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产品经理岗位工作计划范文第1篇
关键词：组织架构；岗位职责
一、调研意义
在天津交通职业学院骨干校建设的过程中，学院把校企合作放在了首要的位置，寻求各种突破口，各取所需，打造校企“百年好合”。主要的方式是通过主动为行业、合作企业开展职业技能培训与鉴定、接受合作企业委托的项目研究与技术开发等，并且根据企业用人需要调整实践教学计划，让企业在校企合作中受益。在这个过程中，学院则在合作中得到了企业的支持，提升了高技能人才培养质量，强化了双方长期合作的动力，形成了校企利益互惠机制。
目前，天津某酒集团作为天津本土企业发展迅速，近期该酒业集团为了更好的拓展市场，提高企业竞争力，打算发展企业自己的直营连锁模式经营渠道，开设津酒集团直营连锁专卖店。在职业院校竞争日益激烈的今天，我们应该多多争取新的合作企业，开拓新的合作领域，本课题既可以帮助企业进行连锁直营模式的分析，为企业提供相应的参考依据，又能进一步明确连锁专业的人才培养目标，深化校企合作，为连锁经营管理专业拓展更多的合作企业。
二、连锁直营门店组织架构及岗位职责
（一）管理中心设置。管理中心部长/经理（1名）。工作职责：主持管理部的日常工作，带领部门实施有效的促销工作同时对销售工作进行督导。工作内容：协助品牌推广部制定有效的促销策略及促销规划；制定绩效考核标准和绩效考核方式；制定销售工作的工作标准及工作规范；对销售工作的各个环节进行监督；打击销售过程中的市场违规行为；组织有效培训，提升销售部门的专业知识及工作能力。
（二）品牌推广部。（1）品牌推广总监（1名）。工作职责：全面主持品牌推广部各项工作，有效提升“专卖店”品牌形象及产品品牌力，达成企业营销目标及利润目标。工作内容：协助事业部经营方针目标制定及策略规划。营销目标策略计划方案及预算；核准产品、专卖店的各项计划、策略和预算；管理协调沟通内部工作关系并配合支持其他部门工作；新品推广、市调、媒介等相关协作单位的管理；组织有效培训，提升部属专业知识及工作能力；总体控制预算经费的合理使用；建立并协调与相关部门的业务关系，举行营销管理相关会议，并督导会议决议事项执行；其他上级交办事项。需要接受培训：营销战略、经营战略、品牌运营。（2）专卖店品牌推广经理（2名）。工作职责：协助品牌推广总监制订产品发展策略和计划，实现年度营销目标。工作内容：市场信息2024整理分析；营销策略（4P）制订；推广活动规划，每月/季推广方案及策略进行修订；产品传播策略制订；年度预算费用制定、执行分析、修订；产品每月/季定期销售分析；新产品会议、广告会议筹备与执行；公关、事件行销等方案规划、督导执行；产品推广方案、市场调查、广告等工作协调跟进；新品上市的全程策划、推广事项。其他上级交办事项。需要接受培训：营销专业知识、自我管理、个人激励。
（三）团购部设置。（1）大客户VIP公关部/经理（2名）。工作职责：主持开展团购工作，建立核心消费群体，完成销售目标。工作内容：负责分类团购市场开发，销售目标及利润目标的完成；选择并管理团购客户，加强售后服务；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定团购的促销计划；负责向相关部门提出团购系统管理发展的建议及市场相关信息；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。
（四）专卖部设置。专卖部长（1名）。工作职责：主持开展专卖店的日常工作，完善专卖店体系，实现品牌展示和顾客服务，完成销售目标。工作内容：负责专卖店的正常运营，销售目标及利润目标的完成；完善专卖店的运营管理体系，加强消费者服务；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定专卖店的促销计划；负责向相关部门提出专卖店系统管理发展的建议及市场相关信息；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。
