我们眼前所欣赏的此篇共有14465文字，由陶坤鼎经心修正后，上传于 ！谈判是一个汉语词汇，拼音是tán pàn。谈判有广义与狭义之分。广义的谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等，都可以看做谈判。狭义的谈判仅仅是指正式场合下的谈判。谈判方案七篇倘若你对这篇文章感觉哪里不好，请告诉我们！
1 现代渠道和年度合同谈判介绍 ............................................ 3
1.1 现代渠道和重点客户的介绍 ......................................... 3
1.1.1 现代渠道 .................................................... 3
1.1.2 重点客户渠道 ................................................ 3
1.2 年度合同谈判介绍 ................................................. 4
2. 谈判前需要完成的工作 ................................................. 4
2.1 了解零售商的决策流程 ............................................. 4
2.2 了解零售商的谈判方式 ............................................. 5
2.2.1零售商采购人员的谈判准备 .................................... 5
2.2.2采购人员的谈判哲学——以家乐福谈判手册为例 ................... 5
2.2.3零售商采购人员的偏好 ........................................ 6
2.3 了解零售商的关注焦点和差异化策略 ................................. 6
2.3.1零售商采购人员的关注焦点——商业毛利 ......................... 6
2.3.2零售商评估供应商所用的指标 .................................. 7
2.3.3零售商的差异化策略 .......................................... 8
2.4供应商的应对方式 ................................................. 9
2.4.1成功的谈判原则 .............................................. 9
2.4.2标准的谈判准备、操作流程 .................................... 9
2.4.3 制定总体重点客户谈判目标 ................................... 10
2.4.4 其他部门的配合 ............................................. 10
3 谈判中需要注意的事项 ................................................. 11
3.1 明确策略 ........................................................ 11
3.1.1谈判前尚需确认的关键问题: .................................. 11
3.1.2制定策略时需要考虑的问题 ................................... 11
3.2 谈判中可能遇到的环节 ............................................ 12
3.2.1开场白 ..................................................... 12
3.2.2理解与试探 ................................................. 12
3.2.3进行谈判 ................................................... 12
3.3 谈判技巧 ........................................................ 13
3.3.1 谈判开局策略 ............................................... 13
3.3.2 谈判中期策略 ............................................... 15
3.3.3 谈判后期策略 ............................................... 16
3.4 合同谈判管理原则: ............................................... 18
3.4.1 区域KA经理合同谈判关键步骤 ................................ 18
3.4.2 谈判责任和最终审批权限: .................................... 19
3.4.3 异议处理方法 ............................................... 20
4 合同执行、监督和反馈 ................................................. 20
4.1草拟合同 ........................................................ 20
4.2年度合同的备案 .................................................. 20
4.3合同执行原则 .................................................... 21
4.4 其他部门的配合 .................................................. 21
5 零售商的不同细分及相应对策 ........................................... 21
5.1不同类别的零售商采购纬度的调研 ................................... 21
5.1.1 采购决策 （集权 vs. 分权） ................................. 22
5.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs. 费用式） ......................... 22
5.1.3 操作规范程度: ( 操作规范 vs. 操作随意） .................... 23
5.1.4 采购管理跨度 (精细 vs. 粗放） .............................. 23
5.2各类零售商经营模式对伊利的意义： ................................. 23
5.2.1 采购决策： ........
