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员工满意度调查报告范文第1篇
【摘要】全球经济危机爆发到F在近10年，世界整体经济形势仍不容乐观，我国也结束了30多年的高速增长，进入了“经济新常态”。而互联网经济的飞速发展，对实体经济也产生了巨大的冲击，企业之间竞争更加激烈，迫使企业必须转型升级，以获得更加健康的发展。企业要想应对危机，就离不开人才资源。对于企业来说，提升员工对公司的满意度，留住人才。激发他们的创造力和活力，是企业保持竞争力的关键。
【关键词】满意度 调查 统计分析 措施
早在春秋战国时代，大思想家孟子就曾经说过：“天时不如地利、地利不如人和”。及其简明地阐释了有利的时机和气候不如有利的地势，有利的地势不如人心所向，上下团结。也就是说，如果能提高员工对公司的满意度，增强他们对企业的认同感，这样就能催使员工团结奋进，乐于奉献，把企业当家，与企业同呼吸、共命运，企业就能有效地抵御风险，在激烈的竞争中立于不败之地。然而在现实当中，员工对企业抱怨多，工作满意度低，以至于工作效率低，离职率高，进而影响企业的发展。因此，企业如何吸引并留住人才，提升员工的满意度，就成为摆在企业面前亟待解决的课题。
制药行业属于传统生产制造行业。因为我国化学制药产业相对发达国家起步较晚，加上整个行业技术创新能力不足，在全球制药产业的格局中，处于底端的加工制造环节，受土地、劳动力价格、环保等影响比较大，尤其是劳动力价格增长过快，2016年传统制造行业的员工年收入的增加已达14%，远远超过GDP增加速度。加之劳动力受教育程度提高，对收入有很高的预期，而民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，因为竞争激烈、利润下降、转型缓慢等因素的影响，却不愿、不能较大幅度增加员工收入，以至于离职率较高。
中国最大的互联网招聘企业之一――前程无忧的《2016中国企业员工离职率调查报告》显示，2016年整体离职率超过18%，其中民营企业离职率高达32.5%，传统制造业中的操作人员类离职率最高，达到31.5%；生产管理类其次，为27.1%。2016年医药行业的离职率总体为20.45%，本土医药企业的离职率达到四年来的高点，为17.9%，2015年这一数字是16.6%。另外值得关注的是，2016的主动离职率将大幅度攀升，将达到15.1%。因此，如何提升员工满意度，降低员工的离职率，对于制药公司的健康发展至关重要。
一、满意度调查的背景
X制药公司最早成立于90年代的市属小型国企，2003年重新，公司主要研发、生产、销售现代中药制剂、生物制剂、功能性保健食品。产品涵盖骨科、儿科、妇科、心血管科、内科、肿瘤科临床用药。
现有国家准字号药品29个，研发完成等待批文的药品17个，保健食品3个，正在研发的新药3个。至今已成长为一个现代化生物医药高新技术企业，总资产超3亿元，且形成了产、学、研相结合的企业发展模式，保证了企业产品的优良品质和确切疗效，发展前景广阔。目前企业在职员工400余人。从长远看，居安思危，才得长久。企业也须不断地改造和提升，增强自身竞争优势，才能在激烈的市场竞争中不被淘汰。随着企业规模的发展壮大，现行管理模式和管理制度已跟不上企业面临的机遇和挑战，对企业做诊断并进行变革已成为当务之急。
现代管理理论认为：“没有测量，就没有管理。”而员工满意度调查体系，就是一个诊断组织管理现状最为重要的“温度计”和“晴雨表”。员工满意度调查是企业和员工进行正式交流的一个重要平台，针对全员的满意度调查，能够使企业与员工进行正式的交流和沟通，了解员工的需求、想法和建议，帮助企业发现运营中存在的问题，并采取相应措施对其进行改进，为企业制订企业经营管理决策提供数据支持。全面提升企业管理水平，实现利润提升可持续性发展。
二、员工满意度概念及其影响路径分析
员工满意度（Employee Satisfaction Degree），是指员工在企业中的经历满足员工的需要而产生的一种喜悦的心理状态。员工在企业中的经历越能满足员工的需要，员工越满意。这种经历不仅是员工的一种职业经历，还包括员工在企业中所有的生活经历，这种需要也包括获得报酬、得到成就和价值、得到认同等各个方面的需要。
利润链理论认为，企业的客户可以分为两种：外部客户和内部客户。外部客户即客户或消费者，是企业利润的直接来源；内部客户即企业员工。一般的企业往往非常关注外部客户的满意度，却忽视了内部客户――员工的满意度。只有满意的员工才能兢兢业业地工作，做到对企业忠诚，只有敬业和忠诚的员工才能更好地投入工作、更好地服务客户，使企业拥有忠诚的外部客户群，从而使企业获得长远的发展。
其核心思想为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、人均劳效之间存在着直接、牢固的关系。客户忠诚度是源于客户满意度，企业提供的服务价值决定了客户的满意度，而企业员工的满意度和忠诚度决定了企业服务的价值。从这个角度而言，员工满意度从根本上决定了客户满意度，进而决定了企业获取利润的多寡与持续增长速度。
三、X制药企业员工满意度现状
按照对工作回报的满意度、对工作背景的满意度、对工作群体的满意度、对企业管理的满意度和对企业经营的满意度等影响员工满意度的五个维度的因素进行设计调查问卷。[5]本次调查过程，接受调查的员工涉及X制药公司总部及两个生产厂区，发放问卷394份，回收问卷365份，其中总部厂区218份，两个生产厂区147份，有效样本为361份。
