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产业链建设调研报告范文第1篇
分析师的头脑风暴
2015年3月26日，在农产品市场形势例行的月度会商会议上，36位农产品市场运行的守夜人――农业部市场分析预警分析师，面对起伏不定的市场走势，正在为“农民怎么想、加工企业怎么看、后市价格怎么走”焦虑地争论着，反复协商也没有结果。不知是谁提起了对产业团队的羡慕，引起与会者的普遍共鸣，一个联动上下游、组建团队的创意应运而生。此后经过近一个月的反复酝酿，逐步完善的建设方案渐渐浮出水面。这个设想得到了农业部市场与经济信息司领导班子的大力支持，并最终确定为“全产业链农业信息分析预警试点”。
思路有了，说干就干。2015年5月22日，市场与经济信息司以农业部办公厅名义印发了《全产业链农业信息分析预警试点方案》（以下简称《方案》），动员省级农业部门按照农业部市场分析预警的运行模式，用“花钱买服务”的方式遴选省级分析师和生产、流通、加工领域的基层信息员，与农业部农产品分析师紧密对接，形成上下游联动的完整团队。试点行动正式启动。
《方案》印发以后，得到了各省（区、市）农业部门市场信息处同志的共鸣，大家认为试点方案确实解决了本处室开展农业信息分析中“缺人手、缺信息、缺规范”的问题，并克服手段缺乏、时间紧张等种种困难。经过遴选，共选出了36位省级分析师、33名会商分析师、968名基层信息员，形成了稻谷、小麦、玉米等18个品种1061人的全产业链信息分析预警团队。很多省级农业部门市场信息处的同志，为了确保人员队伍质量，亲自登门邀请有经验的专家担任本省省级分析师，对基层信息员一个个打电话核实参与意愿和种养情况。
打造“信息分析预警管理平台”
1061名人员报上来了，怎么管理、怎么实现信息共享？具体负责试点工作的李淞淋博士脑子里始终装着这个难题。2015年7月，在武汉，她用断断续续的无线网浏览着某市场信息咨询网站的食用油月度报告，当看到这些报告数据实现了网络直采、报告编写实现了电脑自动生成时，一个通过电脑软件实现人员智能管理、信息实时共享、报告自动编写的创意脱口而出，引起了同行其他同志的浓厚兴趣。两个半小时的行程，没顾上喝水集中兴奋讨论的四个人，生生完成了开发一个“全产业链信息分析预警管理平台”的初步设想。
顶层设计有了，剩下的是具体操作层面的问题。谁来建？建成什么样子？权限怎么分配？数据怎么传输？等等，这些问题都没有详细设计。但时间不等人，不能让省级农业部门2024的这1061人干等着，更不能让全产业链农业信息分析预警试点就此搁浅。农业部信息中心充分发挥技术优势，挑起了重担，中心领导协调工程力量、审核设计方案，钟永玲、徐伟平先后两任分析处的负责同志亲自带领团队昼夜赶工，平台框架很快成型。由于这个信息平台设计功能多、分析报告自动生成要求质量高，软件编写工程量很大，徐伟平、张欢两位同志带领工程师工作到很晚并每周编送工程进度报告。稻谷、小麦、玉米、大豆、棉花、生猪、牛羊肉、蔬菜等8个品种首席分析师不厌其烦地配合工程师逐字核对、逐项校对。工作很辛苦，但大家都没有怨言，只为一个目标――尽快让全产业链信息分析预警团队高效运转起来。目前“全产业链农业信息分析团队管理系统平台”已初步完成了总体框架设计，并实现了稻米和小麦两个品种月度分析报告的自动生成，且已全部实现8个试点品种月报的电脑自动生成，将在2016年上半年全部实现分析师团队管理、团队内部信息共享、月报信息定点推送、基础数据智能分析等现代信息分析功能。
敬业忙碌的分析师
在14个试点省（区、市）农业部门和部农研中心、信息中心、中国农科院信息所等单位的大力支持下，在试点品种全体分析师的共同努力下，2015年9月14日，“农业部全产业链信息分析预警”第一批试点正式启动，8个品种16名首席分析师、36名省级分析师、33名会商分析师、968名产业信息员拿到了盖有农业部市场与经济信息司章的“证书”，从此分析师团队更加忙碌起来。稻米首席分析师在试点正式启动前就召集团队启动了工作，小麦首席分析师抓住关键农时连续会同省级分析师到主产区调研，玉米首席分析师徐伟平在玉米价格大幅下跌关键时期组织团队开展综合会商，大豆、棉花首席分析师紧盯棉花目标价格改革进展，生猪首席分析师主动应对年中猪肉价格上涨，牛羊肉首席分析师深入研究稳定市场的政策措施，蔬菜分析师创新性引入卓创资讯等社会咨询企业，形成了全面布局、全产业链联动的工作格局。
更加权威的市场守望者