......................................... 23
5.2.2 盈利模式： ................................................. 24
5.2.3 操作规范程度： ............................................. 24
5.2.4 采购管理精细度: ............................................ 25
6 附表： ............................................................... 25
6.1 客户谈判准备表格 ................................................ 25
6.2 标准化合同的内容 ................................................ 26
1 现代渠道和年度合同谈判介绍
1.1 现代渠道和重点客户的介绍
1.1.1 现代渠道
现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业，拥有一定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一采购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全部零售客户服务职能。
AC尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场的营业面积在6000平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有30个结帐出口的零售通路。超级市场的营业面积在1000平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。小型超市的营业面积在1000平方米以下并贩售生鲜产品，有收银机的结帐出口。便利店的营业面积在500平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。
这种分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有一定参考意义，但不全面。
有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一个重要标志。现代渠道包括大型的国际/国内连锁大卖场或超级市场等，它们拥有一定的跨点运营和管理功能，特别是采购功能，不能仅仅针对单个门店展开业务。
1.1.2 重点客户渠道
重点客户渠道是达到一定营业规模或在全国/区域有很大影响力、有必要为其定制个性化服务方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。
国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北京华联，深圳万佳等
现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标竿示范性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最佳途径。
由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以迅速产生收益。利用多方面的市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下形象突出点，可以最大化与产品线上*的配合。
更好的终端管理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。据调查发现，消费者放弃原先的购买计划多是因为产品自身原因，而购买计划外产品则在更大程度受购物体验的影响。消费者会被零售终端的陈列方式、店内*、促销人员等多方面因素影响，从而改变他们的购买决策，超过50%的消费者都会受到终端元素影响，他们在购买前没有决定要买什么，或者初步的想法在货架前可能变化。
重点客户的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越大；同时，由于重点客户多位于经济较发达地区，消费者购买能力强，并且重点客户零售店拥有更强的资金能力，可以负担起更昂贵的高端产品的风险，重点客户成为高端产品的主要销售渠道。
液奶市场的利润正逐日压缩，因此高端产品对整体利润十分重要，把握重点客户将是在液奶市场中制胜的关键。
1.2 年度合同谈判介绍