本次问卷统计采用电子表格形式全盘录入，在分析中有部分关键性数据进行了交叉分析。并对该公司员工的一些开放式问题做了相应记录。
具体数据展示及分析如图：
从上图的统计分析结果可以看到：在对工作的满意度方面，该公司员工对目前所从事工作的喜好比较明确，要么满意，要么不满意，仅有1%左右的员工对这个问题采取回避态度。94.52%的员工对目前工作感到满意，不满意的只占3.29%，该公司每个系统的员工对工作满意度均在90%以上，属于强指标。这说明绝大多数员工对自己工作的问题认识比较清晰和成熟。
在对该公司的满意度方面，总体而言，有95.07%的员工对公司感到满意，每个系统的员工对公司的满意度也均在90%以上，从该数据我们看到员工对公司的满意度情况很好。
经过对该公司员工满意度调查数据的深入分析后，可以看出，员工对该公司的整体满意度较高，员工自身工作岗位、对公司的归属感和忠诚度也较高。但仍存在一些问题，比如某些关键性指标之间不能相互验证，甚至背离。管理层管理技能、管理艺术和整体素质有待提高，员工对公司制度缺乏敬畏之心。
四、满意度提升方案与改进措施
1.建立完善透明公正的管理制度
这一问题主要针对开放式记录中员工提到的管理公平性问题。根据公平理论，当企业的内部管理制度缺乏公平性时，会挫伤员工的工作积极性，使努力工作的员工倾向于减少工作投入，以减轻内心的不平衡感。因此，缺乏公平性的管理制度将无法保障企业的员工敬业度与忠诚度，从而无法保证企业的整体绩效。
建立奖励体系及年度奖励计划，比如重大贡献奖，超额利润分享计划。奖励应与晋升制度、考核结果相结合。薪酬制度的结构应公开化，说明薪资的结构，以消除员工的疑虑和不满情绪。明确薪资管理办法、考核办法、晋升及奖励办法。发挥薪酬体系和考核工具的激励和引导作用。奖惩需及时、公开、公正，避免人情包袱，才能建立风清气正、积极向上的管理环境。
2.设置结果导向的薪酬结构
薪酬结构体系主要解决两大问题：一是股东和员工的利润分成；二是员工队伍稳定及激励问题。根据马斯洛需求层次理论，薪酬问题属于满足第一层次生理需求的范畴，当员工对自己的薪酬不满意时，将会严重挫伤他们在工作中的积极性，并倾向到企业外部寻找职业机会。而在本次调查中，相当一部分人对公司薪酬不满意，该公司应慎重考虑薪酬体系中存在的问题。建议进行内部比较时，薪酬设计要公平合理，包括横向平等性和纵向的级差。与外界比较时，要明确公司的薪酬水平在行业中或地位相似的企业中处于什么地位，与其它企业比有哪些优势和劣势。该公司在进行薪酬设计时，进行必要的位分析、职位胜任模型构建，设立职务贡献高低的统一标准和有说服力的度量模板，增加制定标准的透明度，使员工从心里认同内部分配是公平的，并为他们所广泛接受。可以实现灵活的薪酬和福利设计体系，使员工在对自己的薪酬和福利结构的选择上有一定的自由选择权，这样不但能够更有效地针对员工个性和需求向他们提供适合自己的薪酬方案，也能减少他们的比较意识及不公平感。
3.让员工获得更好的职业发展机会
企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就可能得不到极大发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标，是员工追求职业发展的必然。新一代的人力资本最大的特点为“人才化”和“员工觉醒化”，员工与企业之间是一种平等、健康、和谐的契约关系。人才需要成长，企业应为优秀人才提供足够的晋升空间，并制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其拥有向前发展的希望。比如针对技术或管理方面的高潜质人才，千万别吝啬职位名称，比如技术人员，公司可以直接聘用其作为终身成就技术专家。
可以考虑对该公司人力资源状况进行盘点，根据现有人员结构、人才需求及机构编制模型。启动人才梯队建设和管理培训生计划，培养计划可以包含两条路径：一条管理型人才，一条是技术型人才。这样做可以解决两个问个问题：第一，解决基层关键岗位人才队伍建设及骨干员工储备问题。第二，解决有职业追求、有潜力人员的职业发展问题，给他们一个清晰的职业生涯规划和奋斗目标。同时引进咨询机构，对公司进行职级体系再造，从机构编制的高度为员工晋升打开上升空间。
4.对员工工作成果进行积极地反馈，增加其精神回报
该公司应对各部门管理干部进行管理能力培训，使他们在工作中能够对下属的工作成果进行及时正强化，给予他们及时的评价、建议和肯定，提高员工在工作方面的自信心、积极性，增加他们对公司的归属感，使他们真正融入企业中去。另外，该公司还可以制定相应措施，从公司层次对下属的工作成果进行正强化，如公司开展评选月度、季度、年度优秀工作人员，对工作表现优秀的工作人员给予精神或适当物质奖励等等。并在整个企业中建设一种浓厚的勤奋、上进、超越自我的企业文化，无形之中使员工形成对勤奋、敬业、上进的自我要求。
5. 强化企业文化建设
该公司要提高员工组织认同感，首先应建立独有的特色企业文化，并大力加以宣传，形成特色企业文化，让员工充分感受到企业的前景和活力，以增强员工的归属感，从而提高员工对企业文化的认同感。其次，还应将企业的战略与人性化管理思想与企业文化充分融合，使员工明确知晓企业的发展战略规划，增强员工对于企业的感情，提高员工对于企业文化的认同，从而最终提高其满意度。优秀企业的核心是“以人为本”。必须要尊重员工，只有这样员工才会更加从内心认同企业，愿意和企业结为共同体，把企业的目标视为个人的目标，把个人命运与企业的将来放在一起，提升对企业的满意度，强化凝聚力和向心力，从而提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]前程无忧《2016中国企业员工离职率调查报告》