产业链建设调研报告范文第2篇
根据以上分析及本文研究目的，本出如下四个假设：
（1）物流企业对成本管理的战略意识的解读能力和认知程度与其成本管理质量水平存在正相关关系。根据业界研究分析结果，物流企业供应链物流成本管理体系完善除了与企业物流成本管理的战略意识存在正相关关系以外，还与一个重要因素即物流企业的成本核算报告体系和流程的完备优化程度直接相关，一个体系完善、结构优化的供应链物流成本核算体系对于物流企业的日常经营管理决策具有重要的信息支持作用。鉴于此提出假设（2）。
（2）供应链物流成本管理运作绩效与物流企业成本核算报告体系的明确性和完善程度存在着显著的正相关关系。跨组织、跨职能的组织结构设计和管理是供应链物流企业的成本管理体系绩效的决定因素之一，其起作用的主要原因是它能够对企业的物流活动进行流程化成本分析，从而改善供应链物流企业的业务运行成本费用、绩效，并减少相关低效率物流资源耗用，在对物流客户更为准确地把握和分析的基础上提高物流业务运作的价值。所以跨职能、跨部门结构的物流成本管理运作团队的形成和构建对于整个供应链物流成本的节约和降低具有重要作用，从而对整个供应链物流运作绩效产生影响。因此提出假设（3）。
（3）供应链物流企业成本管理绩效与跨职能、跨部门结构的物流成本管理团队的形成具有重要的正相关关系。运行高效、信息传递顺畅的物流信息管理系统与供应链物流企业成本管理具有十分密切的关系，尽管物流信息系统本身不对物流供应链业务运作绩效产生实质性影响，但它能改善和优化供应链物流作业活动的流程和机制，从而实现物流成本费用降低和价值增加的目的。物流信息系统对于物流作业活动和物流成本管理体系具有交互作用，它能帮助供应链物流成本管理的核算报告系统更加准确、及时和有效，在跨职能、跨部门结构的物流成本管理团队形成的状态下,物流信息系统对于物流成本管理体系的流程化更具有作用。为此提出假设（4）和假设（5）。
（4）供应链物流企业成本管理绩效与物流信息系统的运行效率和完善程度存在正相关关系。
（5）供应链物流企业成本管理的绩效与物流信息系统和跨职能跨结构的成本管理团队的交互作用存在正相关关系，两者交互作用越明显，供应链物流企业成本管理的绩效越高。
2成本管理及绩效实证分析的数据样本2024和测量
2.1数据样本2024
本文对于供应链物流企业成本管理体系及绩效的研究采用了调查问卷的方法来进行数据2024从供应链上下游节点企业的范围和整体统筹，重点考察了物流企业、中间经销商以及生产制造型企业在内的共730家企业或机构，在730份调查问卷中经过整理最后获得120份有效调查问卷，问卷的有效率为16.3%。
在120份有效调查问卷中，来自烟草行业的企业数量比例为15%，来自食品、日用消费品行业的企业数量比例为8.1%，生产制造型工业企业数量占比为20%，物流行业的企业占比为11%，电子家电行业的企业数量占比为9%，医药行业的企业数量占比为6%，汽车机械行业的企业数量占比为3%，石油化工行业的企业数量占比为20%，通讯行业企业的数量占比为4.9%。企业的年销售额规模中约有5.8%的比例数量小于1000万元，在1000万元至3000万元区间的企业数量比例为4.2%，在3000万元至15000万元之间的企业数量占比为11.7%，15000万元到30000万元的企业数量占比为15.8%，30000万元以上销售额的企业占比为62.5%。从企业的经营业务和服务类型等方面来看，生产制造型企业数量占比为32%，生产制造分销型企业数量占比为30%，批发零售类企业占比为27%，其他服务类企业占比为11%，在所有类型的企业中物流成本在企业经营成本中的比重都占有重要地位，物流成本的管理对于总成本的降低和节约具有重要意义。
2.2样本参数变量设计和测量
Likert的5级量表是本文在进行变量研究时所使用的基本方法，变量值大小和重要性程度都在调查时由被调查者根据自己的判断和经验给出。在供应链物流企业成本核算报告体系方面设计了两个主要变量，一是供应链物流企业运作中核算报告体系完善程度和成本透明度，二是物流企业是否制订了制度性机制性的物流成本报告，测得的科隆巴赫系数置信度为0.723。在供应链物流成本战略价值认同体系中主要设计了三个变量，一是供应链物流企业成本管理意识，二是企业对物流成本管理与竞争力的关系认识，三是物流企业是否有专职的物流成本核算岗位和具有岗位胜任力的人员，测得的克隆巴赫系数置信度为0.927。