（五）流通部设置。传统网络部长（1名）。工作职责：主持开展传统渠道运作，市场完善空隙，完成销售目标。工作内容：负责其他渠道的开发，销售目标及利润目标的完成；选择并管理渠道终端；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定其他渠道的促销计划。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励
（六）后勤部设置。（1）后勤部长（1名）。工作职责：保障事业部的各项工作有效进行，保证市场物流配送快捷及时，并跟进仓储管理。工作内容：负责事业部的各项工作的后勤保障；制定并实施采购方案，保障内部供应；规划采购的费用、预算等；制定并实施配送方案，保障市场供给；规划配送的费用、预算等；有效进行人员调度，灵活应变内部需求；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：自我管理、团队管理、个人激励
（七）业务人员。（1）促销员要求：掌握扎实的产品知识和促销技巧；按照规定时间准时上、下班，保持良好的公司形象。（2）业务员要求：对所拜访、维护客户的详细信息进行了解、掌握；每周写周计划，每天写日报表；在规定时间内要对所辖客户全部拜访一遍，与终端各人员进行充分沟通，维护客情；协助终端促销活动的开展和进行；对竟品及公司其他员工的工作进行监督；完成其他工作。（3）采购员要求：进行促销品、宣传品等事业部所需物品的采购；及时，准确了解库存信息；了解相关生产厂家的信息；完成其他工作。（4）车队送货员要求：及时、准确的完成每日的送货工作，对终端库存进行动态把控；全面了解天津各条道路，充分发挥节能、快速；完成其他工作。
产品经理岗位工作计划范文第2篇
为了规范部门管理，落实目标管理经济责任制，提高部门经济效益，经双方协商，订立如下目标管理绩效考核责任书。
一、期限
自2010年3月1日至2010年2月28日。
二、乙双方的权利和义务
（一）甲方拥有对乙方监督考核权，负责安排、监督、协调、指挥其生产工作
（二）乙方拥有对所在岗位生产的知情权和均衡权并负责岗位生产作业过程的管理。
三、核定工资
每月以实际产量为核定工资依据：计件工资+岗位工资+骨干补贴
四、目标及考核
（一）产量
1-1按时完成生产计划，当月生产计划完成率100%（∑完成生产产量/∑计划完成产量*100%），每增减0.1%，奖减当月骨干补贴3%。
1-2工作认真，全月平均生产率15.6%（当期产品产值（∑工人计件工资）/∑当期人工工时*100%）每增减0.1%，奖减当月骨干补贴3%。
（二）消耗
2-1劳保低值易耗品损耗率5%（劳保低值易耗品领用数量/当月生产成品产量*100%）每增减1%，奖减岗位管理浮动工资0.5%
2-2下班后未关闭水、电、气开关：巡检中发现未关闭1处次减岗位管理浮动工资2%。
（三）发生设备、工艺等责任事故，按照《工艺、设备等事故损失赔偿标准》执行
3-1工具的保管和保养率100%每天必须清点保养，缺少一件减岗位管理浮动工资2%。
（四）安全事故
4-1本岗位每有一人发生中伤事故（休假一周以上），扣当月骨干补贴20%。
4-2违规出错率0。（不服从工作安排、操作失误等造成产品损坏、违反公司或部门管理制度等）违反1次，扣除当月骨干岗位工资，并按照《文明生产标准暂行规定》执行。
4-3每月至少对岗位工作提出1个改进建议或3个质量、技术问题，每多1次奖当月骨干补贴10%。
4-4轻伤事故（休假三天以内的微伤不在处罚范围内）（休假一周以内）从第二次开始每出现1人次扣减当月骨干补贴10%。
4-5产品质量，产品一次合格率100%（检验合格率/送检合格率*100%，下道工序或质保部提供）每增减1%，奖减当月骨干补贴3%。
4-6责任事故加倍处理；重伤事故（致残或死亡）扣除全年全部骨干补贴。
（五）负责做好本岗位目标管理与绩效考核工作，凡隐瞒、虚报或不作为的，每次核减当月骨干补贴10%
（六）每月对岗位或相关岗位人员培训2人次，每多1人次奖当月骨干补贴5%。
（七）“5s”管理到位率，“5s”联检每月本岗位累计不能超过3项次不合格，每超过1项次减当月骨干补贴1%。连续三月有不合格项当月骨干补贴15%。
（八）岗位出勤率100%（实际出勤天数/应出勤天数*100%）每增减10%，奖减当月骨干补贴3%。
五、执行
产品经理岗位工作计划范文第3篇
姓 名： 性 别： 男