[2]翰威特统计数据
员工满意度调查报告范文第2篇
不过，以全球汽车市场调查权威自居的J.D.Power做梦也想不到，在中国仅仅“开张”两年后，就遇到强劲的挑战。11月15日，第二届“中国汽车品牌顾客满意度调查”（简称“满意度调查”）现场测评启动。经过前一年的历练，这个竞争对手得到迅猛发展。在此背景下，一场对汽车市场调查主导权的争夺正悄然进行。
成长中的中国版“J.D.Power”
11月18日，北京车展的媒体日，记者在上海大众斯柯达展台邂逅了中国汽车品牌顾客满意度调查组委会秘书长王。“今年是第二届了，调查规模会大很多，影响面也很大，很多企业主动要求参加测评。”问起“满意度调查”――中国版“J.D.Power”，王信心十足。
在王信心的背后，“满意度调查”迅速壮大的现实无法忽略。
2006年“3?15”前，历时5个月调查后，“满意度调查”组委会了“2005中国汽车品牌顾客满意度调查分析报告”.该报告采用有效样本40多万份，制作出研究报告38个，囊括了一汽大众、上海大众、上海通用等企业，调查量和调查成果也超越了所有中外汽车调查机构。王透露，按照2006年的调查规模，相关数据还要扩大很多，做到更详尽、更准确，力求做到汽车市场风向标。
“满意度调查”被称为“中国版J.D.Power”，是国内首家自主品牌的中国汽车顾客满意度测评体系，由国务院国资委研究中心、中国环保产业协会、联信天下国际市场调查机构共同主办。由于背靠国家相关部门和行业协会，“满意度调查”的工作开展顺利，调查中能加入独特的环节和指标。
“环保指标和厂商管理现场测评是我们独有的，所占分数权重也很大。”王透露。
按照他的规划，2006年11月至2007年1月底，“满意度调查”将组织专家团展开大范围的现场测评，测评对象囊括全国所有大型汽车生产企业，总数达到32家。第二届调查的全部工作将于2007年2月底结束，并于2007年“3?15”消费者权益保护日前夕各项调研结果。
在中国，随着汽车产业的快速发展，顾客满意度已逐渐成为汽车企业市场占有率和盈利能力的竞争核心，因此，汽车品牌顾客满意度调查在相当程度上影响着汽车厂商的生产和消费者对汽车品牌的选择。
“国内的汽车市场调查很多，但规模做得大的、结果做得客观准确的并不多。”清华大学汽车工程系学术委员会副主任夏群生表示，满意度是企业和消费者都关心的问题，“满意度调查”的崛起，能够带给消费者今后汽车消费的参考标准。
J.D.Power中国遇尴尬
“满意度调查”迅速成长和其全国性影响的扩散，恰恰从侧面折射出J.D.Power面临的多重尴尬。
J.D.Power是一家全球市场信息服务公司，在美国已有35年的汽车行业调查经验，其的汽车产品质量和用户满意度评估报告在美国和全球工商界获得较高认同，其报告甚至被作为消费者购车和企业制定策略的依据。去年，J.D.Power被美国麦格劳-希尔收至麾下，该公司旗下还有大名鼎鼎的标准普尔和商业周刊。
2000年J.D.Power进入中国，2005年3月，J.D.Power第一次公布中国市场汽车调查报告――“2004年中国汽车行业调研报告”。虽然这份报告惹起一些争议，但在全球权威名声的护航下，这份报告仍然大行其道，大有垄断之势。
然而，2006年8月第二次中国汽车市场调查报告时，一贯以 “第三方”自居的J.D.Power却遭遇铺天盖地的质疑，为数众多的质疑一致指向其标榜的“独立性”。
“在这个报告中表现不佳的企业，纷纷从样本量、调查手段、调查准确度等各个方面质疑这份报告和调查机构。”银河证券汽车行业分析员赵胜力表示。
一位网友在其博客上表示，7位汽车企业老总访问其美国总部后，7个企业排名都有不同程度的提高，不得不令人怀疑其独立性。
在一系列质疑声发出后，J.D.Power中国高层频繁澄清。但令其尴尬的事实是，中国企业和消费者并不轻易相信枯燥的统计数字。
虽然J.D.Power中国总经理约翰?韩夫利依然强调独立性，但他同时承认，中国的市场一方面在迅速增长，另一方面仍是发展中市场，这时信息是最重要的资产，但中国企业面对信息时总是不踏实，不信任。”
事实上，J.D.Power遭遇的不仅有中国国情下的尴尬，更有调查体系上的质疑。
记者了解到，J.D.Power的整个调查可分为SSI（销售满意度，考察购买过程）、CSI（售后服务满意度）、IQS（新车质量报告）等五项。其中，一些质疑矛头直指SSI样本量问题。根据J.D.Power报告，SSI调研是在7910位新车主的反馈基础上做出的，涵盖了中国22个主要城市的31个汽车品牌，平均下来，每个品牌在一个城市的样本量只有11.6个。
也有质疑指出，J.D.Power的调查存在很大的局限性，如IQS调查的是新车质量，它不能反映一款车使用一年或者更多时间以后的质量和残值。所以就不难理解，为什么德国车近几年在J.D.Power的IQS榜上成绩都不好，但是欧洲保险业协会的统计却表明，德国车仍最为保值。
主导权争夺日趋激烈
在遭遇质疑的同时，声势浩大的第二届“中国汽车品牌顾客满意度调查”登场，又让J.D.Power挨了当头一棒。
“其实在2005年去上海测评时，J.D.Power已经盯上我们了，从我们测评的企业到请的消费者，他们都盯得很紧。今年的动作更多了。”“满意度调查”组委会工作人员告诉记者。
这些动作实际上并不符合35年来J.D.Power的一贯风格。
2006年9月之前，J.D.Power与中国汽车工业协会签署合作协议，今后二者在市场调查上展开合作。中国汽车工业协会市场贸易委员会秘书长张伯顺确认，该委员会确实与J.D.Power展开用户满意度和维修满意度方面的合作。