在物流信息管理系统方面设计了两个问题，一是物流企业是否拥有先进适用的物流信息系统且其业务数据是否完备，二是物流企业的成本核算系统平台和体系是否清晰，测得的克隆巴赫系数置信度为0.771。在跨职能跨部门结构方面设计了两个问题，一是跨职能跨结构的团队对于物流成本管理的支持程度，二是企业中高层管理人员在物流成本管理和作用机制中的效能，测得的克隆巴赫系数置信度为0.737。在物流成本管理效果方面设计了两个问题，一是企业是否有计划对供应链物流成本进行长期改善和优化，二是企业对目前物流成本对绩效影响作用大小的估计，测得的克隆巴赫系数置信度为0.625。
3物流企业成本管理及绩效实证研究
根据以上分析和对2024的120份有效调查问卷的综合处理，利用多元线性回归模型进行检验，得出了描述性变量统计分析计算结果的矩阵（见表1），同时运用层次回归检验模型进行分析，对样本所述行业、企业销售规模以及业务服务类型作为控制性变量，得出了上述5个基本假设的检验结果（见表1）。
从表1的检验计算结果来看，假设（1）得到了论证。在不考虑其他因素影响的情况下，物流成本管理战略价值认同度对物流企业成本管理绩效在0.05的检验水平下具有显著的影响。假设（2）也得到了论证。在检验水平为0.05的水平下物流企业的成本核算报告系统对于其成本管理绩效具有显著性影响，同时成本核算报告系统对于物流企业的成本管理绩效具有效能增加效应，具体的比例系数为成本核算报告系统运行绩效每提高1个百分点，就可以对企业物流成本管理绩效增加79.9%的提升幅度，从检验结果模型2来看（见表2），这一点可以解释物流企业成本管理绩效69%的变化率是怎么产生的。假设（3）也得到了论证。战略价值认同度、成本核算报告系统以及跨职能成本管理团队在回归方程中的估计值分别为0.139、0.649和0.234，在0.05的检验水平下都存在显著性影响，跨职能成本管理团队建设对于供应链物流成本管理绩效也具有效能增加效应。模型3解释了72.4%的物流企业供应链成本管理绩效是怎么产生的。
从检验结果来看，假设（4）表面上也得到了论证，物流信息管理系统对于企业成本管理绩效具有某种程度的效能增加效应。但是综合考虑模型5，可以发现当考虑到物流信息系统和跨职能成本管理团队的交互作用时，检验结果表现出了较高的相关度，但是两者单独的影响力非常弱，在0.05的检验水平下影响不显著。从这种现象中可以看出单纯的物流信息系统建设并不能直接带来企业物流成本管理绩效的提高，而如果同时辅之以跨职能成本管理团队的建设则其效果会非常明显，这说明物流信息管理系统和跨职能的管理团队建设将会极大地提升物流企业成本管理的绩效。
4结论
产业链建设调研报告范文第3篇
关键词：价值链成本管控 内部管理报告 体系
一、引言
受市场的冲击，为了市场占有率，H集团实施价值链成本管控，价值链成本管控是管理会计中的一部分，内部管理报告贯穿价值链成本管控的整个过程。其中执行结果、过程管控以及引导管理及其决策的内部管理报告为多层级管理者提供了经营决策和全面控制提供了高质量的数据信息；内部管理报告为评价执行人业绩提供了依据，为了使价值链成本管控更好地推行下去，要相应配套实施内部管理报告。
二、企业价值链成本管控的相关理论
（一）相关理论界定
1.价值链成本管控。傅元略（2004）指出要全面透视企业价值创造的全过程，对企业价值创造活动的经营活动进行分解，从源头的原材料供应开始到最终的产成品以及售后服务等一连串相关的活动进行考察和分析，找出企业本身存在的价值链成本管控的弱点，针对企业的弱点采取战略战术化解现有的劣势，使企业的资源得到最优配置，为企业相关利益者创造更多的财富。
2.内部报告。张先治（2009）提出管理会计在不断的推进中，实施管理会计的信息是以内部报告为依托体现出来，为企业高管层提供决策、控制、评价、沟通等所需要的信息。
（二）精益管控循环（SIRPE）的内容
精益管控循环（SIRPE）（本案例的精益管控循环（SIRPE）是一种新方法（其版权属于创始人厦门大学傅元略教授和上海大学许金叶副教授共有），包含五大步骤内容：第一步是设定目标，落实责任；第二步是执行；第三步是报告；第四步是提升与改善；第五步是评价与激励。具体来说，在集团实施价值链成本管控新方法时，第一步骤是要求相关执行层根市场部的调研情况制定合理的目标值，并把目标值落实到具体的操作层并签订成本管控目标责任书；第二步骤是要求相关操作层根据签订的成本管控目标责任书中的目标和任务细分并落实到相应的基层岗位，督促基层岗位按照责任书既定的计划付予实施；第三步骤是要求各层级按照实际实施过程中每个岗位的执行情况如实上报，并为下两步提升与改善、评价与激励提供重要依据；第四步骤是要求相关人员对报告的结果进行总结，对执行差的提出改进措施，反之则总结好的经验继续实施；第五步骤是要求相关部门按照评价的内容和评价的标准对评价对象的工作能力和业绩进行定期的考核和评价并分阶段兑现激励。