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
户 籍： 湖北-天门 年 龄： 38
现所在地： 广东-深圳 身 高： 170cm
希望地区： 广东-深圳、 广东-东莞、 广东-广州
希望岗位： 经营/管理类-部门经理
工业/工厂类-物控经理/主管
工业/工厂类-车间经理/主管
寻 求职 位： 营运总监、 生产经理、 PMC经理
待遇要求： 可面议
最快到岗： 随时到岗
教育经历
培训经历
2002-08 ～ 2002-09 汇才人力资源有限公司 CT1
工作经验至今13年0月工作经验，曾在4家公司工作
***公司名称 (2009-08 ～ 至今)
公司性质： 合资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： PMC经理 岗位类别： 部门经理
工作描述： 1.指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和2024数据。
2.组织订单评审，确认订单生产地点及完成日期。
3.审核年度、月度、周生产计划、物料计划。
4.协调处理生产进度，物料交付进度异常。
5.组织统计生产进度、补料数据，分析、督导计划执行情况。
6.组织核查仓库进、出、存数据。
7.根据财务要求，组织库存物料盘点。
8.分析生产统计、库存盘点数据，对计划实施及控制效果进行评估。
9.制定部门 工作计划 ，并进行督导及抽查。
10.进行本部门绩效考核，充分调动部门人员积极性。
11.培训本部门及相关人员、建设团队，提高工作效率。
12.承办上级交办的其他工作事项。
***公司名称 (2004-06 ～ 2009-07)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： PMC经理 岗位类别： 物控经理/主管
工作描述： 1、制定年度生产计划，组织进行产能分析，提高资源利用率;
2、监控设备、人员配备现状，统筹产能负荷，满足生产计划需要;
3、组织订单评审，分析生产产能与物料交期，以利生产顺利进行;
4、审核月生产计划、周生产计划、物料需求计划，保证产品准时交付;
5、组织协调处理生产进度异常、物料交付异常;
6、新供应商开发以及外协厂商评估，询价、议价、供应商考核;
7、采购计划的实施与进度跟进，确保优质优价;
8、组织库存物资盘点数据、制定及调整安全库存，降低仓储成本;
9、组织处理仓库现存呆滞物料，以节约物料成本;
10、制定、改善本部门管理制度、流程并监控实施;
11、制定本部门关键绩效指标并分解落实到各职位;
12、规划本部门职位设置，合理配置人员;
13、组织本部门员工的培训、考核，提升员工技能，改进工作绩效;
14、贯彻执行公司的制度;
***公司名称 (2000-03 ～ 2004-05)
公司性质： 民营企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 资材主管
工作描述： 1.协调物料与生产计划之间的平衡，合理编制生产排程。
2.对物料实行全面管理与管制，根据安全库存适时申购，减低仓库压力与资金占用;
3.适时组织盘点，及时处理库存呆、废料，确保仓库帐、卡、物一致;
4.协调与平衡生产部门与仓库之间关系;
5.跟踪生产进度，根据出货、验货通知适时调整生产计划，保证按期完成交货;
6.对部门人员合理分工，适时督查、协调各PPC、PMC之间的工作，使部门运作顺畅;
7.协调处理品质或其它异常，保证生产正常进行;
离职原因： 另谋发展
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 计划员/调度员
工作描述： 1.根据PO单及BOM，分析原料、色粉、包装物料的需求及制订物料需求计划(需求MRP)
2.扣减可用库存及考虑安全库存的基础上出物料净需求计划M/O及请购单;
3.对库存物料进行全面管理与管制;
3.根椐各部门的生产能力、物料到料时间、PO出验货日期编制切实可行的生产计划。并根据生产情况及时协调相关的生产环节。对超出生产能力订单及时提出，及时处理;
离职原因： 回家结婚
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： EXCEL函数精通，Office办公软件操作熟练,有ERP系统推广经验,SAP系统操作熟练
