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薪酬专员年度工作计划范文第1篇
关键词 职位薪酬 激励
一、薪酬的概念及分类
（一）职位薪酬的涵义
薪酬广义地理解，是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在 的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。就现行的较为常见的分类法，一般将薪酬分为基于职位的薪酬、基于技能的薪酬和基于能力的薪酬三类。
职位薪酬 ，即首先对职位本身的价值作出客观的评价后，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。
（二）职位薪酬体系的应用情况及适用性分析
1、职位薪酬体系的应用情况
职位薪酬是比较传统的一种薪酬模式。因为它实现了真正意义上的同工同酬，可以说是一种真正的按劳分配体制。同时，它是按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。再者，职位晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。所以对于大多数企业来说，职位薪酬体系具有很强的实用性，在薪酬决策中具有不可替代的作用。
2、职位薪酬的适用性分析
企业薪酬的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬也应是企业发展战略的一个重要组成部分。职位薪酬主要适用于处于成长期或成熟期的中小型企业。因为进行以职位为基础的薪酬设计的前提是: 公司必须有清晰而明确的发展战略，科学的组织结构设置，规范的职位体系。且职位定价的出发点是:工作分析和在此基础上形成的工作说明书，说明工作职责、管理权限、任职资格(基本条件和期望条件)。而对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一些选择上的风险。因此，职位薪酬仅适用于成长期或成熟期的企业，而不适用于萌芽期或衰退期的企业。
二、职位薪酬在企业应用中存在的问题
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
自90年代以后，一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”－－即新的技能和能力的获得。
因此，现行的职位薪酬体系的弊端越来越明显，越来越不能满足追求生活质量的新一代劳动者的要求。这是因为现行的职位薪酬体系存在以下的不足之处。
（一）森严的等级结构
在职位薪酬体系中，每个职位根据价值评估分数的高低被归入高低不同的等级，而职位的高低也就意味着权力的高低，这样企业就为成百上千的职位建立起了一个结构严密的“职位金字塔”。而每个职位都有详细的职位说明书，每个员工据此可以知道自己应当对什么负责，但另一方面也就知道了自己无须对什么负责。
这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上，员工很难有机会从事其他职位的工作。因为每个职位对知识、技能的要求是不一样的，员工职位的变化意味着他的工资也要作相应的变化。但是，职位的变化却并不一定意味着员工知识、技能的变化。因此，在以职位为基础的薪酬体系中，员工职位改变总会遇到这样的矛盾。这种矛盾进一步加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
（二）不利于员工职业发展
在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级，而其他类型工作的职位则一般很难进入高工资等级。专业人员（比如培训专员、会计等等）在工作了一定年限以后报酬就很难再提高了，因为在他所在职位的薪酬等级中，他们已经达到了最高标准，向上已经没有提薪空间了。
（三）制约员工知识、技能提高
在基于职位的薪酬体系中，职位说明书对员工的知识、技能和职责作出非常清晰而且具体的规定，但由于等级结构严密，导致决策链条过长。如果在一线出现了问题，信息通过正式渠道传递到上层，上层决策以后，解决方案再通过正式渠道下达到一线，一线人员根据上级的指示解决问题。这种通过正式渠道、从上至下的决策方式，使得一线员工难以根据自己的知识、技能创造性地解决问题。一线员工最了解自己的工作，也最了解在工作中出现的问题，他们通过长时间的工作，在本专业领域成为专家，如果适当授权让他们解决问题，不仅更有效，而且员工的知识、技能也可以在不断的解决问题中得到提高。
三、提高职位薪酬管理水平的对策及建议
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。因此，对于薪酬管理提出以下建议：
（一）贯彻全面薪酬制度的理念
薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，把这些方面很好地融入到薪酬体系中，使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使物质和精神并重，这就是全面薪酬制度。
全面薪酬制度摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。
（二）采用宽带型薪酬结构
宽带型薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，使工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。这样有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。其次，宽带型薪酬结构以市场为导向，能密切配合劳动力市场上的供求变化。再者，实施宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。
（三）有弹性、可选择的“自助餐式的福利计划”