（三）价值链成本管控与内部管理报告的关系
1.内部管理报告的设计内容。根据精益管控循环（SIRPE）管控的目标和执行情况设计内部管理报告。在设定目标、落实责任环节划分经济责任单位，设定管控目标和责任人所形成的引导报告；在执行环节需要相关岗位相关执行人记录执行过程报告；在报告环节根据目标完成情况和方案执行情况，撰写成本管控报告和分析偏差原因的报告，即执行结果报告和执行过程报告；在提升与改善环节要求相关执行人不断挖潜和改进形成的分析报告和具体提升报告；在评价与激励环节根据集团新的绩效实施细则的评价标准对评价对象的目标完成情况形成激励内部报告。
2.内部管理报告与价值链成本管控的关系。实施价值链成本管控是前提条件，内部管理报告是对价值链成本管控的事中和事后控制，两者相辅相成，缺一不可。在指标管理方面，价值链成本管控的指标都反映在内部管理报告上，不同时间段基层上报的内部管理报告经过管理会计推进小组成员整合信息后递交给多层级管理者，为管理者进行决策和全面控制提供材料证明；在执行结果方面，内部管理报告的差异分析是以价值链成本管控为基础，寻求设定目标与实际完成目标之间的偏差并提出改进措施。
三、H集团基于价值链成本管控的内部管理报告设计
（一）集团背景
H集团有限公司是T股份公司的全资子公司，始建于1965年，经过50余年的发展，现已是国家重点磷化工企业，国家磷复肥基地配套磷矿采选生产基地。H集团所属单位组织结构如图1所示。
H集团采用精益管控循环SIRPE对集团实施价值链成本管控。本案例结2024团实施的价值链成本管控提出配套的内部管理报告设计，旨在为集团领导层提供经营决策和全面控制的材料依据，支持提升创造价值能力。
（二）基于价值链成本管控的内部管理报告设计原则
内部管理报告设计有五大基本原则，分别是适用性、科学性、财务与业务融合、简明性和一致性。
（三）H集团价值链成本管控的内部管理报告的具体设计
1.内部管理报告的分类。根据集团的扁平化组织结构管理和实际基层员工人员素质情况，将内部管理报告分为三类：执行结果报告、过程管控报告和引导性报告；每类报告都有三个层级：监管层、执行层和操作层。
集团监管层主要负责建立管控机制和应用SIRPE新方法，设定成本管控目标和落实具体的责任单位，并对执行情况进行总体上的监控和考核，同时负责修订推行精益成本管控的方案。
执行层（所有下属企业）应成立专门的成本管控机构或部门，负责人由下属公司厂长或者副厂长兼任，并配备预算、财务、技术、生产、采购、销售、设备、安全等专业人员，负责编制关键成本指标和分解设定目标，定时与其他下属公司相关部门的具体职责比照和沟通，既要相应工作有专人负责也要操作层之间有共同目标。
操作层（项目组）按照单位下达的目标进一步分解，逐项细化分解到各作业工班和相关人员，签订责任合同或责任书；在执行过程中编制相应的执行记录和协同记录；月末编制相应的结果性报告并附有差异分析；人力资源部依据相应管控责任书和其他相关依据材料，对其进行考核，并实施激励。
2.内部管理报告的形式。互联网快速发展时代，内部管理报告的形式亦可多样性，可以通过饼图、柱状图、股价图等形式反映出来；也可以通过表格的形式或者是表格加文字描述的形式体现真实情况，使内部管理报告的形式图、表、文并茂。当相关领导层使用内部管理报告时，能更快、更容易、更直观地获取相关信息。
3.内部管理报告主要内容及用途。
（1）执行结果的内部管理报告。这大类的内部管理报告比较多，基于本案例集团研究的成本管控类的执行结果报告是以传统的表格式形式展现出来。执行结果性报告内容包括内部报告关键指标计算及其数据来源的附表、各个关键指标的执行情况附表和降本增效单项项目指标附表。
结果性内部管理报告的用途：在车间现场作业的，根据实际生产情况采集数据上交给操作层，操作层根据执行层下达的目标和控制的内容整合数据上报执行层，执行层根据集团监管层设定的目标，与其他子公司相关执行层对比，并将实施过程中遇到的问题一并上报给集团管理会计推进小组，管理会计推进小组根据每个子公司或者子单位的内部报告数据融合在一起，形成对比；对于下属公司反馈的问题，经过整理2024