技能专长： ?熟塑胶电子制品、D-SUB、CABLE、小五金等产品生产流程;
?熟啤机、模具的工作原理，对压铸、冲压、电镀、表面处理等工艺有较深了解;
?擅长计划制定、成本控制、价格谈判及进度管理;
?精EXCEL工作表函数，有MRP/ERP/SAP使用及推广经验;
?10年以上主管职位经验，5年以上经理职位经验。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语 水平： 口语一般
英语 ： 良好
求职 意向
发展方向： 营运总监，生产经理，PMC经理
其他要求：
自身情况
自我评价 ：
具有多年在电子、塑胶、连接器等高科技公司中从事部门管理、项目管理的经验;
属学习、实干型的职员，富有工作激情、乐业敬业，强调团队合作精神;
工作认真负责，善于创新，敢于迎接挑战、承担责任;
产品经理岗位工作计划范文第4篇
一、岗位价值评估的概述
岗位价值评估是现代企业发展中的重要组成部分，又可以将其成为职位价值评估，指的是通过对岗位工作的分析，并采取相应的方法，从影响范围、工作难度等角度出发，对岗位展开分析，针对分析出来的结果，构建出相应的岗位价值序列[1]。企业通过对岗位价值评估的应用，不仅能够直观体现出员工的薪酬水平，而且还可以为员工职业发展提供引导，使得公司能够针对现有薪酬体系的不足，以及员工的需求，制定出更加合理的薪酬体系，以推动公司进一步发展。
二、A公司薪酬管理现状
（一）A公司概况
A公司为我市一家集儿童服装生产与销售为一体的企业，现有员工共150余人，年销售额为5000万元左右。经过多年的发展之后，A公司构建出了扁平型组织结构，正是在该组织结构的运作下，才推动其快速、稳定的发展。在整个组织机构中，由两部分构成，一部分为厂办，主要开展与儿童服装生产2024的工作，如材料的采购，服装的生产，产品的存储与物流等。另一部分为办公司，主要开展除产品生产以外的工作，包括新产品的开发与设计，产品的销售，财务管理以及人力资源管理等。具体结构如图1所示。
（二）A公司薪酬管理体系现状
目前，A公司已经制定出了相应的薪酬管理体系，其中主要包括以下几个方面：（1）基础薪酬，A公司根据国家要求，以当地最低工资及物价水平为基础，设计出了相应的基础薪酬。该公司最后的调整实在2016年，基础薪酬为1770元/月。（2）岗位薪酬，即以岗位的工作强度、安全性的为基础，给予员工的薪酬。A公司将岗位薪酬分为三个部分，一是管理岗，薪酬数量为850元/月；二是生产岗，薪酬数量为700元/月；三是普通岗，薪酬数量为550元/月。（3）绩效薪酬。即根据员工每月为公司创造带来的价值为基础，给予员工的薪酬。计算方法为：（基础薪酬+岗位薪酬）×15%×绩效常数，其中，绩效常数根据企业发展情况而定，绩效常数范围为0～100%。通过该薪酬管理体系的应用，在一定程度上推动了A公司的发展。但通过调查可知，员工对现有的薪酬管理体系依然存在一些不满意的地方，如未设置薪酬等级，使得所有员工的工资基本相差不多，缺乏有效的激励作用；没有对员工未来的发展进行规划，绩效薪酬不合理等。所以，A公司现有的薪酬管理体系应进一步优化。
三、基于岗位价值评估的薪酬管理体系的构建
（一）薪酬等级的划分
不论是在管理岗位上还是普通岗位上，所需要完成的工作均存在一定差异，若所有岗位均按照统一标准来计算工资，则会导致公司缺乏激励性[2]。因而需要合理的对公司薪酬等级进行划分，具体包括五个等级。一级岗为总经理；二级岗为厂办与办公司的最高领导，即厂长与办公主管；三级岗包括财务人员、设计人员等掌握较高专业技术的岗位；四级岗包括质检员、设备维修员等具备一定技术的岗位；五级岗为普通操作工。这样对岗位薪酬等级进行划分，使得薪酬与员工为公司发展带来的利益成正比，进而提升了薪酬管理体系的公平性。
（二）员工发展规划的制定
针对岗位价值，A公司可以设计出以下几种员工发展方案：（1）岗位等级固定，根据各岗位在公司发展中的贡献，适当增加薪酬，该方案主要应用于基层员工；（2）提升岗位等级的基础上，增加员工的薪酬，如对于销售能力较强的销售人员来说，可以将其提升至销售主管岗位上；（3）荣誉晋升，即将处于价值较低岗位的员工，提升至价值较高的岗位上，使员工从心理上得到满足。这一方案一般适用于技术岗位上[3]。
