海经济发达地区发展很快,并受到消费者和经营者的普遍认同。新的经营理念、营销手段和管理技术被零售业率先采用,并向整个流通业传播,POS系统、电子网络订货系统的业务流程,引发了国内以流通现代化和逐步与国际市场接轨为主要内容的巨大变革。国内中小连锁零售企业今后的发展空间十分广阔。
从中小连锁零售企业发展趋势看,中国零售业市场上,国际零售业巨头们凭着强势的品牌,如沃尔玛、家乐福等,大举进军中国各大城市,抢占中国零售业市场。中国中小连锁零售企业在这样的压力下,不得不进行严肃的反思。连锁化、品牌化、规模化已经成为发展的必然。
参考文献:
连锁加盟策划范文第4篇
论文摘要：现代商业的竞争愈来愈激烈，为了在竞争中求生存求发展，连锁经营模式已成为现代商业经营成功的最佳模式之一，其最大优点在于其规模效应。本文主要论述国内连锁超市可以通过企业间的互动性发展、连锁经营体系等经营策略进行整合，使企业在竞争中不断地取得优势。
整合，已经成为当今广告界的主流，营销界的热门话题。的确，任何一项活动或者工作，都不能单独离开其他支配或辅助因素而独立存在。我们需要的是系统的思维，整合的观念，组织的力量。但“整合”绝对不是“拼凑”，也不是“组合”。连锁企业的发展不是简单的将自己的模式完全复制，实际上是一种资源整合，这种资源包括资金、技术、人才、管理、竞争力等，这种整合是将企业的物流、资金流、信息流加以整合，从而加速企业的物资流通，保障信息畅通，使企业充满活力。这些整合的具体要素是：立地条件、业态确定、商品定位、规划设计、商品品质、行销企划、管理机制、经理人等。
目前，我国的零售业正处于各大零售企业急剧扩张的时期，每一个连锁企业、连锁集团都希望能在外资集团全面进入中国这一市场前，占领尽量多的市场份额。但我国连锁企业的规模、资金、管理、竞争力等与洋超市还不能完全相比，在目前价格优势越来越小的情况下，为了保住足够的客流，抓住终端消费者，提供各种各样的增值服务就成了必然，而国内连锁超市的社区化发展正是满足消费者需求的一种有效的途径。连锁超市的整合，实际上是在超市商品结构的社区化、增开新店的社区化、提供增值服务的社区化发展基础之上进行整合。
对连锁超市经营策略的整合包括很多内容，这里就连锁超市的互动性发展、开店、销售方法以及如何建立一套标准的连锁经营体系进行分析。
一、对连锁企业的互动性发展的整合
连锁企业这两年无论在国外还是国内，也无论在规模还是在形式上都发展得如火如荼。单一的经营方式已经不能满足企业发展的需要。这就需要在业态之间进行互动，在业种之间进行互动。
1．零售企业内的多业态协调性发展
所谓业态，就是指零售业之经营形态，以销售商品的方法为主，是结合商品和服务的购买业。如百货(商场)公司、量贩店、超级市场、便利商店、连锁店等。各种不同业态的形式是根据市场环境而定的，这种市场环境包括：人口数量、人均收入水平、人均购买力以及当地市场竞争力等等因素。如仓储式超市是为满足人们日常生活用品需求的选择；现代百货是为满足人们追求时尚品位生活需求的选择。对于沃尔玛、家乐福这些世界零售巨头来说，他们在进人中国这一市场前就进行了系统的市场调查，把中国的城市划分等级，什么等级的城市建什么业态已经有了一定的标准。这种多业态的发展模式是合理利用自身资源，降低开店成本并符合市场需求的。
截止2000年4月，沃尔玛在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，另外在其他国家还有1088家连锁店，组成了一个威力无比的“WAL—MART帝国”。
在国内，据中国连锁协会统计，到2001年底，在69家经营大型综合超市、仓储式会员店、便利店的百强企业中，单纯经营一种业态的只有18家企业，其余51家采取了多业态发展策略。以超市经营为主的企业正在向大、小两极延伸，发展大型综合超市和便利店。今年，江苏苏果超市集团进入全国连锁前十强也是靠中心店、直营店、特许加盟店、便利店以及仓储式大卖场等多种业态的协调发展来完成的。