员工在福利方面的偏好是因人而异，非常个性化的。因此，可采用弹利计划。弹利计划又叫“自助餐式的福利计划”，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。这种弹利计划印证了以人为本的现代管理理念，尊重了员工的自我需求的价值。它相对于原有的缺少主动权和被尊重感的福利计划，更容易使员工意识到新的弹利计划所带来的乐趣。同时，弹利计划通过提高员工的自主选择权，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系，从而有利于提高员工的工作满意度。
（四）重视薪酬信息
外部信息：即相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。通过薪酬调查获得的外部信息，能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可供参考的资料。
内部信息：即员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并非了解员工对薪酬是否满意，而是了解员工对薪酬管理的建议以及对薪酬管理的哪些方面不满，进而为制定新的薪酬制度打下基础。
总之企业可根据自身行业特点和价值取向制定选择本企业的薪酬结构，不断地更新内部和外部信息。通过合理的薪酬制度和独特的福利机构来反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、加强企业内部的团队合作意识、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。
参考文献
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薪酬专员年度工作计划范文第2篇
论文关键词：高职高专院校;薪酬管理制度;缺陷;矫正
随着知识经济时代的到来，知识在推动社会发展中所起到的作用也更加突出。在知识密集的高职高专院校，人才的竞争也日趋激烈。如何能够吸引人、留住人成为各个高职高专院校积极探索的一个问题。与情感留人、事业留人相比，待遇留人仍是目前各高职高专院校的首选。那么，如何通过有效的管理，充分调动教师工作的积极性、主动性与创造性，使其成为学校持续发展的重要人力资源保障，已成为摆在高职高专院校人力资源管理部门面前的一个重要课题。薪酬管理是人力资源管理中最重要的领域之一。
然而，目前高职高专院校薪酬制度方面的改革明显滞后。根据重庆大学李志教授的调查，35.5%的高校教师选择了对自己目前的薪酬水平“一般”的评价，居于第一位;40.2%的教师的薪酬满意度处于平均水平以下，选择了“不太满意”或“很不满意”，仅有24.3%的教师表示对现有的薪酬“比较满意”或“非常满意”。这说明，高校教师总体的薪酬满意度比较低，有近一半的高校教师不满意自己目前的薪酬水平。
一、当前高职高专院校薪酬管理中存在的问题
虽然与以前相比，我国高职高专院校教师的薪酬制度有了很大的提高，改革取得了一定的成效，但是仍然存在很多的不足。
(一)等级序列工资制度按工龄递增，缺乏有效的激制
为了体现公平，我国高职高专院校根据国家事业单位人员的工资制度实行薪级序列工资制度，在同一个级别内，根据教师的工龄会自动递增薪级工资，这使得薪酬对教师工作激励的动力机制降低，一些不适应工作的教师可以依据较长的工作年限获得不低的工资，另一些教师还可以从事本职工作外的事务而留在教师队伍中获得工资的增长。
(二)无法适应市场竟争的需求
许多应用性学科的教师，由于专长与市场需求密切相关，往往能得到“意外的经济收人”。例如，经调查辽宁的7所高职高专院校共有专任教师1235人，兼职教师332人，专任教师与兼职教师之比为3.7:1其中理论课兼职教师198人，实践课兼职教师134人，二者之比为1.5。兼职收人远远大于从学校获得的工资，使得很多教师将主要精力放在了本职之外的工作，而只是一般性地完成本职工作中的基本工作量。由于高职高专院校教师不实行坐班制度，硬性工作量也相对较少，教师可以较轻松地应付规定工作量，学校也无法进行有效的干预。
(三)科研和教学的收入比率失调
科研是研究型高职高专院校的重要环节，它体现了一个高职高专院校的声誉和学术地位。可是科研的历程是非常艰辛的，往往需要经过不断的挫折和困难才能取得成功，相比较而言教学采取记件制，收益明显而容易，同时我国高职高专院校普遍存在着对科研奖励不足的情况，以发表文章的奖励远远不能和教学收人相比，这使得科研只是成为教师晋升或考核所必须完成的指标，而教师宁愿将主要时间放在校内外的授课上。这种比例的失调严重损害着我国高职高专院校的科研能力。
(四)人员编制臃肿，资源浪费，激励不足
在社会主义制度下，我国高职高专院校一直以来实行的是人员编制的制度，即教师“只能进，不能出”，这样一来由于人员编制的限制不能招聘新的有能力的教师，也使得一部分无法适应新形势的教师继续占据资源，更无法形成对年青教师的职业激励。不少年青教师发现按部就班“顺利”晋升教授可能要到四五十岁以后，纷纷选择了“跳槽”。
(五)青年教师的薪酬与贡献不相适应
在研究型高职高专院校中，中青年教师正成为教学和科研的骨干，处于创造的最佳时期，他们付出的劳动最多，同时也承担着最重的压力，应该给予他们较高的薪酬或者期望。但是我国高职高专院校历史遗留的人员编制和工资制度的弊端，使得他们的收人与贡献不对称，导致了很多青中年教师的流失。
(六)收入的绝对水平和相对水平不高
虽然上世纪九十年代以来，特别是进人二十一世纪以来，我国高职高专院校教师的工资得到了大幅度的增加，但从教师收人在全行业的比重看，仍然处于一个不高的水平。在发达的城市，一般毕业2一3年的大学生可以获得每月3000一4000元的工资，而大学的讲师还不一定能达到这个水平(不包括学校外的其他隐形收人)，这使得教师职业的吸引力不强，教师队伍的素质得不到提高。
二、高职高专院校薪酬管理制度现状的原因分析
(一)缺乏与时展相适应的人力资源管理理念