（三）绩效薪酬计算方式的确定
目前，A公司虽然在薪酬管理体系当中设计出了绩效薪酬，为员工带来了一定的激?钭饔茫?但实际当中，A公司对新笑薪酬设定时，依然较为随意，导致其无法与岗位价值相符，且考核指标不合理，对员工的激励作用具有一定的限制[4]。所以，A公司需要针对岗位价值评估，确定出相应的绩效薪酬。以簧设计师为例，针对其岗位的特性，应设计出7项指标，分别为产品设计规划；完成款式设计图；配合工艺师以及编织师完成新款的打样；临时工作；纪律作风；主动性与协作性。计算公式为：绩效薪酬标准×绩效常数，其中，绩效常数为各指标得分的百分比。
产品经理岗位工作计划范文第5篇
1998年11月M公司加入宝钢集团，形成了300万吨钢的综合生产能力，引入了宝钢现代化管理模式，推进着主辅分离和辅业改制。在宝钢实施新一轮发展战略中M公司进入推进科学发展新时期，致力于建设750万吨规模的绿色钢铁精品基地及其多元产业。自2004年以来，在主动跟进M公司变革与发展的进程中，培训开发在正确体现公司发展的战略导向中，与时俱进地创新人才开发的策略与方法，逐步建立起基于公司技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发体系。
一、技能操作人才的培训开发
针对新产线建设、新产品研发与新技术应用的要求，M公司为“建设一支具备精准操作能力的学习型、技术型技能人才队伍”，依据核心生产工艺流程对技能人才队伍建设的要求，制定了实施“713高技能人才开发工程”和“技能人才库建设”的规划。“713高技能人才开发工程”目的是有计划地增加技能操作人才的储备数量，优化人才队伍的等级结构和专业分布，初步建立一支满足公司发展要求的技能操作人才队伍，在此基础上建立“技能人才库”，培养关键岗位技能专家及其后备。
1、实施“713高技能人才开发工程”
实施“713高技能人才开发工程”，力争在2005年-2007年三年里，培养出覆盖钢铁制造及其多元产业的专业工种的700名高级工、100名技师、30名高级技师。在实施“713高技能人才开发工程”中，M公司形成高技能人才开发策略并建立培训开发体系。
（1）建立基于工作绩效的技能人才评价体系
结合工作需要与岗位实际，按照工作业绩与能力提升两个维度制定公司技能操作岗位的绩效管理办法，做到人员、岗位、职责、利益四明确。在技能操作岗位绩效管理的基础上，建立起基于专业精准操作、现场问题解决和技术课题创新三个方面的高技能人才评价体系。
（2）开辟引领技能人才发展的通道
通过技能等级与岗位评聘分开制度，开辟了技能操作员工技能等级提升通道和岗位进阶聘任通道。在技能等级提升通道上，M公司为技能人才创设了“青年技术能手、技术能手、技能专家”等荣誉序列；在岗位进阶聘任通道上，M公司设置了“一般操作、主要操作、高级操作、首席操作”四个层次的岗位序列。
（3）形成培训与鉴定紧密结合的机制
为适应因引进先进的工艺和设备对员工岗位技能的高要求，M公司在高技能人才培训和鉴定中，积极推进职业资格鉴定内容与岗位培训内容紧密结合，完善适应公司岗位技能实际要求的标准和规范；并以国家鉴定标准为依据、以公司工艺、技术和设备水平为基础开展专业学习、岗位操作，创新辅导等培训。
（4）开展职业技能岗位练兵与竞赛活动
通过开展职业技能竞赛活动，促进技能人才自主学习和岗位练兵，在技能竞赛中发现优秀、树立标杆、推进岗位培训。
经过三年努力，一支以技师和高级技师为核心、高级工为主体，技能水平高、工种配套、结构和分布合理，基本适应公司发展要求的高技能人才队伍初步形成。
2、建立《技能人才库》
2008年M公司制定了《技能人才库管理办法》。根据战略产品和主体岗位（专业）两个维度建立了“技能人才库”（参见图一），为关键技能操作岗位提供人才储备，为具有发展潜力的、能够成为核心技能操作人才的员工指引发展方向，并实施中长期的培养、使用、流动管理策略，以充分激发技能人才改善绩效的潜在活力和学习发展的内在动力。公司依据不同岗位技能人才的胜任素质要求，与员工共同制定“一对一”的“订单式”、“个性化”学习发展计划，通过岗位轮换、任务实践、导师辅导、项目负责、跨界团队工作、自主学习等多种方式有计划地分年度实施。
二、专业技术人才的培训开发