这原本是正常合作，但实际上背后的奥妙是，中国汽车工业协会市场贸易委员会本是首届“满意度调查”的三大主办方之一，而J.D.Power的行动，使中国汽车工业协会市场贸易委员会无法再参与“满意度调查”，这使得“满意度调查”失去了一个重要的主办方。原本计划于2006年9月启动的第二届“满意度调查”，也因此延期至11月才展开。
不仅如此，在网络协办媒体上，J.D.Power与“满意度调查”也是短兵相接。2006年7月中旬，J.D.Power与新浪网高调宣布战略合作。根据协议，新浪网成为J.D.Power在华汽车在线调研业务的唯一门户网站合作伙伴。新浪网自然也将为J.D.Power进行网上消费者调查。而在此之前，“满意度调查”与新浪网曾有协议，新浪网协助“满意度调查”进行消费者网上问卷调查。更有意思的是，在中国以外的全球其他任何市场，J.D.Power都没有进行任何网上调查。
为了补齐信息分析预测短板，进一步掌握汽车调查市场的话语权，2006年9月，J.D.Power宣布收购亚汽资源公司。当时，其创始人Dave Power就曾公开表示，J.D.Power还要继续拓展在中国市场的业务，收购亚汽资源公司，正是在快速增长的中国汽车市场上扩张规模的一个重要举措。
对于中外调查机构在主导权上的争夺，J.D.Power亚太公司市场业务高级董事黎鲁波表态谨慎。他表示，J.D.Power欢迎竞争，欢迎科学的调查。为了进一步抢占制高点，他透露，“J.D.Power正酝酿一项汽车经销商管理调查”。
竞争的背后是什么
中外两大汽车市场调查机构激烈对抗的背后，是百亿元汽车调查市场的归属。
专家预测，按照我国汽车保有量测算，明年国内汽车售后服务的市场容量达到2000亿元。按照中国汽车流通协会的算法，调查及相关市场一般能占售后服务5%的份额，也就是100亿元的市场规模。
北京新华信市场研究公司客户总监王冠珠表示，汽车作为耐用消费品，其购买的决策过程需要非常慎重，但同时又很难做到纯粹的理性，因此“满意度调查”就显得非常重要。
一汽丰田销售公司副总经理王法长表示，目前厂商、经销商的产品竞争力都差不多，但是营销竞争力和服务竞争力却有很大差异，所以竞争应该转向这些方面。
在专家看来，权威调查结论完全可以左右消费者和潜在消费者的购买行为，进而对厂商的生产和售后服务产生极大影响。因此，厂商对调查的重视程度正不断提高，据悉2006年“满意度调查”卖出调查报告近百份，收入不菲。
有消息称，J.D.Power在中国仅2005年一年就获利17亿元，其中包括厂商委托的经销商调查以及出售报告的收入。据了解，他们的一份报告售价在120万元以上。有人推算，仅仅销售报告一项，J.D.Power一年就能从中国卷走3亿元。
一位沈阳汽车经销商向记者透露，目前国内很多厂家对经销商的考核都委托J.D.Power来做，厂家根据报告决定年底给经销商的利润返点。
在百亿元蛋糕面前，中外调查机构发挥各异。但在王看来，“我们和J.D.Power最大的区别，就是我们比它更了解本土化消费者和本土化市场。”对此，有业内人士认为，本土的权威市场调查机构拥有丰富灵活的调查手段、众多的调查样本和低廉的价格，也许更符合中国市场的实际状况。
对方链接：
编者按：面对来自本土竞争对手的挑战和质疑，J.D. Power亚太公司的态度如何呢？以下这份生成于2006年12月8日、记者于12月12日收到的来自J.D. Power亚太公司的邮件，似乎可以说明什么。作为媒体，我们想说的是：不论调查的主导权掌控在谁的手中，消费者关心的永远是调查的真实性和客观性。
尊敬的【 】：
您好！ J.D. Power and Associates每年都会对全世界数百万计的顾客进行调研，搜集他们在很多不同行业的经验和期望，为制造商和供应商提供相关见解，以满足当今更加见多识广的消费者的需求。公司独立开展的调研为企业提供了具有可行性的信息，帮助他们基于用户的心声更好地了解自己的优势和劣势。在全球市场内，J.D. Power and Associates 的信息极大地改变了制造商和服务供应商对客户满意度和产品质量的关注，为行业改进和消费者教育做出了贡献。
在快速成长的中国市场，汽车制造商的数量也前所未有地增长，每年都在为消费者提供新的车型。跟上日益激烈的竞争步伐，理解全新消费者的细微差别，对于任何国际和国内品牌都是一个挑战。自J.D. Power亚太公司于2000年开始在中国开展基于消费者的汽车调研以来，我们一直坚持着一个清晰的目标：协助中国汽车制造商在国内和国际上取得成功。
J.D. Power亚太公司在此正式向您通报，我们预备于12月15日和22日分别推出2006年度中国新车质量调研（即IQS，今年为第七年进行）和2006年度中国汽车性能、运行和设计调研（即APEAL，今年为第四年进行）。
2006年度中国新车质量调研为制造商和供应商提供衡量新车购买者在买车后2-6个月内遇到的问题的评价标准。虽然这项调研从2000年开始就在中国进行，但公开调研的简要结果则是第三年。综合得分通过每百辆车所出现的问题（PP100）衡量，得分越低说明质量越好。该项调研对九个IQS类别的135个问题进行量化：驾驶、操控及刹车，配置和操控，座椅，制热、制冷和通风系统（HVAC），音响系统，车子外观，车子内饰，变速系统和发动机。
2006年度中国汽车性能、运行和设计调研以汽车消费者为对象，根据他们的报告来评测新车在销售后2-6个月内，其性能和设计的哪些方面最令车主满意和欣赏。这项调研评估车子的组成系统：发动机和变速系统，方向盘和仪表板，驾驶和操控，制热制冷和通风系统，舒适方便，音响系统，座椅，以及造型/外观。