现代人力资源管理理念强调以人为本，人力资源是第一资源;不唯资历而重业绩;营造个人价值实现的优良环境，追求单位需要和员工需要的最佳结合;关注人的发展尤其是人的工作状态与精神，努力使员工处在和谐愉快的工作氛围中，在提高工作绩效的同时，促进其自身专业发展;注重组织内员工的自我职业规划、自我激励、自我反思与自我评价。随着教育部有关高校“高层次创造性人才计划”的实施，部分高职高专院校在人事制度改革方面也迈出了较大的步子，但长期计划经济体制下形成的高职高专院校传统人事管理体制的改革一直以来“举步维艰”，最主要的原因之一就是缺乏与时展相适应的人力资源管理理念。
虽然诸多高职高专院校都提出了“人力资源是第一资源”的口号，但对学校需要与教师需要、教师资历与业绩、教师的工作状态与精神、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划、自我激励、自我反思等方面缺乏深刻认识，以至于“以人为本”流于口号，尚不能上升到深人人心的管理理念。
(二)高职高专院校薪酬管理制度改革相对滞后
当前高职高专院校薪酬管理制度仍属于带有明显计划经济色彩的国家工资管理体制。高职高专院校人事部门通常按照国家统一的工资标准核定每个教职员工的工资，按月发放。每逢工资晋升，则按照相关文件规定，按身份、资历等指标对号人座，很少考虑有效的激励、约束机制的建立。
虽然不少高职高专院校近几年逐步建立了“岗位津贴”制度，“岗位津贴”制度的实施一定程度上打破了几十年计划经济收人分配模式，但不难发现，实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收人等方面的作用并不是很明显，尤其对于资历浅的青年教师来说，岗位津贴的激励作用更是相当有限。
(三)高职高专院校青年教师的相对弱势地位
虽然最近几年新进人高职高专院校工作的53岁以下青年教师有着高学历的共同特点，但总的来说，他们在高职高专院校中却明显处于弱势地位。在科研方面，他们虽然有良好的科研功底，受过严格的系统的正规训练，在读硕士、博士期间也已经获得了相关的经验，但往往很难独立争取到各类科研项目。因此，在刚工作的几年时间里，虽然他们处于创造力的鼎盛时期，但作为并不是很大;或者虽然实际上作为主力参与了一些重大攻关项目的研究、调查工作，也出了不少的成果，但很多时候只能作为“幕后工作者”，计算工作量时很难反映出来，也只能象征性地获得一点点的报酬，与付出极不成比例。
三、完善高等学校薪酬制度的若干对策
(一)提高绩效薪酬在整体薪酬体系中所占比重，建立科学的绩效考核体系
当前，相当一部分高职高专院校尚未建立绩效薪酬制度，部分高职高专院校则处在制度起步阶段，即使有绩效薪酬的部分高职高专院校，其所占比例也相当小，那么，绩效薪酬在整体薪酬中到底应占到多少份额呢，有研究者提出，高职高专院校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为:40%:10%:50%比较合适’。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到按劳分配、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。
在提高绩效薪酬在薪酬体系中所占比重的同时， 还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。绩效考核是一项科学性很强的工作，学校应在聘请专家、培训专业技术人员的基础上，形成适合本校校情的绩效考核制度、程序。在对教师的绩效考核中应重视将管理者的评价、同行评价、学生评教及教师自我评价等方面的结果综合起来考虑，形成科学评价工作结果及工作过程的有效机制，应尽量避免只依个别人观点、只看表面结果而做出片面考核的做法。
(二)引入宽带薪酬方法
宽带薪酬是指将传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，与传统的基于资历或职位的薪酬体制相比，宽带薪酬使得工作者在较长一段时间内处于同一薪酬级别里，但在同一级别里，因工作者对单位贡献的大小，收人会有很大不同，高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。为了充分调动教师努力工作的积极性，形成良好的激励机制，引进宽带薪酬是非常必要的。
(三)直接薪酬与间接薪酬相结合
弗雷德里克·赫茨伯格(ref de ir kc herzbegr)的“双因素理论”指出，工作的外部因素，比如工资、与上下级的关系、工作安全及个人生活等为保健因素，他们对职工一般构不成强烈的激励;但工作的内在因素，比如对工作本身是否满意、工作中个人是否有成就、是否得到重用和提升及个人发展的可能性等则是真正强有力的激励因素。
面对国内高职高专院校财力普遍“有限”的现状，为使广大青年教师看到前进道路上的前景，同时也能感受到心理上的“相对公平”，实现直接薪酬与间薪酬相结合是非常有必要的。直接薪酬包括基本工资、岗位津贴及绩效奖金等;间接薪酬则包括参加国内外研讨会、培训、进修、攻读高一级学位、领导对青年教师工作的认可、以及宽松的学术环境等。“间接薪酬”的作用不可轻视，因为这是绝大多数青年教师尤为看重的，也是激励硕士、博士毕业的青年教师创造性劳动的重要原因。
(四)对教师实施最低年薪制
所谓实行最低年薪制，就是指对教师的收入设一个下限，比如，对初到高职高专院校工作的硕士以上教师设定最低年薪3一4万，平时按月发放08%，年终再根据其全年表现在其余20%的基础上上下浮动。实施最低年薪制，既能够体现高职高专院校教师在劳动力市场上的相对价值，从而保证高职高专院校对人才的吸引力和凝聚力，又能够充分调动教师的创新积极性和创新热情。
薪酬专员年度工作计划范文第3篇
文献标识码：A
doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.15.047
企业发展中企业工作人员的工作态度和工作专业性对于企业工作效率和工作质量的影响都是非常大的。而影响企业工作人员工作态度和工作质量的最大因素就是薪酬，所以薪酬体系的建立和科学性对于企业发展是非常重要的。但是传统的企业中因为受固有薪酬制度的影响，新的科学的薪酬体系很难建立起来。这种现象是非常不利于我国经济发展的，所以一种新型的薪酬体系“计划薪酬”出现，帮助我们解决传统薪酬体系中存在的问题，促进我国社会中企业的发展和经济的发展。
1计划薪酬的概念和意义
