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设备主管每周工作计划范文第1篇
在当今核电项目的建设过程中，设备采购一直是连接在设计和现场施工之间的关键环节，起着承上启下的作用。核电站各系统的设备约有480000多套件，包括核岛、常规岛和辅助设备三部分，分别占电站总投资的23%、15%和12%，所以核电设备采购费用高达总投资额的50%左右，在核电项目成本控制中占有举足轻重的地位。作为贯穿整个设备采购过程的计划管理工作，无疑成为一切采购工作开展的前提。建设过程中，在EPC总承包模式下，面对如此庞大的设备需求量，面对制造、验收、交货过程中可能出现的各种变化和困难，如何将采购计划编制的更加准确可行，如何及时有效的根据实际情况调整计划，如何更好的提升采购计划的前瞻性、可跟踪性和考核完整性，显得尤为重要。只有当设备采购计划管理水平真正提高了，才能实现采购计划与设计计划、现场施工计划的无缝对接，才能保证采购满足核电站二级进度计划的要求，才能有效降低资金占用和库存量，真正实现核电站安全、高效、经济建设和运营。
二、计划管理在海南核电设备采购中的应用
在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。
1.采购计划的编制与分交
计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：
（1）设备采购三级进度计划。
在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。
（2）设备采购年度计划。
由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。
（3）设备采购年度投资计划。
由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。
2.采购计划的执行与监督
有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。
（1）设备采购文件的跟踪与监督。
海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。
（2）设备供方评价的跟踪与监督。
海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。
（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。
海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。
（4）设备采购计划的执行反馈。
海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。
3.采购计划的执行考核
海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。
三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议
1.建立详细规范的计划管理程序
在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。
2.设计、采购、建安计划的不匹配问题
核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。
3.计划管理风险预警机制
计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。
4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度
核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。
5.建立先进有效的信息系统
在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。
四、结束语
设备主管每周工作计划范文第2篇
关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益
一、工程概况
锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600mw。
本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。
二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法
2.1锦屏项目的机电物资管理特点
自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。www.133229.COm除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。
项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。
2.1锦屏项目部的机电物资管理制度
锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:
即《