IQS 和 APEAL调研结果的新闻每个汽车细分市场的前三名车型。
在上述两项调研中，我们都有严格的取样要求。IQS和APEAL的取样要求是：车主必须拥有汽车2-6个月；所购汽车为新车；汽车乃是通过授权经销商购买，为私人所用；车主为购车决策人。
在美国，J.D. Power and Associates 可以从第三方拥有者的名单中获得车主信息，但在中国情况则不太一样，我们无法获得车主名单。因此，为了保持调查的中立性和取样反馈的随机性和可信度，所有调查都通过在大街上拦截，然后在车主便利的时间和地点进行面对面的访问进行。出于以下三种原因，这种街头拦截的成功率极低：（i）尽管中国乘用车的总体销售量极高，但是中国的人均新车拥有量却极低；（ii）取样要求太多；（iii）中国车主的参与率太低。然而，经过艰苦的努力，IQS和APEAL调研2005年的总体取样规模仍然超过了6500份。
J.D. Power亚太公司于2000年开始在中国开展联合汽车调研。我们清晰地了解调研结果的重要性及其对汽车行业和消费者的影响。因此，我们对待这一任务的态度非常严肃。在过去6年中，我们通过各种方式挑战自己，改善调研的各个方面，并对我们的报告进行了持续的改进和突破。通过这些努力，J.D. Power亚太公司的联合调研在数量和质量上都有了极大的提高。
数量方面，我们的调研反馈量持续增加，覆盖了更多的城市，而且纳入了更多的制造商和车型。这些数量上的提高远远地超过了中国汽车市场的发展速度，这使得我们的报告更有代表性，也更能反映市场和行业的整体状况。
质量方面，我们也取得了长足的进步，确保最终的调研――从问卷设计、数据分析到最终报告――符合我们的严苛要求，以保证我们的产品和服务超越客户的需要。很多中国汽车制造商告诉我们，J.D. Power亚太公司的报告是中国汽车行业的重要工具。
J.D. Power亚太公司在中国的所有联合调研都是每年一次，目的是反映当年度汽车消费者的心声和满意度。我们的调研旨在揭示这些方面的变化。来自消费者的及时反馈对于任何制造商的生存和成功都必不可少，尤其是在中国这样一个充满活力和快速发展的市场。我们的综合调研的首要任务就是反映当前的真实状况。
J.D. Power亚太公司在中国的报告与美国报告一样，拥有同样严格的科学价值，因为我们采用了相同的体系、质量控制和管理团队。J.D. Power在中国的使命是帮助中国市场上的制造商改善竞争力，在出口市场获得成功。我们把这视为至关重要的责任，并一直致力于采取最高的质量标准，以确保我们的客户、整个中国汽车行业和全体汽车消费者从我们的服务和报告中获得最大的利益。
我们计划于春节前在北京、上海和广州举行媒体研讨会，并期待着与您展开深入的互动交流。在研讨会上，我们将与您分享有关J.D. Power调研方法、流程和质量控制的细节，倾听您所提出的问题，阐释您所关心的内容。我们将尽快向您发出研讨会邀请函和有关详情。期待着与您会晤。
此致，
员工满意度调查报告范文第3篇
关键词：供电企业；服务；满意度
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01
一、评价体系架构
包括对营业厅服务、抄表收费服务、业扩报装服务、95598热线服务、故障报修服务、供电质量等等的评价。
二、评价内容及方式
（一）营业厅服务评价内容及方式
1.日常视频监管。在分公司设专人，每日利用视频监控系统分别对各营业厅的服务环境、工作人员仪容仪表、服务行为、服务主动性等进行检查和监管。
要求每日对管辖内各营业厅检查一次，并做好详细记录备查。对监管中发现的问题进行记录，及时通知相关管理人员，限期整改，严重问题立即上报主管经理。
2.问卷调查和现场检查。服务管理人员对管辖内的二级营业厅和市区内的三级营业厅每周至少现场检查一次，对管辖内的其它营业厅每月至少现场检查一次，并做好检查记录备查。
每季度由营销管理室组织相关人员对二级营业厅和30%的三级营业厅（每年度要保证对全部营业厅）服务进行问卷调查，每厅发放的问卷不少于20份，问卷发放对象应随机选择，不得刻意抽取。同时，客服中心对各营业厅进行现场检查，根据《大石桥供电分公司供电营业厅标准化评比细则》对各营业厅服务环境、服务质量进行检查和打分，并做好相关记录备查。
对现场检查、调查问卷反馈的问题，考核组于2个工作日内通知相关班组整改，严重问题立即通知并上报至营销副经理。
3.满意度评价器测评。在一、二级营业厅试行“满意度评价器”，由办理业务客户当场对供电服务工作进行打分。考核组每月整理、分析各营业厅评价结果。
（二）抄表服务评价内容及方式
1.现场问卷调查。客服中心负责每季度组织人员对抄表服务问题较多的抄表区域的抄表员开展问卷调查工作，每季度开展次数不得少于15次，每次发放问卷不少于20张，统计调查问卷结果后反馈给分公司。
2.社区监督员反馈。分公司负责在每个抄表区域聘请社区监督员（可以从重点抄表区域和抄表服务问题较多的抄表区域开始试行），发放抄表服务监督联系卡（卡上印有分公司营销副经理和营销管理室主任的电话），请其对抄表服务进行监督，并将监督员详细信息报于客服中心。
（三）业扩报装服务评价内容及方式
分公司设专人对新装、增容业务在部分环节（业务受理、现场勘查、中间检查、竣工验收、装表接电）结束后的两个工作日内进行阶段性回访，并形成记录备查。
（四）95598服务评价内容及方式