“计划薪酬”是一种为了适应我们当今社会发展的提出的新型的薪酬体系，是通过薪酬市场调查，比较各个企业中相同岗位的薪酬然后结合本企业的财务状况，然后了解企业中人力资源制定薪酬计划表。当然平时的业务水平和考评也是重要的参考依据，这些数据汇总后最终通过企业高层的审核，高层通过各类数据分析和企业最近的发展状况进行整合分析，最终批准的一种薪酬体系。这种薪酬体系相对于传统的薪酬体系更加科学、合理和要钱，这对于企业最终的发展也是有很大的促进作用的。它尽可能保证了企业工作人员劳有所得，多劳多得，这在一定程度上大大增加了企业工作人员的工作积极性，从而提高了企业工作的效率和保证了企业各类工作的质量，最终增加了企业经济盈利。所以我们有理由相信“计划薪酬”这种新型薪酬体系必将在各种企业中得到广泛应用。
2传统薪酬分配和鼓励制度的欠缺
新型的经济体制是为了新的市场发展而指定的，而传统的经济体制是长期的市场自动调节形成的。传统的经济体制是针对传统市场的，当今我国市场构成发展都发生了巨大的变化，传统的经济体制已经不在适合现在的市场了。经济体制中薪酬制度对于企业工作人员的工作效率和工作质量影响最大，现在我们就来具体了解一下传统经济体制中薪酬制度的一些缺陷，这样便于我们建立新型的更加科学合理的薪酬制度来激励企业工作人员，提高企业的工作效率和质量，最终促进企业的发展。
2.1薪酬构成不合理
传统经济体制中的薪酬制度构成是非常不合理的，基本薪酬一般是固定的，但是提成酬劳是有限的。这种薪酬制度中相同岗位的人你即使表现再出色也不会有太多的提成酬劳。而且以往的薪酬制度中有一?是按照工期长短来认定工作人员的薪酬，新来的员工或者年资较短的工作人员即使工作业绩突出，受年资限定相应的薪酬也不会很高。这种情况在传统企业中非常普遍的，使得这类企业中工作人员工作积极性较低，工作效率和工作质量也受到影响，这对于企业中经济持续发展也是非常不利的。
2.2薪酬激励不科学
目前很多企业公司的骨干是非常容易流失的，细究其原因发展大多企业公司的骨干工作人员离职或者跳槽的原因都是不太满意日前所在企业的薪酬制度，不仅如此这些工作人员对于之前所在企业的薪酬激励制度的科学性和公平性表示怀疑。这就是传统薪酬制度下企业发展中经常会遇到的问题。而骨干工作人员的流失对于企业在新的市场形势下稳定持续发展的影响是非常大的。所以我们必须对传统薪酬制度中的薪酬激励措施进行改革，促进企业的正常发展。
2.3薪酬水平评定存在欠缺
传统的薪酬水平测定和评定方法的科学性和合理性都有所欠缺，这种不合理、不科学的评定方法使得薪酬水平更加不平衡。其中比较明显的就是薪酬评定与主要与工作人员的学历、职位、工龄等有关，个人业绩的考核结婚对于薪酬评定不太具有参考价值。这就是传统薪酬制度中比较严重的问题。其实学历高的员工工作效率和质量却不一定最好，所以这种传统的薪酬制度对于调动企业员工的工作积极性等方面都是非常不利的。
3计划薪酬在企业中的作用
传统的薪酬制度已经不再适合当前市场形势下企业的持续稳定发展，要保证在新的市场竞争中保持企业的持续发展必须保证企业的工作效率和工作质量。
而工作质量和工作效率最终都是由企业工作人员决定的。而企业工作人员的工作态度对此影响最大，要保证企业工作人员认真负责，薪酬制度的合理化和科学化以及薪酬激励制度的合理化都是非常重要且必要的。而“计划薪酬”这就是一种新型的可以适应当今社会的科学合理的薪酬制度。接下来我们就来认真分析一下计划薪酬在企业发展中的作用。
3.1计划薪酬有利于薪酬构成合理化
传统的薪酬制度构成非常简单，但是却缺乏一定的合理性，非常不利于调动企业工作人员工作的积极性和认真负责的态度。而计划薪酬中的构成是非常复杂且精细的，这种薪酬制度中不仅考虑到员工的工作业绩，员工的工作态度，而且还联合考虑到企业公司的发展，如果企业近段时间盈利大，而且员工各方面表现出色，那么工作人员的薪酬也会随之上涨。这种新型的“计划薪酬”制度促进规避了传统薪酬制度的不足，而且可以在一定程度上大大增加企业员工工作的热情，进而提高企业工作的效率和质量，最终促进企业经济盈利稳步增加。
3.2计划薪酬有利于薪酬激励制度更科学
传统的薪酬制度中的薪酬激励制度存在很大的不合理性，这导致了企业骨干工作人员的大量流失。但是新型的“计划薪酬”制度更多的考虑到了给骨干工作人员一些附加报酬和隐性报酬等员工的内心需求，给适当的骨干工作人员一定的晋升机会等来激励员工努力工作，也企业发展尽可能奉献自己的一份力量。对于福利分配也要多加考虑那些努力工作或者业绩突出的企业工作人员。这种“计划薪酬”制度相较于传统薪酬制度更加注重薪酬激励制度的科学性。
3.3计划薪酬有利于员工公平，提高员工的工作积极性
新型的计划薪酬制度除了按照以劳分配，多劳多得的制度进行薪酬分配外。还将平时的考勤、业务水平和最终业绩进行整合后确定最终的薪酬确定。这种制度在很大程度上，保证了只要你有处理业务的高能力，或者说只要你认真工作、工作量超出正常水平，你就可以拥有与你能力或者工作量相对应的薪酬。这中计划薪酬制度对于员工的工作都是非常公平的，这有利于员工增强自信心，调动工作积极性，最终可以提高企业工作的质量和效率，为企业赢得更多的经济盈利。
薪酬专员年度工作计划范文第4篇
一、美国公司高层经理薪酬管理趋势及特点
(一)强化问责制
促进股东参与,提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改进表明公众对美国公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制,密切监督他们的薪酬。对董事会在薪酬管理方面的信息与合理性提出了更高的要求。要求董事会以更高的敏感性,确定并监督高层经理薪酬与公司绩效之间的联系。
(二)注重过程
通过使薪酬与绩效紧密挂钩,董事会与薪酬委员会能够处理薪酬争议,提高公司的竞争力。直到现在,经常关注的是经理领取多少薪水。90年代以来,基本问题是如何确定薪酬水平,为什么这样确定。
(三)提高薪酬激励效果
高层经理薪酬方案设计越来越具体、细化,采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性和竞争力,强化高层经理能力和绩效与其薪酬方案的关联性,确保有效激励高层经理,使其实现股东及公司相关利益者目标。