重点客户年度合同谈判是供应商与KA客户合作交易的开端也是双方延续合作的开始。KA年度合同分为新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判两大类。但新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判在合同内容和合同条款上没有太大的差异，只在KA年度合同签订期间有所差异，而年度合同内容及费用会因双方的实力及谈判能力而有所不同。
不论是新进场年度合同签订还是续签年度合同的最终结果，都将会严重影响供应商的今年整体营销利润，也是供应商未来在KA渠道上是否可以永续经营的重要关键。
合同的规范管理和监督将是塑造未来核心竞争力的关键环节之一，它确保公司在终端投入的费用可以有效的转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖的质量，也为供应商在重点客户管理方面提供了良好的工具和指导方向。
年度合同谈判内容包括合同时限、供货及产品验收、价格控制条款、 供销货渠道、帐款结算、年/季度销售计划、售后服务、促销服务、卖场管理配合、合同保证金、信息共享及传递、保密和合同的终止，当然合同内容还不局限于这些。
2. 谈判前需要完成的工作
2.1 了解零售商的决策流程
零售商采购人员（又名买手）主要负责采购商品、定购新品以及监督产品销售与产品持续供应。在所有的采购活动中，采购人员主要责任是为重点客户争取最好的条件而谈判。通常情况下零售商采购人员与计划人员共同做出建议决定是否接受或拒绝一宗业务。采购人员和计划人员共同的责任包括监督与控制库存情况、销售计划的制订、商店格局、门店直运管理、新产品的选择、价格策略、货架空间分配与管理、分析消费者购买行为、零售市场分析和品类管理的实施。
每个采购人员都有自己的年度计划和目标，最关心的是供应商为他们所提供的利润和销量贡献。由于买手的年度计划目标每年都有惊人的增长幅度，所以他们对供应商的要求也会逐年增长。
2.2 了解零售商的谈判方式
2.2.1零售商采购人员的谈判准备
谈判准备的核心是零售商采购人员通常会搜集与伊利谈判所需要用到的信息，重点客户往往有自动化的数据系统，能够快速的把伊利在他们所负责的产品方面的表现与其它供应商进行比较。同时他们也会确认伊利需要改进的方面，以及伊利在竞争中当前的不足之处。
因此，采购人员在谈判前的主要准备工作将是2024信息并准备材料。通过内部系统，可以了解2024供应商及产品的2024情况。通过搜集市场报价信息，可以了解其它零售商的销售价格预估其进货价。也可以在团队中沟通，询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题。可以从门店，商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息。参考历史合同内容，2024竞争对手合同内容等、也可以获取很多信息。此外，还可以搜集厂商为竞争零售商所赞助的海报和促销支持等。
2.2.2采购人员的谈判哲学——以家乐福谈判手册为例
以家乐福谈判手册为例，采购人员的谈判培训中处处反映出他们面对供应商的.强势态度：
1) 让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！
谈判方案 篇 第二篇
一、谈判双方公司背景
（我方：舒婷网络集团；乙方：清华同方责任有限公司）
我方（甲方）：
舒婷网络集团成立于XX年，是一家游戏网络运营集团，董事会主席兼ceo牛舒婷、以及其它5名个人股东(大多数为舒婷网络董事和权益股东)，创建了现在的舒婷网络集团，它与著名的巨人网络集团有过合作，在中国地区是一个覆盖面广、很有影响的网络集团之一，全国500强企业之一。
乙方：
同方股份有限公司是由清华大学控股的高科技公司，于1997年6月成立并在上海证券交易所挂牌交易，股票代码600100。XX年清华同方位列“中国电子信息企业500强”第23位，是重点支持的电子百强企业。
清华同方以自主核心技术为基础，充分结合资本运作能力，创立了信息技术、能源与环境、应用核电子技术、生物医药四大产业。
在信息产业中，清华同方致力于应用信息系统、计算机系统和数字电视系统领域的技术创新与产品开发，为电子政务、数字家园、数字城市、数字教育、数字传媒等行业提供全面解决方案和成套设备。目前，清华同方在计算机产品、重大行业信息化、数字教育资源、数字电视等领域已具有国内领先的技术实力和市场份额。
在能源与环境产业中，清华同方在人工环境、能源环境、建筑环境和水环境等业务领域，以烟气脱硫、垃圾焚烧、水处理、空气调节等核心技术为基础，专业从事能源利用与环境污染控制工程、人工环境工程，并在大中型空调设备方面具有显著优势。
在应用核电子技术产业中，以电子加速器、辐射成像、自动控制、数字图象处理技术为核心的系列产品，已达到国际先进水平。
在生物医药与精细化工产业中，生产新型成药、药品中间体、原料药品等多种产品，已成为一家新兴的生物医药高科技企业。