2．连锁企业与其它企业之间的互动性发展
所谓连锁企业之间的互动，就是业种之间协调合作发展，通过行业互补、广告促销、资源共享，形成商圈吸引人气，从而最终提高销售量的经营策略。
(1)店中店经营。店中店是在设计卖场的过程中，空出部分柜台或者小房间以招商的形式承租给其他业主。这种方式主要优点在于：一是由于店面柜台的所有权属于自己，所以可以收取高额租金。二是租出去的店面一般是经营与自身不同类的商品或服务。这样可以不花成本地尽量满足消费者的“一站式消费”，从而提高消费者对企业的忠诚度和延长顾客在店里停留时间，激发消费者的购买欲望。
台湾好又多量贩在国内主要采用这种形式，效果比较明显。另外，海尔也在许多零售商场、大卖场租一块地方成立自己的“海尔家电园”来完成产品的销售。所以无论对于店面的所有者还是经营者，这种方式都存在着极大的利润空间。
(2)捆绑式经营。捆绑式经营就是两家或者两家以上连锁企业，通过协商采取一家连锁店开新店，另外一家也在同一个地方同时开店的经营策略。这种方式的主要优点在于：同时降低两家的开店成本，这些成本主要包括地租费用、开店广告促销等费用。目前，典型的是法国家乐福和江苏悦达集团采取的捆绑式经营。
(3)联合式经营。联合式经营是要求在一个大中型城市内完成的，即通过两家或者两家以上的连锁企业，通过协商采取的合作经营方式。具体操作是采取共同会员制，即你只要加入一家店的会员，你就同时成为所有合作连锁店的会员，如果这种联合越来越大，将会引导一个城市的消费理念，这种会员卡也会在无形中升值。这种合作方式的手段是通过共同制作统一的会员卡、促销品互换、软广告的互动宣传完成的。
目前，这种经营方式还未出现，只是有一些雏形，比如有些店对消费者消费完后赠送麦当劳的优惠券。所以，这种新的经营方式蕴涵着巨大商机。
另外，现在很多企业经营者以及中小业主在发展连锁业或者加盟连锁的时候，大多只从宏观角度去考虑，并没有把握好很多细节的东西。而这些细节也是亟待解决的一部分。
二、对建立连锁企业的若干原则的整合
1．开店原则
(1)上班路不开店；(2)不方便的地方不开店；(3)没人的地方不开店；(4)没特色(有形+无形)不开店；(5)没想好(没规划)不开店；(6)没钱不开店；(7)没产品不开店；(8)没员工不开店；(9)没把握(没自信)不开店；(10)没理念不开店。
2．营业员销售服务要诀
(1)热情主动；(2)业务纯熟；(3)扩大销售；(4)顾客利益；(5)仪表仪容；(6)多售好货；(7)情操修养；(8)珍惜时间。
3．待客原则
(1)了解顾客心理；(2)探知顾客爱好；(3)迎合顾客兴趣；(4)预知顾客反应。
4．接近顾客原则
(1)顾客仔细看商品时；(2)顾客用手去摸商品时；(3)顾客将脸从商品处抬起时；(4)顾客脚步停止时；(5)顾客像在找什么时；(6)当与顾客目光相接触时。
三、对如何建立连锁经营体系的整合
目前，国内连锁超市快速发展，但很多企业只是急于占领市场，而在建立自身经营体系方面投入很少，其实这在无形当中，增加了连锁超市扩张的各方面运作成本，而这种成本很可能大于新店所创造出的利润，一旦出现这种情况，新店就面临亏损，这就是许多连锁店开了又关的问题所在，所以必须对如何建立连锁经营体系进行整合。
1．发展连锁加盟体系的五要素
(1)建立基本的经营理念。建立基本的经营理念，即形成自己优秀的企业文化。企业文化就是企业用以将个体力量聚集成群体力量的有力工具，也是企业立身于社会所必需的精神支柱。努力塑造企业一种积极向上的、具有竞争力的企业文化就在于不断完善管理制度、管理手段，使管理创新日常化、制度化。要形成一套从管理制度的制定、实施、监督、控制到检查、奖惩的完整体系。