(四)规范信息披露
全美董事协会(NACD)蓝筹委员会报告的目的在于为公司董事会处理高层经理薪酬问题提供信息、指导与标准。委员会希望这份报告能够帮助董事履行其与管理方、股东和监管机构有关的责任。委员会相信,遵照该报告建议,在全球经济中改进企业的薪酬管理,提高美国公司的管理质量与管理绩效。
二、美国公司高层经理薪酬管理可资借鉴的做法
(一)强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理
薪酬委员会应具有与其职责相当的权力。不论公司如何安排薪酬委员会的职责与权力,这些都应该以书面形式说明,并由董事会批准。董事会薪酬委员会在监督公司高层管理人员的薪酬计划方面起着重要作用,其成员在平衡股东与管理方之间的利益方面充当桥梁。
1.薪酬委员会的构成及要求
为保证薪酬委员会有效运作,其成员一般少于5人。主席应该由成员选举产生,而不是由首席执行官任命。薪酬委员会成员应该完全由外部董事选举产生并经董事会同意的独立外部董事构成。这种独立性不仅体现为成员的构成,还体现为薪酬委员会的职能。
多数薪酬委员会成员应具有薪酬方面的专门知识。委员会成员应该主要来自企业界,其他的则来自学术界与非盈利机构。招募成员时,一个关键要求是看申请人是否有充足的时间完成所要求的任务。
董事会应该对薪酬委员会成员资格规定明确的独立性与知识标准。应该鼓励被提名的成员了解这些标准,成员除了拥有股票和供职于董事会外,不应该与公司或其管理者有经济联系。
公司律师、银行、卖主与顾问也许有助于董事会,但是为了避免出现利益冲突,他们不应该在薪酬委员会供职。CEO们完全可以相互之间在董事会供职,但不应该相互之间在薪酬委员会供职。允许CEO参加薪酬委员会会议,交流信息与看法。薪酬委员会有必要考虑CEO对公司高层经理薪酬政策的目标、范围与实施的评价性意见。
2.薪酬委员会的一般职责
不同公司薪酬委员会的职责存在差异,甚至在同一公司内部,如果公司需要或董事会变更,薪酬委员会的职责也会发生变化。例如,处于初创期的企业薪酬计划要求与处于成熟期的企业完全不同。但有些一般职责是相同的。
(1)管理监督是每个薪酬委员会成员的共同职责。薪酬委员会负责CEO、各部门主管与主任的管理开发,绩效评估与挑选。
(2)定期开会是薪酬委员会的另一个职责。薪酬委员会至少应该每季度开会一次。委员会的小规模使之成为可能。按专题确定年度会议计划,如:一次会议研究持股计划,一次会议审查绩效目标,一次会议审查年度激励计划,一次会议讨论管理层接替。
(3)薪酬委员会与董事会之间的沟通是完全公开的。薪酬委员会必须保证董事会完全了解公司的薪酬政策与其他属于该委员会负责的问题。
(4)与股东沟通是薪酬委员会的另一重要职责。薪酬委员会必须保证股东对公司计划做出合理预期,并让董事会了解股东的想法。
3.薪酬委员会的具体职责
薪酬委员会的具体职责包括但不局限于以下几点:
(1)建立并监督
高层经理的薪酬政策。首先必须评估公司绩效,并审查过去、当前利润与绩效之间的联系。
(2)确定个人薪酬。
薪酬委员会应该确定公司及其分支机构CEO薪酬以及确定CEO薪酬的各组成部分:薪水、奖金、股票期权,与其他长期激励薪酬、福利与津贴。
(3)管理激励计划。
薪酬委员会应该审查公司的战略与股东价值,以及它们与薪酬计划之间的联系。
(二)根据高层经理薪酬构成及特点,科学评估其适当性和竞争力
薪酬委员会除了测量高层经理的薪酬,还应评估其薪酬的适当性及与其他相关外部机会的竞争力。
1.高层经理薪酬构成及特点分析
高层经理的薪酬由税前基本年工资与奖金、中长期薪酬的预期收入以及绩效福利和补充福利(包括延期支付薪酬与津贴)等几方面构成。各部分在时间及风险方面都有一些特点,具体见表1。
表1 高层经理典型薪酬构成及特点分析薪酬构成时间特点风险特点
薪酬构成 时间特点 风险特点
基本薪水 基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或两次（要么一月支付两次或一周支付两次）。 基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险。津贴的风险程度也非常低。
年度奖金或
短期激励薪酬 年度奖金或短期薪酬激励计划通常每年支付一次，尽管有些计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬。通常，新绩效标准始于每个财务年度。 年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险。
中长期激励薪酬，包括：股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股票、绩效单元?股份?现金 中长期薪酬激励计划的时间跨度从3年至10年不等。一个公司很少会同时使用多个时间跨度不等的中期激励计划与长期激励计划。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司对某种形式的长期激励计划按年支付，而另一种计划则每年支付两次。 中长期薪酬激励计划涉及未来就业风险与未来公司绩效?股票风险。
法定福利与公司内部福利，包括：养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划 福利计划覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。 法定福利的风险通常比补充计划小。
补充福利计划，包括：延期支付薪酬计划、高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划 延期支付薪酬计划的计时各不相同，通常是长期计划。 补充福利计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效风险。多数（不是全部）补充计划与延期支付计划是没有保障的。近来的趋势是：设计补充福利计划，使公司绩效与福利之间的关联度更大。
津贴，包括：俱乐部会员、理财规划?顾问、享用公司汽车与飞机、航空俱乐部会员、司机 只要高层经理在职，津贴通常是永久性的。