二、谈判主题
我方向乙方公司采购100台电脑
三、 谈判团队人员组成
主谈：牛舒婷，公司谈判全权代表；
决策人：张新新， 负责重大问题的决策；
技术顾问：王文芳，负责技术问题；
法律顾问：付美，负责法律问题；
四、双方利益及优劣势分析
我方核心利益：
1、要求对方用尽量低的价格供应我方同方电脑
2、在保证质量质量问题的基础上、尽量减少成本
对方利益：用最高的价格销售，增加利润
我方优势：
1、有多方的电脑供应公司可供我方选择
2、在中国地区是一个覆盖面广、有大较有影响的网络集团
我方劣势：我方继续这批电脑，迫切与对方合作，否则将可能对公司造成更大损失
对方优势：对方的电脑品牌在国际上声誉较好，且与其合作的公司较多。
对方劣势：属于供应方，如果完不成谈判，可能损失以后合作的机会。
五、谈判目标
战略目标：1、和平谈判，按我方的采购条件达成收购协议
①报价：1000元
②供应日期：一周内
底线：①以我方低线报价XX元
②尽快完成采购后的运作
六、程序及具体策略
1、开局：
方案一：感情交流式开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中，创造互利共营的模式。
方案二：采取进攻式开局策略：营造低调谈判气氛，明确指出有多家供应商竞争，开出1000元的报价，以制造心理优势，使对方处于主动地位。
2、中期阶段：
(1)红脸白脸策略：由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动。
谈判方案 篇 第三篇
甲方：NUC公司董事会
乙方：NUC公司市场拓展部
NUC是美国一家塑模公司，其内部决议非常*，长将谈判制度运用到本公司的内部利益的解决上。NUC公司市场拓展部认为塑模公司应该通过“增加销售队伍”而不是“削价”来扩大销售。这让董事会有些犹豫。不过，不管怎样，董事会热切盼望扩大销量，因此必须要做点什么。位于加州的塑模公司是塑压模具行业的领先企业，提供超过200个不同的塑模机械产品，但是每个顾客很少一年购买多于30种。塑模公司的产品卖给塑胶制造商来扩大生产或替换旧机器。自1966年成立以来，公司稳步增长，现在年销售额达到了5千万美元。
全美一共有12家同类公司，另外还有来自日本、德国和瑞典的国际竞争者。不过塑模公司很少在美国西岸感受到它们的威胁。很明显来自国外的竞争者多半依靠工厂的办事处，这在贴近客户，迅速反应上面和本土公司差了一截。12个美国本土公司规模大致相当，产品也类似。每个都有自己的势力范围。其中6个在东部，4个在中西部，2个（包括塑模公司）在西岸。它们的产品价格相当，并且成交方式都是工厂交货。由于前两年市场需求还算强劲，各公司都保持满意的均衡并避免价格战。实际上价格战在这行并不有效——20xx年前有家公司这么干过，结果大家迅速把价格降低到同样水平而整体销量根本没有增加。几年后，价格慢慢又回升到以前的水平了。
塑模公司的销售主要靠6个公司销售代表。每年他们包括工资、红利、旅行、招待的费用统共是66万美元。当一个销售代表即将和顾客达成交易的时候，塑模公司会派遣两个销售工程师前去协助技术性问题，每个工程师一年的开销是12万美元。有时候公司也会在行业杂志上打*（不超过5万美元），或者参加展销会。它也有个简单的INTERNET主页，但主要的销售渠道还是这些业务代表。在西岸以外的市场签定的合同，代表会获得4%的红利——但这种情况很少见。
董事会感到危机的是整个行业开始萎缩，董事会不希望塑模公司的绝对销售额受到影响。董事会开始考虑加入西岸以外的市场竞争，因为那里有更巨大的市场潜力。塑模公司的产品被同行和买家公认品质优越，但是并没有到可以让顾客愿意多付钱的地步。实际上，只有在相同价格下，塑模公司才能赢得合同。塑模机械平均价格是每台FOB22万美元，运费从3000到4000美元不等，从西岸到东部还要更贵些。
董事会的想法是让塑模公司来吸收这些运费，董事会指望这样可以被避免认为塑模公司要展开价格战，因为产品价格并没有降低，虽然公司的纯利将减少。
市场拓展部对此并不赞同。他们觉得这会挑起削价的战火，甚至会从东部和中西部蔓延到西岸大本营。他们的建议是多雇佣销售代表去打开中西部和东部的市场，通过提高销售质量而不是降低价格来扩大销量。他们强调增加中西部和东部的销售力量非常重要，因为那里的同行更多，竞争也更加激烈，因此频繁而开销巨大的招待会恐怕不可避免。相比之下，西岸就要平静得多，两家企业相安无事，而其他竞争者在西岸只设有办事处，而没有专门的销售队伍，所以一直没什么大起色。
董事会觉得市场拓展部的话有些道理，但是拿不准在不景气的情况下用这么多钱去扩大销量是否得不偿失。再说，董事会感觉到竞争模式很快就要有翻天覆地的变化，国际竞争越来越强，新技术新产品将层出不穷对现有产品构成巨大威胁。董事会希望自己能做个行业领先者而不是跟随者。不过市场拓展部2024其他市场的竞争要比西岸激烈得多的观点让董事会印象深刻，所以现在董事会举棋不定。