(2)建立科学的营运模式。一个优秀的连锁企业必须有一套合理的营运模式，否则企业的营运系统就会出现障碍。(以连锁超市为例，见图1)
(3)发展和创新经营产品。一个企业能够持续发展，必须寻找出新的利润增长点，而寻找新的利润增长点的—个最佳途径就是创新经营产品，如麦当劳、肯德基不断地推出自己的新食品，怪味楼推出了“怪王”啤酒等，企业正是通过这种方式来引导消费者消费，最终达到利润的增长。
(4)建立标准经营操作手册。目前，国内的连锁企业还在刚刚起步，许多操作方法和管理手段都是在摸索之中，而这一切必须用一套标准化的东西来规范，从而最大限度地降低发展连锁加盟体系的成本。这就要求企业必须建立一套标准化的经营操作手册。这些手册包括：第一，连锁管理系统手册；第二，连锁总部经营管理系统手册；第三，门店经营管理手册；第四，CIS管理系统手册；第五，开店管理手册；第六，加盟管理系统手册。这些手册的完善将为连锁加盟体系的发展提供理论指导，使一切工作程序化、简单化。
(5)选择加盟主。连锁企业在选择加盟的同时，其实是在寻找合作者，在这一过程中，选择加盟主不仅是看加盟主的资金、在当地市场的地位，更重要的是看加盟主的经营理念。现在很多企业选择大型的连锁企业开自己的加盟店仅是为了在购买产品时拿到最低价、在开店过程中店面的装潢费用由总部承担一部分、以及添置新设备时可以优惠，其实这些理念都是错误的。不仅要让他们意识到加盟连锁能让他们在各方面获得低成本，而且能最大限度地利用无形的品牌价值和社会影响力来销售更多的商品，为商家带来更多的附加值。如果对方无法理解和接受，则只有放弃，做到宁缺毋滥。目前国内很多连锁企业不断地发展特许加盟店，在选择加盟主的时候并不对其进行评估和考核，这样会对企业整体形象的提升带来影响，很可能由于一两家加盟店的经营失误给整个企业带来不可估量的损失。
2．建立完善的人才培训体系
国内的连锁企业之所以发展缓慢，很大程度上归结于经营者经营思想的落后。很多企业不愿意花成本去系统地培训自己的员工，或者是有这样的想法，但真正实施起来又很困难。这是一个企业发展的瓶颈，也是企业经营的误区。对于连锁企业，不断发展直营店，就不断地需要高素质的管理人才，全靠引进是不现实的，所以只有通过对员工的培训，才能使得管理立即上新的台阶，这也是留住人才的一个有效手段。另外，对于特许加盟店，也应建立一套专门为加盟主进行培训的体系，让他们了解总部的发展情况，使加盟店的经营理念和总部的经营理念始终保持高度一致。同时，可以借助厂商的资源对促销员进行培训，通过规范的培训以提高零售店的销售额。
3．建立符合自己企业的计算机管理系统
现在大部分连锁企业已经建立或者正在建立自己的计算机管理系统。目前全国连锁零售业软件的开发都存在很多问题，目前使用的系统软件应用水平很低，还停留在基本的业务处理阶段，即便如此还存在很多的问题。可以说，信息系统落后的应用水平，已经极大地阻碍了中国零售企业的发展，特别是管理上的提升。
这几年，国内连锁企业的发展及现代化进程，是伴随着电脑系统的建立而发展的，苏宁电器公司的发展就是一个典型的例子。
连锁加盟策划范文第5篇
很多县级大户开始走连锁模式，各连锁加盟店也在谋求做大；有些店铺开始进军地级城市，在二级城市大展拳脚快速扩张，还有些企业已经把大本营迁到大城市，在那里安家落户……种种迹象表明美容行业的连锁时代已经到来。
上个月笔者到东营美格丽尔国际连锁机构，总裁崔西彬先生说公司的总部已经搬到了淄博市，以后公司的事务就在那里办理。其实，美格丽尔不是第一个，也不是最后一个将总部迁至大城市的公司，因为各个连锁机构都充分意识到专卖连锁时代在提速，大家都在拼命地扩张，想把事业做大，并担心被对手超越。
但是，连锁加盟要做大，并不是单纯的快速扩张地盘，也不是拥有多少家店铺，最关键的是是否具备连锁加盟的核心优势。无核心优势的连锁大厦基础不牢，加盟连锁店铺越多，企业隐患也越大，辛苦建立的基业很可能会一夜之间坍塌。