随机抽取95598语音进行服务评价。考核小组每季度组织召开一次95598语音服务讲评会。会上随机抽取各座席员的语音，与会人员对语音的内容进行服务评价、打分，评价情况上报营销管理室。针对语音讲评会上发现的问题，相关人员制定整改措施并落实。
（五）故障报修服务评价内容及方式
对故障报修服务采取95598电话回访、录音电话二次回访措施，了解客户对故障报修服务满意度。
服务专工每月汇总故障报修回访情况，形成《95598故障报修再次回访工作月汇总表》，于次月3日前上报至营销管理室客户服务专工。服务专工每月不定期抽查客服中心故障报修再次回访的记录和录音，发现问题及时纠正。
（六）投诉处理服务评价内容及方式
投诉件处理完结之后，分公司营销管理室主任要在客户投诉之后的5个工作日内及时回访客户，除客户要求不回访外，其余回访率应在100%；分公司营销副经理在第二个月对客户进行第二次回访，征求客户对投诉处理全过程的意见和建议；了解我们在供电服务方面存在的不足。
三、评价要求
1.分公司制定供电服务调查、评价方案，组织开展各项供电服务工作自查和评价工作，及时发现服务工作中存在的问题，不断改进工作方法，定期开展供电服务培训和考核，快速提高供电服务水平，提升客户对供电服务的满意度。
2.考核小组每月汇总当月视频监管、现场检查和通过95598热线等方式发现的分公司营业厅、抄表、业扩报装等服务工作中存在的问题，形成客户服务工作监管报告。
3.每季度次月5日前，考核小组汇总当季客户服务工作中存在的问题，以及现场调查问卷情况，形成当季分公司客户服务工作评价报告，上报营销部客户服务专工。
4.营销管理室根据客服中心监管报告、客户服务工作评价报告等，按营业厅服务、抄表服务、业扩报装服务、故障抢修服务四个单项和投诉处理服务，对供电服务工作进行总体评价、排名，在季度营销工作分析会上进行通报并上网公告。
四、实施效果
供电服务评价体系的创建，使供电管理人员能够及时了解客户对供电营业厅、抄表、业扩报装、95598座席和故障报修等相关人员的供电服务行为的满意度，掌握供电服务工作中存在的问题，并针对存在的问题，及时采取有效措施，规范供电服务行为。同时，有利于供电企业制定更为合理、贴合实际的供电服务提升规划，实施有针对性的服务提升措施，迅速提升客户满意度。通过基于客户服务评价体系的一系列服务措施，2014年，在省公司组织的第三方客户满意度评价中，营口公司满意度指数CSI上升至79.12，全省排名提升至第二位。大石桥供电分公司满意度指数CSI上升至79.58，高于营口公司水平，为营口公司供电服务工作取得的可喜进步奠定了夯实的基础。
随着经济社会的不断发展，人民生活水平的不断提高，客户对供电服务在可靠、规范和便捷上的要求越来越高。供电服务人员将秉承“客户至上”的服务理念，以客户为中心，一切始于客户需要、终于客户需要，不断创新服务内容和手段，提升供电服务水平，提高客户满意度。
参考文献：
员工满意度调查报告范文第4篇
应届生试用期流失超一成
我省企业人才招聘渠道比较全面，基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示，网络招聘和内部推荐仍是主流渠道，92%的企业选择了网络招聘，内部推荐占到了82%，都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。
调研发现，随着移动互联网平台的迅速发展，不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘，特别是金融、地产、IT、电商等行业。而且，新的网络招聘渠道不断增加，云招聘兴起，大数据时代的到来，使得网络招聘效率提升，也具有了更高的精确度。
调研同时发现，在招聘效果上，效果一般和比较有效旗鼓相当，分别占比48%和46%，而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示，应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率，超过10%，而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。
对薪酬很满意的只占1%
调查显示，在薪酬与工作业绩挂钩上，75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例，认同和接受业绩对薪酬收入调节作用，还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的员工认为差不多，但也有23%的人认为偏低。课题组认为，外部公平性对员工影响巨大，是企业能否吸引和保留人才的关键。因此，企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。
此外，调查显示，在薪酬自我公平性上，很满意和很不满意的都只占1%，34%的员工较满意，49%的员工表示一般，比上年增长了4%，不大满意的占了13%。
业者认为，如果一个企业长期处于一般的状态，员工的潜力和主观能动性将受影响，很难打造一支有战斗力的团队。
不过，薪酬的自我公平是一把双刃剑，公平性不够会挫伤员工积极性，过度强调自我公平，则又容易吃大锅饭。
数据还显示，我省企业最主要的定薪方式是由HR按工资标准制定，占到40%，比上年提升了9%;岗位评价、个别协议占39%，下降了4%;而由公司领导临时定和由用人部门与其谈判确定的占比都是14%。
东南网3月30日讯(海峡导报记者 张顺和)92%的企业选择了网络招聘、应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率、近半员工认为现有薪酬一般