1、新进大学生职业发展培养
M公司按照“全过程、递进式”和“全面培养、关注核心”的培养策略，建立起基于学习地图导航的职业发展培养计划。培养计划整合了岗位胜任能力要求、职业发展通道和公司学习资源，在新进大学生职业发展的每个关键节点上提供及时的学习指引和培训支撑。自2006年以来有计划地实施了“起飞计划”。“起飞计划”包括两个阶段：雏鹰计划和飞鹰计划（参见图二）。
（1）第一阶段雏鹰计划
2006年M公司制定《新进大学生职业发展培养管理办法》，启动雏鹰计划。雏鹰计划关注全体新进大学生的职业发展培养，旨在加速新进大学生员工的成长步伐，尽快将新进员工培养成为胜任岗位要求、独当一面的有用之才。雏鹰计划建立了“两年期五模块通用培养模式”，即入司培训、岗位认知、专业实习、工作文化、岗位锻炼，采用脱产集中培训、现场岗位培训、岗位实践历练、专业伙伴计划、柔性自主学习、职业发展辅导等方式，有效地促进了新进员工的职业发展。
（2）第二阶段飞鹰计划
2008年公司启动飞鹰计划。飞鹰计划采取滚动选拔、滚动实施的方式，兼顾公司核心生产工艺、设备、技术，侧重有一定潜质的高学历员工，用2至3年的时间将其培养成为各类关键岗位的继任者和后备人才。飞鹰计划在人才开发和培养环节，体现认知深化和实践能力递进式提升的不同要求，以“专业技能、职业素养、综合实践、团队能力、成熟心智”等核心要素为培养目标，针对潜质人才在公司发展中成长的个人化要求，一对一地制定三年培养计划。该计划通过为参加“飞鹰计划”的潜质人才配置导师或教练，安排参与公司科研课题、技改或建设项目和轮岗工作历练，有针对性地进行专项+特色的培养。
2、领军型技术专家人才开发
随着M公司推进钢铁精品基地建设的进程，2010年公司提出“建设具有自主创新能力的行业技术领军人才队伍”的目标。
（1）领军型技术专家开发目标
在专业技术人才存量中公司已拥有一些基本具有自主创新能力、跨部门工作经历的区域性复合型技术（后备）人才，但总体数量较少，与“行业领军”的目标尚有很大差距。针对这样的现状，公司启动了“战略产品+核心产品”和“主生产单元+主生产线+重点区域”的领军人才培养计划，致力于培养具有“一业特专、全面视野”特质的领军人才队伍。
（2）领军型技术专家开发策略
根据公司战略产品、核心产品，综合考虑主生产单元、主生产线和重点区域，依据重要性、紧急程度两个维度，以“工艺、生产、研发”三环节跨部门流动培养为主要方式，以科研项目、技术难题攻关为载体，通过实施“三年提升专项计划”、“专业人伙伴计划”和“全流程工程师培养计划”，逐步改善了核心人才的整体布局，优化了核心人才的专业结构，增强了核心人才的领军效能。
三、管理业务人才的培训开发
为建设一支职业化、专业化的管理业务人才队伍，不断提升各职能业务管理人员的综合能力，在全面人力资本分析的基础上，2008年M公司启动实施了“职能业务管理系统能力提升计划”（参见图三）。
1、职能业务管理素质能力要求
职能业务管理系统能力提升计划涵盖了工程建设、销售、采购、人力资源、战略规划、财务、安全、行政管理、能源、环保等全部专业管理领域。
计划依据本专业系统的人力资本分析，确立了本专业的基础管理知识、专业技能、工作经历、职业资格、外语水平等“五要素”素质能力要求。
2、职能业务管理能力提升策略
建立“统筹的、互动的、流动的、人人参与的”人才培养机制，搭建“多元的、柔性的、专业化的、复合型的”人才培养平台，制定“循序渐进的、可持续的、合理的”能力提升计划。根据这个总体要求，分别制定各专业管理系统的能力提升方案，并依此与员工共同制定个人能力素质提升计划。职能业务管理系统能力提升计划，强调职业资格持有率，力求通过三年时间，使持有全球或全国通行的职业资格证书的职能业务管理人才人数达到75%及以上。
人才开发是企业人力资本增值的重要途径，也是企业与时俱进地提升竞争力的人才基础。在M公司实施基于技能操作、专业技术和管理业务三支人才队伍发展要求的培训开发工作实践中，我们逐步形成了以下四点基本认识：
第一，企业的培训开发工作必须适应企业在各个发展阶段推进管理改善、技术创新和市场竞争力提升的要求，这是实施人才开发工作的战略导向。
第二，企业的人才开发必须建立与完善基于岗位胜任素质和工作绩效要求的培训开发体系，这是实施人才开发工作的运作基础。