2.科学评估高层经理薪酬计划
高层经理薪酬包中某些部分很难评估,易受媒体、公众与核心薪酬的影响。薪酬委员会成员在评估薪酬计划时应该考虑外部因素,并寻求来自行业、学术界、媒体、或从事会计、法律、咨询行业等外部专家的帮助。薪酬包中有些部分可以采用单一方法,有些部分则需要采用多种方法。
3.科学评估高层经理薪酬的竞争力
评估高层经理薪酬的竞争力,薪酬委员会必须考虑:不同职位使用什么薪酬结构及组成部分,用什么参照组;必须保证使用正确的数据;选择最优的方法描述竞争性企业的薪酬数据。
(1)薪酬构成差别很大。一些调查主要关注基本薪水或现金薪酬(基本工资与奖金)。长期激励计划虽然很难评估,但在高层经理总薪酬中所占比重通常超过50%。与高层经理薪酬包中的其他现金与股票部分相比,福利不太重要,但会有大发展。
分析高层经理薪酬竞争力时,既要分析各薪酬部分,也要分析薪酬总体竞争力。实际上,薪酬委员会可以每年进行部分竞争力分析,整体竞争力分析至少应该每5年作一次。
(2)研究的职位可以通过抽样选取(既有纵向也有横向),或尽量包括尽可能多的职位。两种方法各有优点,适用于不同场合,通常抽样法就足够了。
(3)选择参照组涉及不同理论。一些人主张从行业竞争者的角度考察薪酬设计,这样能够了解恰当的行业薪酬水平。其他人主张跨行业考察薪酬设计,认为评价薪酬竞争力,不仅要考察行业竞争者的薪酬,而且要考察“竞争性人才”的薪酬。两种方法各有优点,适用于不同场合。
(4)数据可以直接从公司报告(如委托投票书)中获得,也可以从基于公司报告或薪酬调查的出版物中获得。这类研究通常出现于商务杂志,出版者、咨询师与大学教授都可以使用。薪酬调查既可以是大范围,例如覆盖财富500强企业,也可以是小范围,例如覆盖某个行业、行业分类或地区。
(5)关于方法问题。设定参数并收集数据后,薪酬评估者需要选择表示薪酬数据竞争力的方法。可能的方法有描述统计(中值、分位数、均值)、一元回归分析、多元回归分析及其他多因素模型。
(三)确保能力、绩效与高层经理薪酬的关联性
公司董事会面临的各种公司治理问题中,如何建立高层经理薪酬与公司绩效之间的联系是最紧迫的。
如果薪酬标准是能力与绩效,不论是大公司还是小公司,也不论是国有公司还是私人公司,公司董事会就能够保证由最佳、最能干的人来领导公司的经营,并支付他们激励性薪酬。
薪酬水平决定公司能够吸引和留住什么样的人才;最优的薪酬水平取决于管理质量、绩效目标的难度、高层经理面临的风险等几个因素。
高层经理薪酬包中的激励薪酬体现了薪酬与绩效之间的联系。这不仅要求董事必须防止支付太高薪酬与支付太低薪酬,而且必须保证绩效最大化。
1.选择合适的高层经理绩效测量方法
公司的目标是为股东创造长期价值,使股东长期价值最大化就是使社会总价值最大化。由于没有测量股东长期价值的最优指标,高层经理薪酬肯定是与不完善的指标挂钩。测量绩效的方法主要有以下两类:基于公司股价的绩效测量,和基于公司会计与其他内部数据的绩效测量。两类测量都曾流行过———现在推崇基于公司股价的绩效测量,但是这两类测量方法都不会完全消失,每类方法都有适用场合。具体见表2。
表2 绩效测量方法及优缺点
表2 绩效测量方法及优缺点
绩效测量 优点 缺点
基于公司股价的绩效测量 在一个有效的市场中，股价体现公司预期未来现金流量的贴现值。当前股价反映了市场对股东长期价值的当前预期。股东的回报包括股价增值与红利，可以测量股东长期价值的变化。股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值的变化。
高层经理，如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（或减少）公司长期价值的行为。 股票市场不是完全有效率的。当前股价反映所有可公开获得的数据。但是，关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有，市场不知道这些信息，从而股价中也就无法包含信息。
由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价。
股价还受到管理者无法控制的因素的影响。
基于公司内部数据的绩效测量 此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益，资产回报，股票回报等，可以免除“市场波动”风险。
在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量。
分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量。要求使用基于会计的绩效测量。 会计收益是短期指标，它反映公司过去的而不是未来的绩效。基于会计指标的薪酬鼓励高层经理避免采用不利于当前收益但有利于未来收益的项目。
“长期会计绩效测量”计划也无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得的利益（CEO退休后，很少从会计收益获得奖励）。
虽然基于会计的绩效测量与基于公司股价的绩效测量都不是测量股东价值的完美测量方法,但在多数时候,基于公司股价的绩效测量方法优点大于缺点。基于公司股价的绩效测量虽然波动性较大,但是它能够为成熟公司,有重要成长与投资机会的公司,需要裁员或重组的公司提供激励。
2.基于绩效的薪酬设计
(1)绩效薪酬
有效的绩效薪酬计划是将基本薪酬与为股东创造的较高收入相结合。“合理的薪水”既要足够高,提供可接受的收入保障;又要足够低,将整体薪酬水平(包括绩效薪酬计划下的预期收入)控制在富有竞争力的范围之内。高绩效年份的薪酬将超过竞争企业的薪酬,低绩效年份的薪酬将低于竞争企业的薪酬。
(2)基于股价的激励薪酬
可以通过实际所有权方式使薪酬与股价挂钩,要求CEO与其他关键管理人员购买并持有相当数量的股票。此外,董事会可以通过股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股以及与财富创造关联的绩效计划,提供基于股价的激励薪酬。这种薪酬也有一些优缺点。
实际所有权使CEO财富与股东价值直接关联,是全部绩效薪酬中的一个重要组成部分。转让与持有受限制的股票鼓励高层管理人员持股,但它不得作为现行薪酬计划的附加部分。