近日，厦门市行为科学学会、战略人力资源专家机构仝博咨询、福建省企业人力资源发展促进会等联合了一份《2014年福建企业人力资源管理现状调查报告》。据了解，该报告已经连续10届，调查范围全面覆盖了福建省各地市及各种类型、规模的企业。
应届生试用期流失超一成
我省企业人才招聘渠道比较全面，基本能适应现代人力资源管理的要求。调查显示，网络招聘和内部推荐仍是主流渠道，92%的企业选择了网络招聘，内部推荐占到了82%，都比上年增长了3%。猎头公司和媒体广告的选择下降得比较多。
调研发现，随着移动互联网平台的迅速发展，不少企业采用线上线下的多渠道组合招聘，特别是金融、地产、IT、电商等行业。而且，新的网络招聘渠道不断增加，云招聘兴起，大数据时代的到来，使得网络招聘效率提升，也具有了更高的精确度。
调研同时发现，在招聘效果上，效果一般和比较有效旗鼓相当，分别占比48%和46%，而试用期流失率高依然是个突出问题。数据显示，应届毕业生试用期流失率明显高于企业员工整体流失率，超过10%，而企业员工的平均离职率随着85后员工占比增高而加大。
对薪酬很满意的只占1%
调查显示，在薪酬与工作业绩挂钩上，75%的员工认同要科学设计薪酬结构和挂钩比例，认同和接受业绩对薪酬收入调节作用，还有22%的员工认为应提高现有的挂钩比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的员工认为差不多，但也有23%的人认为偏低。课题组认为，外部公平性对员工影响巨大，是企业能否吸引和保留人才的关键。因此，企业在设计薪酬时至少要保证在关键人才或岗位上有竞争力。
此外，调查显示，在薪酬自我公平性上，很满意和很不满意的都只占1%，34%的员工较满意，49%的员工表示一般，比上年增长了4%，不大满意的占了13%。
业者认为，如果一个企业长期处于一般的状态，员工的潜力和主观能动性将受影响，很难打造一支有战斗力的团队。
员工满意度调查报告范文第5篇
关键词：员工满意度,量表,指标
中图分类号：F12文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0170-02
1 调查前需要明确的问题
我们认为，企业中的员工满意度调查首先要务实，必须根据企业实际状况适时适度开展，在进行调查前，要明确几个问题：
1.1 员工满意度调查的目的
一般来讲，企业规模达到一定程度时，需要随时监测企业人力资源状况、企业管理状况，所以需要定期进行满意度调查。
1.2 员工满意度调查的理论基础
研究员工满意度的理论基础大多为激励理论。从不同理论、不同视角的理解基础上研究满意度，结果的解释和利用会有很大差异，一般来讲，可以分为三大类：一是认为满意度是对工作持有的一般态度的单一整体概念；二是重视满意度的原因；三是认为工作满意度由多种因素构成，主要取决于个体对各因素的认知评价和情感反应。企业文化理念的主导因素决定了调查的理论基础，从某种程度上讲，它也是企业文化理念对员工影响的延伸。
1.3 调查结果处理
我们在作了满意度调查后，最好拿出一些解决方案，让员工看到我们采取了适当的行动，否则容易使员工产生满意度调查使“形式主义”的想法，更会影响满意度调查和人力资源部门的信誉度。
1.4 调查的重点对象
员工满意度调查的一个很重要的作用是用来预防我们期望保留的员工流失，所以在调查前，我们一定要确定哪些对象一定要参与调查，哪些对象具有一定的随意性。
2 问卷设计问题
2.1 问卷指标
国外有很多关于满意度的影响因素和问卷指标的研究，并设计出很多优秀的量表。洛克（Locker）通过研究认为，员工满意度构成因素包括：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员10个因素。阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，员工满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。1957年，明尼苏达大学工业关系中心的研究者基于工作适应理论进行了一系列研究，并编制了明尼苏达满意度量表MSQ。MSQ量表分为长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）组成。短式MSQ包括内在满意度，外在满意度和一般满意度三个分量表。长式MSQ包括100个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满意度。
我国员工满意度研究主要依托国外理论和量表，根据国内需要调整后开展的研究比较多，如吴宗怡、徐联仓对于MSQ量表的修订和使用，冯伯麟对于教师工作满意度构成提出五个维度：自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系。但是，至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。
综合国内外的研究，影响员工满意度的因素主要有以下几个：工作本身（内含员工对工作本身的兴趣、工作的挑战性、学习机会、成功机会等）；报酬（包括报酬的数量、公平性及合理性）；晋升机会（含认知的晋升公平性与合理性）；工作条件（含工作时间的长短、机器设备及工作环境等）；领导风格；人际关系；个体特质（而其又由工作自主性、角色模糊性、角色冲突性影响）；企业的发展状况（含经营状况、管理机制、发展前景等）。当然从宏观上看，对于年龄、性别、年资、婚姻、学历和职位等影响满意度的人员统计特征因素亦应关注。