三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制
3.1 机电物物资管理单机核算控制
锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。
项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。
一是明确单机的产出;
二是明确单机的消耗;
三是明确消耗标准。
单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。
3.2 精确调度设备提高设备使用效率
锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行 总结 ,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。
项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。
项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。
四、加强机电物资现场管理和控制
4.1 加强机电物资合同管理
项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。
项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。
项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。
4.2 加强机电物资采供管理确保畅通
锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。
项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。
结束语
机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。
锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的 经济 效益。
设备主管每周工作计划范文第3篇
明确节点目标“三级网络”控制
铜冶炼基地项目在开工伊始就明确了15个里程碑节点目标，东南铜业项目建设指挥部以这15个里程碑节点为统领，制定了覆盖全项目的“三级网络计划”：一级网络计划突出了主线，确定了主要子项工程的关键线路；二级网络计划是在一级网络计划的基础上，详细做到各子项工程的分部工程以及各专业工程的进度计划；三级网络计划就是各子项工程的月计划以及详细分解到每周、每天的工作计划，包括要完成这些工作相对应的资源需求配置计划。项目以“三级网络计划”各节点目标为底线，围绕开工抓设计、围绕设计抓设备，在保障设计、设备、材料、人员及外部条件为着手点进行全过程的工程进度管理。
推行“并联”作业确保工程进度
东南铜业项目建设指挥部与监理、总包、分包一起反复研究，确定了全项目采用“并联”作业的建设方式，即将核心工序区域和工程统筹考虑，要求工程的工期必须控制在核心区域工期内，有效缩短了项目建设工期。这样施工组织打破常规施工安排惯例，即同类项目的建设都是先组织实施核心工序区域，在核心工序区域主体结构工程和大型设备吊装工程完成，且拆除了起重机械以后，然后再施工工程，此工法称之为“串联”作业，这种施工组织肯定会造成整个项目工期的延长。比如：熔炼主厂房土建、设备安装与冰铜风淬土建、设备安装同步施工，吹炼主厂房土建、设备安装与吹炼渣风淬土建、设备安装同步施工，施工需要的塔吊基础与正式土建工程合二为一、同步施工。铜冶炼基地项目现场，要求具备条件施工的作业面必须能够得以全面的开工，施工现场全面推行“并联”作业以后，自2017年2月5日桩基开始施工，8月底子项开工率实现了75%；9月底子项开工率达到85%；2017年年底子项开工率就达到了100%。
强化过程管理确保进度受控
项目现场坚持在每月初和每周末，以东南铜业项目建设指挥部为主导，主持召开参建各方参加的工程计划平衡联席会议。在联席会议上，检查当月（周）工程进度计划完成情况，安排下月（周）工程进度计划，同步协调参建各方的关系，解决现场存在的问题，提出明确的考核意见要求。东南铜业将总包单位的工程进度节点付款与子项工程进度目标进行“挂钩”，落实每一个子项、每一个环节的施工节点目标，强化工程进度的管理考核，确保计划完成率满足要求。为了做到施工建设信息共享，东南铜业现场指挥部安排专人，采取有力措施、利用各种渠道、了解各方情况，通过信息平台发布工程日报，及时通报施工现场出现的各种情况。东南铜业领导层坚持每月一次与工程总承包、设计院进行对接，在及时通报现场情况的同时，协调解决各方问题，特别是紧紧围绕主要子项工程的开工和进度，抓催设计图纸，抓催设备订货提资和返资。
勇于担当负责各方协同努力
设备主管每周工作计划范文第4篇
【关键词】 施工进度 施工质量 管控
一、质量管理目标与进度管理目标的关系