但为了公司的长远利益，董事会决定按公司传统，将将于近期举行一场与市场拓展部的谈判以解决问题。
谈判目标：解决公司问题，谋求公司长远发展！
谈判方案 篇 第四篇
小组成员：郝国凤 陈姣 刘泽云 熊晶亮 王沅玲
谈判时间：
谈判地点：2教604
指导老师：曹庶颖
目录
1. 谈判主题
2. 谈判团队人员组成
3. 谈判前期调查
4. 谈判双方利益及优劣势分析
5. 谈判议题的确定
6. 谈判目标
7. 具体谈判程序及策略
一、 谈判主题
我公司希望与Family达成合作从而达到以下两个目标:
1.开阔我们公司的销售渠道
2.为我们公司品牌做宣传
二、 谈判团队队员组成
部经理：公司谈判全权负责——刘泽云
总经理：负责重大问题的决策——郝国凤
财务经理：负责财务方面条款——熊晶亮
产品研发部经理：主谈助理——陈姣
销售部经理：负责登记谈判重要事项——王沅玲
三、 谈判前期调查
（一） 心之鞋鞋业有限公司
创建于20xx年，座落在有着“中国银城”之称的益阳市马良小区，是一家主营女式鞋系列产品的大型现代民营企业，公司现占地面积30亩。拥有员工500余名，年生产能力达100万双，是湖南省鞋制造业的重点企业。心之鞋以其款式新、质量优、价格适中的特点为中原父老所赞誉，深受广大消费者的信赖。在湖南省有10余家专卖店，在全省各地、市加盟商20多家。
（二） Family快递公司
Family快递公司是一家以服务郊区快递为主，城市快递为辅的快递公司，企业的目标是：我国国际货运代理行业起步较晚，历史较短 ，所以在5年之内，我们会打响自己的品牌。10年之内，在区域中我们可以做到快速、便捷、安全，在每一位区域内的人使用我们的物流公司。最后我们还会扩大我们主营业务范围，慢慢的走向全国，走向世界。
四、 谈判双方利益及优劣势分析
（一） 我方核心利益：建立双方合作关系，达到我们公司线上网站的销售，解决物流问题，寻找好的伙伴，做到安全、快捷、方便。也是拓宽公司的销售渠道，提升品牌的知名度、影响力和增加品牌的价值。
（二） 对方核心利益：寻找长期的合作伙伴，也是增加新的稳定的客源。也可以提升知名度和公司的口碑。
（三） 我方优劣势分析：
我方优势
第一，心之鞋是女性以美感.时尚.潮流的专卖店之一，在鞋的设计和质量都优于很大一部分鞋店，而且心之鞋确是一个有一定品味诉求的品牌。
第二，心之鞋在网上有专门的购物网站，和线下的专卖店结合，达到更好的销售目的以及市场占有率。
第三，有专门的设计团队和设计师，可以提升品牌的价值。
我方劣势
在将近有拥有54%的女性市场下是一个巨大的潜在消费市场下，心之鞋而是刚刚出来不久，还有许多的消费者不知道，如果宣传推广后目标消费群体扩大不明显，将会面临打不开市场的情况。
（四） 对方优劣势分析
对方优势
第一，公司将进行集中人、财、物及资源，去争取局部市场的优势 。
第二，快：物流配送，便捷速达。
准：流程精确，准时交货。
稳：安全守信，稳重经营。
狠：严格管理，谨慎服务。
第三，坚持诚信的原则，始终把客户的利益放在首位，努力提高服务质量。
对方劣势
第一，企业刚起步不久，知名度低
第二，企业的服务质量并不了解
五、 谈判议题的确定（终点问题分析）
谈判方案 篇 第五篇
一商务谈判开局
1营造氛围
气氛是由谈判的所有的谈判者情绪，态度和行为共同制造的。气氛会影响人员的心理，情绪和感觉，从而引起相应的反应。
我方将采用低调氛围来开局并使用指责的方法来开局。
我方采用指责法来进行开局，据以前的交易经历，我发将以职责以前的过失，使其感到内疚，吃那个达到营造低调的气氛，迫使对面让步的目的。
2具体问题说明
谈判开局阶段，需向对方说明这几天我方安排的谈判计划，谈判进度，介绍双方的谈判组成人员。
3开场陈述
为了摸清对方的原则和态度，需要进行开场陈述，双方就谈判的内容陈述自己的观点，立场极其建议。主要为了把本次的谈判内容全部提示出来，并在次基础上就一些原则性分歧，发表意见提倡，确定下一阶段的议题。
以挑剔式开局
结合我方使用的指责法来进行开局，对对方的过错加以指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对手让对手让步。
二商务谈判报价
1报价方式
我方将采用口头报价的方式
这种方式的特点是灵活性强，我方选择在酒店进行谈判，环境不适合以书面的形式开始报价，而且这次的谈判估计只有4天的时间，升级比较紧张。
2报价顺序
我方采用现报价的方法
我方根据得到的信息，对方在前面已经有过在国内的交易经历，而且知道对方的价格，所以希望先报价划定一个范围防止对方恶意抬高价格。
3报价战术
我方采用西欧式报价
我方为买方，日本式报价通过低价来吸引对方，显然不适合我方，我方通过低报价的方法，让对方讨价还价感到自己有利可图，从而到达成功合作。
4报价策略
我方才用对比报价的方法