开店并不难，店铺能否盈利、店铺运营管理、促销活动等才是关键。店铺经营有很多要素，开店只是店铺经营的第一步，但开店容易做好难，做好容易做多难，做多容易做大难，做大容易做强难，做强容易做恒难。连锁之路一步一个坎，每道坎都是连锁路上的绊脚石，也是困扰加盟店铺发展的棘手问题，目前本土连锁机构都面临这几大难题。
第一关：店铺做好
关键词：板块
店铺想做好，专业知识不能少。店铺营销有板块：店铺位置决定60％的业绩，经营者的思路决定店铺的兴衰，品牌是店铺的源泉，客源决定店铺的业绩，会员决定店铺的明天，营业员是店铺发展的基础，促销是店铺发展的动力，商品陈列是无声的促销，这板块解决不好，店铺也不可能做好。
第二关：店铺做多
关键词：资金+经验
如果没有资金实力，想法便成为空谈。区域大户具备资金实力多开几家店铺比较容易，只要有位置，开店铺没问题。但老板们普遍存在“店铺开起来，生意自然来”的简单想法，导致目前的竞争格局是新店铺第一年亏损，第二年可以保平争胜，第三年才能把所有的投入全部赚回来。
行业的现状是开店容易租房难，房源非常紧张，尤其是人流汇聚的位置，很多投资者要开店却苦于无合适的门面，房源与房租问题已经成为制约店铺发展的主要因素。前几年，开店租门面可以签三五年的合同，并且约定每年上涨的幅度在5％～1 O％。如今的房东变聪明了，合同每年一签，绝对不多签，并且每年上涨幅度在30％～50％甚至翻番。房屋租金的不确定因素成为制约店铺发展的关键因素。
第三关：店铺做大
关键词：思路+人才
思路为方向，人才是基础。店铺要做大必须要有思路，有思路才会有出路。没有人才，想法难以落实，也难以支撑店铺做大。
店铺做大的标准是规模大、名气大、竞争优势强、影响力大、是行业的旗舰店……所以说做多容易做大难。因为做多与做大有着本质区别，要想做成区域的龙头，必须具备竞争优势、营销优势、品牌优势、人才优势，有些连锁机构店铺数量很多，却缺乏竞争优势，连锁事业基础很差，自然发展壮大不了。
而有些在本区域内打拼多年的店铺具备做大的条件，知名度相对较高，影响力比较大，店铺信誉良好，也拥有终端优势品牌，但是优秀的店长与优秀的营业员相对缺乏，店铺发展还是存在问题。因为事业做大了，却没有合适的人去经营管理，人才不到位成为了这类企业的心病。
对于那些跨区域连锁的企业来说，品牌则是其无法做大的障碍。当地店铺经营多年，具备一定的地利人和优势，外来店铺虎口夺食争夺市场，需要付出比当地店铺多数倍的代价，加上原有的品牌优势无法跨区，异地连锁需要从零开始，如果既没思路，也没营销优势，不具备人才优势，那么这样的连锁店铺绝对难以做大。
第四关：店铺做强
关键词：战略+模式
目前许多本土连锁加盟机构有数量无质量，有规模无优势，加上缺乏战略规划，总是行之不远。这样的连锁加盟只是简单的店面统一，在营销与促销方面极不成熟，机构总部也不能给予加盟店强有力的支持，缺乏核心竞争优势，自然难以做强。
屈臣氏模式之所以成功，因为它具备独特的、无法复制的优势，其品牌分为自有核心利润品牌、一流品牌与大众流通品牌。自有核心利润品牌支撑店铺发展，店铺开到哪里品牌就会带到哪里，而本土连锁机构最缺乏不受区域限制的核心利润品牌，如果这个问题解决不了，那么本土连锁机构只能是昙花一现。
第五关：做恒做久
关键词：品牌+文化
加盟店应走向“名店靠名牌，名牌促名店”的发展模式。如今，很多连锁机构为了利润，不重视知名品牌的作用，缺乏终端知名品牌做基础，导致竞争力不足，自然不可能做成区域的第一。
客观的说，目前市场上有一大部分本土连锁机构的想法就是等待收购，或是为了圈钱，只有极少数是为了事业。连锁只停留在整店输出的层面，总部实质上充当的就是个产品配送商的角色。很多连锁机构总部根本不具备核心竞争优势，更不用说帮助连锁加盟店建立核心竞争优势了，总是处于“开加盟连锁店――连锁加盟很快脱离――再开连锁加盟店”这样周而复始的过程。