水泥工程项目的质量管理目标和进度管理目标之间是对立统一的。对立性主要表现在若是制定过高的质量目标，必须给予合理的进度要求，以与质量目标相匹配，相反过高的质量目标则会增加项目的投资；若是要加快水泥工程进度，则需要降低水泥工程项目的质量目标，增加项目水泥工程项目的投资。统一性表现在提高工程项目的质量目标会造成水泥工程工期的延长。另外，采取合理措施，合理安排流水顺序，优化水泥工程进度计划则可以在降低成本的同时，获得较好的质量，并且使水泥工程处于一个有序、均衡的状态之下。质量目标应该与工期要求是统一的，工期短不会为质量目标提供保证。因此，工期目标的制定需要按照企业管理水平、定额要求以及综合分析相关影响因素的基础上制定，以保证工程各项目标的协调统一。如果片面地追求某一个目标，将会造成其余各个目标达成的难度提高。
二、项目进度与质量控制的方法与原则
第一，依据施工合同和施工图，分析合同中的风险点和施工图中的施工难点，针对合同中的风险点展开项目商务策划，以便风险点的化解；针对施工难点开展项目施工策划，将施工难点的施工方案和施工部署明确。
第二，明确关键线路和关键控制节点。以系统控制原理为控制依据，明确以关键线路和次关键线路为线索，以里程碑节点为关键控制点，将施工总进度计划细化至季、月、周，由粗到细、将进度控制确定为一个系统，进行系统的控制，明确相关责任人的责任，明确相关单位的职责，以保证施工进度计划的落实。
第三，进度管理过程以动弹性管理为主，不断优化进度安排。所谓动弹性控制原理就是弹性控制原理与动态控制原理的结合，因为施工项目进度控制是一个动态控制，循环进行、弹性控制相结合的过程。
第四，主动参与设计。针对边设计、边施工工程图纸设计滞后，项目管理工作重心也是设计图纸的解决。因此留给项目管理人员图纸审查、会审时间不足，不足以及早解决图纸问题；因此，边设计边施工工程进度管理的一个重要方面就是施工人员及时主动参与设计，在设计初期就理解设计思路，以设计思路指导现场施工准备，缩短施工准备时间。
第五，定期组织方案策划。边设计边施工工程设计变更多，各分包、各部门之间在沟通交流的基础上，对方案施工工艺、施工部署进行策划，方案阶段策划注重方案经济性的分析对比，要针对不同的设计对方案的经济性进行优化，即将方案优化贯穿在施工管理全过程中，有针对性地进行与设计的沟通，并将方案优化和成本优化相结合，以沟通交流的方式，实现方案优化。
第六，确定专业控制与分部分项工程控制节点目标；不同工种间的穿插是否及时将是影响施工进度的重要因素之一。同一专业、工种的任务之间，需要进行综合平衡分析，合理安排。在不同专业和不同工种的任务之间，要强调相互之间穿插、衔接，确定相互间穿插时间，以便为下道工序顺利实施创造条件。
第七，根据项目编制并下发班组及现场管理人员的施工进度计划，完善工期考核制度，以周或者里程碑节点作为考核周期，若发现工期滞后分析滞后原因，并对相关劳务及主管工长进行处罚。工期超前，对相关劳务及主管工长进行奖励。该措施以“信息反馈原理”为基础，经比较分析做出决策，调整进度计划或采取其他措施，使其符合预定工期目标。
三、落实水泥工程质量控制任务
落实水泥工程质量控制任务必须在制度与管理体系的保证下，注重水泥工程过程中的监控与管理，要求过程精品，避免后期创优或者验收造成不必要的修补费用，即要强化“事前”、“事中”、“事后”的控制。
第一，做到事前控制。在水泥工程实施前认真做好水泥工程组织工作，把好原材料、设备等进场检查和复验工作；做好方案编制、方案论证、方案优化等技术保证；建立质量管理体系，完善质量管理制度；确实做好材料供应商的选择、材料进场计划及设备进场计划的编制工作；对水泥工程图中的问题进行甄别，将水泥工程图纸问题进行事前解决。只有将水泥工程施工前各项准备工作做足做好，才能为质量目标的达成奠定基础。
第二，做到事中控制。强化水泥工程过程管理与监控，认真对待每一工序水泥工程质量情况，将质量管理中各项要求落实到水泥工程管理过程中去，将工序质量管理纳入过程管理中，并对过程中容易出现的质量通病进行提前识别，并编制通病防治手册。在强调水泥工程进度的同时，引入“样板引路”制度，对关键工序和关键工艺坚持样板先行，依据样板确定设计方案、设计图纸、水泥工程工序的衔接。从现场实施的情况来看，样板间（含效果样板、工序样板）恰恰是减少工期损失、经济损失的最有利的手段。坚持质量巡查制度，强化进度管理的同时，不放松对质量的控制，采用质量周检、月检等形式，将质量的控制做到位，保证水泥工程质量。
第三，做到事后控制。事后控制是指对成品的质量控制。水泥工程企业要按照相关要求进行自检的基础上，才能邀请相关单位进行验收，保证一次验收合格。同时，事后控制的一个要点是成品保护，要避免造成成品的二次污损与破坏，造成不必要的修补和维修费用。
四、通过项目文化建设提高项目管理效率
在新形势新时代的大背景下，水泥工程企业之间的竞争不再是单纯的管理及人财物的竞争，已经转换为企业文化之间的竞争。这就要求水泥工程企业要把项目管理逐步引领到文化管理的新层次和新阶段上来，从而提高市场竞争的能力。项目文化建设的主要任务就是凝聚核心，打造核心的同时，培育一批人，创建一个和谐的团队，保证项目各项管理目标的实现。项目文化建设主要中心是执行和落实企业文化的相关理念，由落地走向生根，实现企业品牌和企业形象价值的大幅提升。项目文化建设的主要任务概括起来就是“铸魂、育人、塑形、创效”。切实将项目文化建设融入日常管理工作中，有助于项目各项管理控制系统的形成，对生产管理和风险管理打下良好的基础。同时，有助于项目各项管理制度、工作程序的完善。项目文化建设也应该是项目管理的重要组成部分，优秀的项目文化将很好地主推项目管理向前，其中也包括对项目进度管理的主推作用。项目文化的提炼体现了全面性，对项目管理的各个方面进行具体的要求，可以通过项目文化无形的文化主推力，引导员工自觉践行，把公司各种理念融入到管理实践当中，推动项目文化与管理的深层次融合，规范自我行为，将大局放在首位，提高管理水平。