公司融资购股计划是另一种形式。在杠杆购股计划中,高层经理使用直接现金与公司的无追索权贷款购买股票,无追索权贷款的利息因公司自有资本成本而增大。
股票期权与股票增值权的激励性质与受限制的股票类似。股票期权(与受限制的股票相比)的主要优点是股东授予股票期权的成本远低于股东转让相同份额受限制股票的成本。薪酬委员会必须知道,不论最终如何进行会计处理,股票期权决不是没有成本的。
给定股票期权的激励作用超过等额的受限制股票。另一方面,股票期权(与受限制的股票相比)也有许多缺点。比如,股票期权不鼓励支付稀释期权价值的红利;受限制的股票有助于激励高层经理增加股东价值,即使遇到股价大幅下挫,股价下跌时,股票期权的激励作用随之减少,迫使薪酬委员会降低期权的执行价格;股价下跌可以通过再定价的方式进行补偿,股票期权有助于激励高层经理做出高风险的投资决策。
虚拟股计划与受限制的股票类似,对股东价值提高给予奖励。与股票期权相比,虚拟股计划中测量的增值或贬值可以根据公司资本费用、市场或行业绩效进行调整。这种调整使公司在不增加成本的条件下,转让更多的虚拟股。
基于股价的激励计划不仅能够激励高层经理提高当前绩效,而且鼓励他们成为公司的长期股东。高层经理持有足够数额的公司股票时,他们与股东一样分享公司远景。应鼓励增加高层经理持股的激励计划与企业文化。但不要设置强制性持股目标,董事会可以通过许多方式鼓励高层经理持有公司股票。最大的变化表现在态度方面:董事会培育这样一种文化,高层经理持股太少是不合适的。
(四)细化信息披露规则并强制执行
证券与交易委员会向股东与其他人公开披露各种信息。1992年10月15日,证券与交易委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告。该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期的公司报告。这些规则不仅影响共13,500家上市公司,而且对计划上市的非上市公司也产生影响,因为它们希望按照上市公司的标准运作。
1.信息披露的主要内容
证交会要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括:
(1)薪酬汇总表。描述最近3年CEO与4个薪酬最高的经理(1983年的标准是年薪超过＄60,000以上,目前的标准是年薪超过＄100,000)的总薪酬。
(2)薪酬委员会报告。描述高层经理薪酬的影响因素以及给付依据。
(3)绩效图。比较5年内本公司与其他公司的股东收益。
(4)期权?股票增值权表。反映期权与股票增值权的各种信息,包括公司在外期权的潜在溢价率与未实现收益。
(5)其他规定。包括注册公司高层经理的实际所有权、股票期权再定价、薪酬委员会成员的独立性降低以及待股东批准的新的薪酬计划。
小公司可以放宽要求。小公司是指年收入少于2500万美元的公司。这类公司大约有3,000家。小公司必须提供:①薪酬汇总表(三年过渡期);②期权?股票增值权授予与执行表(省略期权价值);③长期激励计划表;④指定的高层经理的就业合同与终止报酬;⑤董事薪酬。
2.信息披露的效果与影响全美董事协会蓝筹委员会要求完全遵照新的要求,目的是改进治理结构与改善股东之间的关系。新规则至少有以下几方面效果:信息简化与清晰;数据表示方式连贯;薪酬元素披露广泛;提交报告方便;薪酬委员会独立;依赖独立的专家咨询。
新规则对薪酬的准确影响仍然有待观察,但新规则有利于:结构化、正式的股票期权授予;股票期权的更长等待期与绩效要求。新规则也不利于:基本薪水的增加;受限制股票的支付;股票期权的重新定价;金色降落伞计划;高额津贴;长期固定成本的企业(非固定)福利。
三、启示与建议
(一)规范董事会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理
我国企业在公司化改制的过程中,应该严格按照《上市公司治理准则》及相关政策,规范董事会结构及制度建设,成立主要由外部独立董事构成的专门薪酬委员会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理。当前急需完善两方面工作:一是细化薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的内容、职责及程序;二是确保薪酬委员会成员独立性的同时,探索提高薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的动力。
(二)薪酬结构多元化,细化高层经理薪酬方案
高层经理薪酬结构主要应包括四部分:基本薪酬、年度(短期)奖金、长期激励和各种福利津贴。这只是高层经理薪酬结构的一般模型,在不同企业因企业业务性质、战略、所处环境及高层经理需求的不一致,高层经理薪酬结构组合应该是不同的。当前我国企业高层经理薪酬结构主要存在两方面问题:一是因受政策、学术研究或成功企业做法宣传舆论导向影响,结构单一或喜欢走极端;二是未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异而设计“个性化”的薪酬结构,致使高层经理薪酬保障有余,激励不足。目前,有必要根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异设计“个性化”的多元薪酬结构,并且细化各部分薪酬。
(三)充分考虑高层经理能力与绩效,提高薪酬激励效果
设计高层经理薪酬的基本原则是:在保障高层经理基本生活的前提下,有效调动高层经理积极性,使股东价值极大化,并实现公司相关利益者的目标。只有准确鉴定、承认高层经理能力,科学评价其绩效结果,并有效与薪酬分配相关联,才有可能充分有效激励高层经理,达成股东及相关利益者的目标。
(四)适时评价高层经理薪酬适当性与竞争力
高层经理的薪酬方案不是一劳永逸的,必须采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性与竞争力,并予以适当调整,才能有效吸引、留住、激励真正有能力的高层经理。目前我国企业一是缺乏或根本没有科学有效评价高层经理薪酬方案适当性与竞争力的工具和方法,二是即使调整高层经理薪酬方案,也是沿袭计划经济做法———“普调”,不是在薪酬方案激励与竞争效果评价分析基础上,根据企业经营业绩、高层经理个人特点和市场水平富有针对性的“个性化”调整。