我方知道我方有3家的选择，进而对方至少存在2家的竞争对象，通过让竞争者的相互比较，利用对方想要达成合作的心理，促使我方获得最低价格。
三讨价还价
1讨价还价的策略
我方采用声东击西和补补蚕食的方法
我方作为国内的知名企业，可以装作对价格并不是第一要务，可以对发动机的质量，交货期来吸引注意力，可以因此为由来降低价格。通过找出一点一点的问题来与对方交涉，然后补补蚕食，压低价格。
2讨价还价的技巧
我方采用吹毛求疵和货比三家的方法
根据我方初定发讨价还价的策略，这两种技巧更加的适合这次的谈判，通过不停的寻找问题打击对方对自己产品的自信心，一旦到达对面对自己产品自信心下降，将更利于我方压低价格。其中通过货比三家找出对手的不足抓住恁何不足促使降价。
四让步
1让步策略
我方选定稳健式策略
我方选用稳健式的策略，以稳健的姿态来缓慢进行，让对方无法摸清我方的心理状态，加上前期我方选择的策略，技巧，我方将以稳健的姿态一条条罗列出各种反对面不足的地方，给予对方一定的心里压力，以此到达我方低价的要求。
2让步技巧
我方选用均衡式让步
我方的让步技巧是更具我方前期选择的各种策略，技巧所决定，我方本着步步为营的特点进行着这场谈判，不会让对面轻易沾便宜。
谈判方案 篇 第六篇
一．谈判双方
甲方：北京小米科技有限责任公司
乙方：南京东扬有限公司
二．客户分析
甲方优势：公司知名度高，产品销售火爆
手机性价比高，在同等配置下，价格更低
手机配置高，性能优越
劣势：小米实行网络营销，没有实体店
售后体系不完善
用户体验没有其它同等配置的手机好
三．谈判目标
和平谈判
获得20xx台小米M1手机
每台价格不超过1700元成交
甲方送货
分期付款
四．时机
北京小米科技有限责任公司采取饥饿营销方式销售MI，使M1大量囤积。其公司现已推出新一代小米手机M2，所以急于出售MI
五．时间、地点
北京小米科技有限责任公司于20xx年6月2日到达本公司，6月3日在本公司会议室开始为期两天的谈判，6月4号谈判结束，6月5号送离北京小米科技有限责任公司代表。
六．人员组成
主谈：杨东 采购部长 负责重大问题决策
成员：叶兼风 技术顾问 负责手机技术问题
成员：慕容雪 法律顾问 负责法律问题
成员：王成 财务部长 负责财务问题
七．主要解决问题
手机成交价 售后服务 运输方式 支付方式 违约赔偿
八．谈判程序及策略技巧
谈判开局阶段：使用感情交流式策略，采取称赞法和幽默法营造积极、友好、热烈的氛围谈判报价阶段：采取口头后报价策略，使己方拥有较大还价机会
谈判磋商阶段： 采用递减式让步、把握底线策略，让步幅度逐渐减少，防止对方进攻谈判缔结阶段：明确最终结果，出示会议记录和合同范本，请对方确认，并确定正式签约
九．使用的文献资料
《中华共和国合同法》 《国际合同法》 《国际货物买卖合同公约》 《经济合同法》 合同范文 背景资料 对方信息 技术、财务资料
备注：
《合同法》违约责任
第一百零七条 当事人一方不履行合同义务或旅行义务不符合规定的，应当承担继续旅行，采取补救措施或者赔偿损失等违约责任
十．争议解决途径
先协商争取其继续履行合约
协商不成就向*提起诉讼和仲裁
十一．替代方案
十二．谈判方案的说明及附件
十三．谈判成本及预算
谈判成本预算：资料打印费100元
话费100元
招待费20xx元
标的物成本预算：1700×20xx=3400000元
谈判方案 篇 第七篇
20xx年10月8日消息，美团和大众点评联合发布声明，宣布正式合并，双方已共同成立一家新公司。合并后的新公司将占据中国团购领域80%的市场份额，同时成为中国最大O2O平台，新公司估值也达到170亿美元。
合并相关事项如下：
1、对等合并。美团和大众点评的合并是对等合并，两家公司5：5换股，且投资人也有不同的换股比例。合并之后，两家公司在新公司的董事会将占据同等席位。
2、联席CEO。在合并之后的新公司，大众点评CEO张涛和美团CEO王兴将有共同的话语权，共同担任联席CEO和联席董事长。张涛和王兴将各自负责相关业务，同时向新公司的董事会汇报，重大决议在董事会层面完成。同时，新公司将在上海和北京设计双总部运营。
3、运营，高频内部竞争。新公司将定位于连接人与服务。两者业务重合部分主要集中在部分高频到店业务，合并后，这部分业务将保持于运营，进行内部良性竞争，以避免人才流失和总体份额下降。双方业务团队将保持目前的架构和职责不变，继续按原定战略目标快速发展，增强产品创新、客户体验改进和新业务创新能力。
美团偏重高频低额业务，而大众点评偏重低频高额业务，两者互补互助。此番联合下，O2O的团购领域，势必又会掀起新的波澜。
谈判双方：
美团 VS 大众点评
谈判时假设上述并购并未发生，模拟当时谈判。
谈判问题：
1、两公司合并后，人事安排方面是否会有相应变动？员工福利待遇是否会有变化？
2、合并后，两公司各自股东的股权会如何变动？
3、合并后，在团购市场，公司的发展定位是什么？如何继续保持市场领先者的状态？