五、通过综合管控实现进度与质量落地
保证进度的组织管理措施从某种意义上说，项目管理与组织是一个水泥工程项目的灵魂，对进度的控制分析、调整、贯彻、落实均离不开项目经理部的有效运作，水泥工程项目要保证工程在计划工期内完成，需要在以下几方面完善制度、制定措施，才能确保水泥工程进度的实现。
第一，做足水泥工程项目前期准备。水泥工程准备是资源需求、劳动力选择、方案选择、平面布置、水泥工程部署的统一策划和安排，也是水泥工程生产的顺利的基础。因此，水泥工程准备要从以上几个方面认真进行，充足的水泥工程准备在一定程度上可以缩短水泥工程工期，为水泥工程质量提供保证。因此，水泥工程项目要重视水泥工程准备工作，全面进行水泥工程准备。
第二，指挥体系，坚强有力。建立强有力的现场项目管理部，选择一批业务素质好、技术水平高的管理人员充实到中间管理层，整个指挥体系从上到下、精明强干、职责分明、政令畅通。既保证项目经理的领导权威性，又注意发挥职能部门的主观能动性，齐心协力做好本工程水泥工程每一阶段的工作。
第三，管理制度，严格规范。为了打好每一仗，必须使整个工程管理工作制度化、规范化，做到有章可循，有法可依，保证整个集体强大的战斗力。现场制定严格的岗位责任制度、质量和安全保证制度以及作息时间制度、分配制度、综合治理制度等等。
第四，施工准备，严密充分。做好生产准备和技术准备工作。生产准备包括备足工程的模板、支撑、脚手架等周转材料，劳动力及设备要按工期要求打紧打足，满足水泥工程工艺的要求；提前做好各种材料、构件、成品、半成品的加工定货，根据生产安排提出计划，明确进场时间。技术准备包括认真阅读图纸，及时组织水泥工程图会审和技术交底工作；水泥工程前研讨并明确各分部项工程的具体施工方法，需翻样的提前做好翻样工作；制定好各分项工程的施工实施方案，为下一道工序的水泥工程创造条件。
第五，工艺安排，合理紧凑。认真合理地组织水泥工程，安排好每个工艺、每个专业工种的平行流水和立体交叉作业。各分部项之间、作业班组之间要统筹兼顾，均衡水泥工程，按照水泥工程组织设计的要求，在各工种、各工序的投入时要严格控制，紧紧围绕主要的工期控制线安排水泥工程。
第六，施工协调，统筹得当。水泥工程过程中的协调工作，量大面广，包括生产计划协调、材料协调、劳动力协调、机具设备协调、作业面之间的协调、专业之间的协调、以及与外部的协调等等，做好协调工作才能保证进度。此项工作项目经理应作为头等大事来抓，进行全面协调，每周一要召开水泥工程协调会（或生产会），进行一周工作的布置，安排任务，明确目标，落实措施；每天下午下班前召开半小时的工程例会，解决当天水泥工程过程中存在的问题，协调好下一步工作。
第七，水泥工程计划，有条不紊。计划是龙头，加强计划的指导作用是控制进度的必要手段。水泥工程中，在严密的水泥工程总体控制性进度计划，分项工程的作业计划，将计划按月、周、日分解到每个作业班组，特别是要注重保证计划的实现。为保证计划的实现，可采取各种形式的承包责任制，将生产和职工的切身利益挂钩。水泥工程中要经常检查计划的执行情况，及时解决存在的问题，使水泥工程按照预订的计划要求有条不紊地进行。
第八，调整作业时间，提高机械利用率。工期紧张时，在允许的条件下，利用夜间和休息日连续作业，必要时可以24小时分班连续作业。同时应保证机械设备完好率达95%以上，及时更换和修复已坏机械，提高机械利用率，发挥机械化水泥工程的优势。
第九，奖罚制度建立，对工期有重大影响的工序实行重奖重罚，把进度严格控制在许可范围内。
【参考文献】
[1] 建筑水泥工程组织[M].中国建筑工业出版社，2004.
[2] 丛培经：工程项目管理（第三版）[M].中国建筑工业出版社，2006.
设备主管每周工作计划范文第5篇
计量信息管理系统在开发建设时应遵循以下基本原则:(1)实用性原则:各个应用系统的设计应充分考虑用户的实际需求，面向应用、注重实效。(2)易用性原则:系统的使用和维护都应该从用户的角度出发，进行人性化设计，尽可能便于用户理解与操作，做到易用、便捷，能够迅速、准确地处理计量业务实现信息的快速传递与高度共享。(3)模块化原则:模块化是一种先进的设计理念，它能清晰地描述了各系统功能之间的相互关系，使系统具有较强的灵活性，保证系统易于升级维护，代码能被高度复用，从而延长系统使用寿命，降低系统成本。(4)扩展性原则:计量信息管理系统应该从技术进步与计量业务发展的趋势来设计开发，使其日后功能的扩充兼有灵活性和可扩展性，满足未来与其他系统的对接和系统升级需要。(5)安全可维护性原则:数据访问安全，系统保证只有被授权的人才能阅读、增加、删除、修改等被允许进行的相应操作，系统可以检测数据访问安全是否被正确执行，记录访问操作日志便于追溯。
计量信息管理系统应实现的基本模块功能
数据库权限和角色管理
数据库是信息系统最重要的部分，数据库要求可靠稳定，充分考虑数据输入的一致性，具有访问控制机制和多用户并发访问控制。国防企事业单位大多属于单位，所以计量信息管理系统必须根据要求设置系统三员，包括系统管理员、系统审计员、系统安全员。在计量信息管理系统中一般包括的角色有计量部门领导、专业室主任、计量检定人员、计量监督管理人员、计划员、收发员和其他部门用户，每个用户又可能在单位内部担任多重角色，所以系统在开发设计时必须将角色权限进行灵活设置，整个系统中角色权限功能可根据需要随时修改。