薪酬专员年度工作计划范文第5篇
福州地区某供水企业是一家国有大型企业，成立于50年代，至今有近50年的历史了，属国家二类大型企业。主营自来水的生产销售，自来水管网的建设维护、管道工程的施工和二次供水的设计。公司现有水厂六座、三个营销分公司以及管线所、给水水质监测站、二次供水分公司等基层单位，职工近1400人，专业技术人员约400人，管理人员约150人，一线生产人员约800人。是一家集供水供应、销售服务、供水设施养护及给排水设计施工于一体的大型国有企业。
1福州地区某大型供水公司薪酬现状与存在问题
该供水企业是国有企业，是我市自来水生产和供应，以及提供水相关配套的国有企业。企业是由原计划经济体制下的城镇自来水厂转制而成立的，目前的薪酬制度是在原先的计划经济体制下的工资制度转变为以岗位工资和绩效薪酬相结合的薪酬制度，薪酬分配基本上与传统的行政事业单位分配制度相同。现状主要表现在：
1.1人力资源观念相对滞后
原来企业都没有专业的人力资源部，而只有“人事科”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。
1.2薪酬受行政干预影响大
因为由于历史原因，该企业和我国大部分的供水企业一样还属于国有企业。这对企业的薪酬体系带来很大影响，有的地方政府不仅控制企业的工资总额和最高工资，而且直接干预企业内部工资比例等具体的管理决策，这使企业的薪酬管理自难以落实。
1.3工资标准制定不科学，平均主义彩色浓
现在自来水公司实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，岗位工资层级差别很小，如此微小的差别根本起不了什么激励作用。薪酬体系的激励功能被大大弱化就会导致人浮于事，效率低下或者最终导致关键岗位人才流失。受传统薪酬分配体系的制约，薪酬分配普遍存在着“大锅饭”与“不公平”现象。一方面表现为员工之间的收入差距过小，另一方面表现为工资、奖金与个人承担责任、实际付出、及贡献大小不相符，这样容易挫伤员工的积极性。企业的岗位工资按照职位级别设计，员工岗位工资系数之间的差距过小，无法体现因岗位不同对企业贡献不同的差异。以往年薪酬为例，由上级机关进行工资总额的指标包干，然后进行分配，其薪酬结构是：员工收入＝档案工资＋岗位工资＋奖金＋各种福利和津贴+绩效工资。公司高层实行年薪制同完成水量的产销及水费收缴率相挂钩，由上级机关进行绩效考核后发放。
1.4薪酬结构稳定各项福利较健全
供水企业的薪酬结构是比较稳定的，它的各项福利是较健全的，除了严格执行国家的“五险一金”外，还为全部职工办理了企业年金，商业性补充养老保险等。但从员工薪酬构成的各个部分来分析，该公司薪酬存在的主要问题有：
1.4.1岗位工资体系不完善
由于人力资源管理的基础薄弱，该公司没有建立完善的岗位管理体系，导致岗位职责不清、甚至还有职责交叉和重叠现象。岗位工资的级别和水平确定没有一个明确、科学的依据；现有的岗位工资主要依据行政级别来确定，没有按照员工的能力、职业发展兴趣来建立工资晋升通道。
1.4.2薪酬结构不合理
该公司绩效考核体系与薪酬体系链接度不够高。目前，大多数供水企业的工资结构主要由个人档案工资、岗位工资、奖金三个部分组成，其中，档案工资和岗位工资都属于固定工资，且占员工收入的绝大比例。奖金虽然是浮动工资，简单的把奖金等同于绩效工资，奖金的发放与公司的经营效益、部门绩效和员工绩效挂钩不紧密，员工干好干坏、干多干少照样拿奖金。岗位技能工资的每一级的级差不明显，未能充分体现技能上的差距。
1.4.3薪酬增长幅度缓慢激励作用不大
从上世纪90年代开始该公司整体工资年增长率在10%左右，特别是近几年来，大多数公司的薪酬总额都在增长，但由于其薪酬体系不完善、机构臃肿、薪酬的内部不公和缺乏激励性及人员膨胀等问题，导致整体工资水平虽然逐年增长，但员工的工作满意度不高，工作积极性未见相应提高。既企业又增加了人力资源成本又没有起到通过工资水平的提升来激励员工提高工作积极性和工作能力的作用。
1.4.4薪酬体系同企业发展目标不适应
薪酬体系的设计应服务于企业发展目标，现在该公司的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，谈不上为企业的发展目标而服务。如公司中层管理者层薪酬高于技术岗位人员很多，这样会造成员工为了更多的薪酬都想往管理岗位挤，同时因为管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力，不利于企业专业技术人才的培养。企业的发展目标需要人才去实现，因此在设计薪酬时就要充分考虑到技术人员的薪酬晋升渠道，这样才能留住人才为企业的发展目标贡献力量。
2薪酬问题的成因分析
2.1历史问题多、承受压力大
由于该公司是一家国有企业，在福州是属于自然垄断的行业地位，受到外界竞争压力比其他行业要小很多，因此职工在观念上还抱着以前的铁饭碗，干好干坏一个样“大锅饭”的心态，害怕薪酬改革触动其利益。众所周知，国企不仅承担企业的职责，还要承担很多社会职能，而且国企的“婆婆”太多，因此在涉及到全体职工利益的薪酬问题时，需要承受的各方面的压力是很大的，比如在加大绩效比例方面，就存在一线职工与科室职工分配上的矛盾，由于管制国企的单位很多，在外部和内部上压力就很大。此外因为体制的原因（很多是几代人都在公司工作，近亲繁殖和裤带现象严重，人际关系复杂）造成阻力重重，同时领导在加薪或绩效比例上还存在主观评判因素，不够客观，缺乏量化的评判标准。
2.2观念落后创新不足
因为该公司的管理层在薪酬这个问题上总体是求稳为主，特别在对于新事物的接受要有一个过程，比如岗位分析的认定、工作的定量测评方面等需要一个重新学习和了解的过程。
2.3绩效管理体系尚不完整
公司同各下属单位签订《目标责任合同书》，按季度进行考核。对员工个人的考核，目前主要体现在考勤、劳动纪律等方面，但没有建立针对个人的考核体系。绩效反馈机制也尚未建立，绩效体系的作用远未发挥出来。