2.2 评估方法
目前，满意度量表调查多采用两种评估方法：单一整体评估法和工作要素总和评分法。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我满意自己从事的工作”。许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度。首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。通常在工作满意度评价量表中，既要考虑对各要素的分别评价，以诊断工作背景中存在的问题，还要安排单一整体评价的内容，把他们有机结合起来，使调查更加准确，更能反映企业真实状况。
3 数据分析与结论报告
根据员工工作满意度调查的目的，我们可以得到描述性与推论性的统计资料。这些资料再经整理，配以图、表和数字解释，就能获得有用的工作满意度信息。最后经过全面、科学、专业的整理、归类和判断分析，向企业提供有价值的意见和建议。员工工作满意度的调查报告可分成以下几个部分：（1）总体满意度分析；（2）部门满意度分析；（3）部门满意率排名；（4）罗列出所有问题的平均值、主要得分范围、各选项的样本数及所占百分比；（5）将问题根据满意率得分排序；（6）相关问题的交叉分析；（7）开放式问题分类和汇总；（8）意见和建议。当然，根据每家企业所要求的深度、内容的不同，可以得出不同类型的报告。
我们认为，对于数据分析深度把握主要根据企业的需要、企业能力，不一定越详细、越深就越好，而且，企业在某段时期关注的问题不同，作为满意度调查，也应该与时俱进，不能将企业员工满意度调查与科学研究等同，一定要避免资源浪费。
我们发现，一些满意度调查常常停留在分析调查结果上，并没有拿出实实在在的解决方案。这不仅使满意度调查流于形式，而且使调查的效果也大大削弱，甚至会适得其反，给员工留下不好的印象。所以，制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。我们建议，进行员工满意度调查后，要对调查结果进行仔细分析，企业为此应举行有结构化访谈提纲的讨论会，并制定下一步的行动方案。其中，高层领导对整个企业和各部门情况汇总的讨论不可缺少，还应讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果，解释这些结果，并收集一些补充意见，探索结果中可能隐藏的具体问题是什么，并讨论如何来处理这些问题。对于劣势项目，务必在企业力所能及的范围内提出改进方案。
4 调查误区
4.1 将调查结果和奖金联系在一起
许多公司把员工满意度调查的结果作为一个指标来决定发给管理者的奖金，这样做确实有一定的价值，但是一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他可能会在调查开始前或调查时采取一些对策来影响调查的结果。因此，员工满意度可能由于投机性的操纵而短期内获得提高，导致调查结果的失真。
4.2 调研内容过分追求详细
一般来说，内容越详细就意味着题量越大，要占用员工大量的时间，员工容易产生应付心理，答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。
4.3 因多数而放弃少数
根据“二八原则”，当一个企业80％的利润是20％的人创造的时候，我们做调查时是否为了另外的80％的人而放弃这关键的20％呢？如果忽略了那关键的20％，调研报告的有效性和目的性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。
4.4 调研重点关注满意度分数
开展调研的目的不是为了得到满意度分数，不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。
4.5 满意度的提升会提高员工的工作效率。
研究表明，提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率，高满意度的员工不一定是高绩效的员工，但是一个低满意度的员工一定不会产生高的绩效。现在的研究还没有找到其中的关系，它们之间不是简单的相关关系，可能会存在“介质”的问题。所以如果对满意度调查存在着这种期望或者假设，都是错误的。
4.6 满意度的绝对值一定是提高的
员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的，员工的心理期望永远存在，而且标准是在不断变化的，这个数值只是反映员工的期望心态在改变。
5 结语
员工满意度是关系企业可持续发展的战略性因素，是人力资源管理工作得以开展的基础.世界上许多一流的企业,如通用电器、宝洁、可口可乐、吉列等每年都定期在企业内部开展员工满意度调查，并根据调查结果改善人力资源以及其他管理工作。透过满意度调查可以帮助企业提升各项管理的水平，可以增强企业凝聚力并最终提升企业的核心竞争力。另外国内的理论界应该加大在此方面的研究力度，为实际操作提供更完整的理论支持.企业更应该尽快引入员工满意度调查这一方法，使自身各项管理工作更具针对性。
参考文献
［1］（美）劳伦斯S.克雷曼.孙非等译.人力资源管理［M］.北京：机械工业出版社，1999.
［2］（美）雷蒙德?A?诺伊等.人力资源管理：赢得竞争优势［M］.北京：中国人民大学出版社，2001.
［3］郑绍濂等.人力资源开发与管理［M］.上海：复旦大学出版社，1998.