前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇团队分享心得体会范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
团队分享心得体会范文第1篇
摘要：本文首先界定清楚共享心智模式与团队有效沟通的概念。在此基础上，通过深入研究分析得出二者之间的关系。
关键词：团队有效沟通；共享心智模式；关系
1.引言
21世纪知识经济的迅速发展，管理理论不断发展与成熟，尤其是团队沟通理论的发展。相关研究表明：团队有效沟通的效率将影响一个团队或一个组织的兴衰成败，而团队有效沟通效率的高低却取决于沟通双方所拥有的隐性知识存量的多寡。心智模式是隐性知识的核心，是培养和发展其他隐性知识能力的基础，能够将其他维度的隐性知识进行整合。因此，理清共享心智模式与团队有效沟通二者的关系尤为重要。
2.“共享心智模式”与“团队有效沟通”的概念界定
2.1“共享心智模式”的概念界定
Cannon-Bowers和Salas（1990）为了深入探讨在团队活动中团队成员有没有必要达成共享的心智模式，把心智模式概念由个体层面上升到团队层面，因此提出共享心智模式的概念。团队成员共享心智模式是为了主动适应不确定性的团队作业的需要，即团队成员为了满足有效地适应团队作业的变化，要求团队成员能够有效预测他们的队友将要做什么和为了实现团队作业的目标还需要做什么准备。Klimoski和Mohammed（1994）将共享心智模型定义为：“对于团队相关环境中的关键因素的知识，团队成员所共同拥有的有组织的理解和心理表征”。该定义得到广泛学者认可，后续研究中被众多研究者借鉴。
综上所述，本文将共享心智模式定义为：“团队所有成员共同认可的2024知识、信念以及团队情境中至关重要的要素等的总体看法。它让团队所有成员能够协调自己的个人行动来配合其他团队成员的需要和适应团队任务、团队作业的改变”。
2.2“团队有效沟通”的概念界定
Couran和Hirokawa（1983）认为沟通是团队成员用来实现团队成功的一种手段。随着团队目标复杂性的增加，为实现团队目标的众多因素中沟通这一过程就越发的凸显出来。在团队活动中，团队沟通在团队管理活动中起基础性作用，团队成员间的有效沟通是为了融洽团队所有成员之间和睦协作的关系，从而有利于完成团队使命和实现团队目标。有效沟通深受团队成长模式、运作机制、演化路径及衍生空间等多维要素的影响。
综上所述，本文将团队有效沟通定义为：“通过关键信息共享，让每个团队成员有效了解团队的现存主要问题、工作主要业务进展等情况，是员工干好本职工作的重要动力和途径，是联系员工情感的纽带”。
3“心智模式共享”与“团队有效沟通”的关系分析
Mathieu（2000）在研究心智模式与团队绩效关系时，得出：团队成员间相似的心智模式的形成是团队成员间达成有效沟通和协调的一个重要过程。同时，团队心智模式共享的程度深受团队成员间有效沟通的效率高低的影响。通过文献分析、归纳总结等方法本文认为共享心智模式与团队有效沟通之间存在以下关系。
3.1团队有效沟通有利于共享心智模式的形成与发展
Mohammed（1994）通过研究表明：团队成员间相互接触的越多，沟通也就相应地越多，就越有可能在有效沟通中达成一致的认知框架，从而形成团队成员间的共享心智模式。武欣、吴志明（2005）在分析影响团队共享心智模式的因素和团队共享心智模式的影响效果时，通过实证调查数据研究得出：团队成员间相互沟通的程度与深度越深，就更加有利于团队成员间共享心智模式的形成与发展。建立在团队成员双方地位平等的沟通，能够让团队成员处于轻松愉悦没有后顾之忧的环境下充分表达自己的真实想法。同时，在沟通过程中，团队成员因为不断相互交换各自的观点与想法产生思维的碰撞，更加相互理解容易形成共同的认知思维框架，从而更加有利于心智模式共享的形成与发展。
Mohammed（2001）认为团队活动中的沟通有利于提进信息的交流与反馈，在团队讨论中促使团队计划和策略的形成，进一步促进团队成员形成和发展共享心智模式。团队成员自身原有的共享心智模式会因为团队成员间有效沟通的深度与广度影响，从而原有的共享心智模式会进行相应的检验不断得到强化和发展。团队有效沟通拉近了团队成员间心理的距离，密切了相互的联系，培养了相互的好感，有利于相互之间知识结构、价值观的认可与接受，有利于共享心智模式的形成与发展。反之，如果在团队活动中存在团队成员不愿交流沟通的行为，团队有效沟通的效率会降低甚至无效，这将十分不利于团队成员共享心智模式的形成与发展。
3.2共享心智模式有利于促进团队有效沟通的深度与广度
共享心智模式主要研究的是团队层面的心智模式，有区别于一般的个体层面的心智模式。它特别强调的是团队层面的所有成员间相似的或者共同的心智模式，是为团队所有成员所共同拥有的知识结构、价值观，对团队情境中至关重要的要素、全面的、系统的理解与心理表征。Marks（2002）通过实证调查数据结果表明：企业中共享心智模式与企业内部的沟通呈显著的正相关关系。共享心智模式通过影响团队成员看问题的看法和对待问题的态度，指导和预测团队成员之间相互沟通行为，从而促进团队有效沟通的深度与广度。
武欣、吴志明（2005）在分析影响团队共享心智模式的因素和团队共享心智模式的影响效果时，通过实证调查数据研究得出：团队活动中共享心智模式有利于团队有效运作，实现团队目标。在团队活动中，拥有共享心智模式的团队，团队成员满意度和群体效能感均较高，同时团队成员之间的密切关系不仅局限于工作，还会延续到工作之外，从而有利于促进团队有效沟通的深度与广度。（作者单位：西华大学管理学院）
基金项目：西华大学研究生创新基金（YCJJ2014012）。
参考文献：
[1]Cannon-Bowers J A，Salas E.Shared mental models in expert team decision making.In：Castellan N J Jr.（Eds.）.Individual and Group Decision Making：Current Issues，Hillsdale，NJ：Erlbaum，1993：221～246.
[2]（美）彼得·圣吉.第五项修炼[M].郭进隆译.上海：上海三联书店.2008.
[3]武欣，吴志明.团队共享心智模型的影响因素与效果[J].心理学报.2005.37（4）：542～549.
[4]沉其泰，黄敏萍，郑伯埙.团队共用心智模式与知识分享行为：成员性格特质与性格相似性的调节效果[J].管理学报.2004.21（5）：553～570.
[5]施杨，李南.团队有效沟通与共享心智模式的构建[J].科学管理研究.2007.25（1）：102～105.
[6]黄萍.中国国有企业人力资源开发研究[D].武汉大学硕士学位论文.2000.（2）：34～38.
[7]杨正宇，王重鸣，谢小云.团队共享心智模型研究新进展[J].人类工效学.2003.9（3）：34～37.
团队分享心得体会范文第2篇
[关键词]虚拟团队；知识共享；新木桶理论
引 言
木桶理论是管理学中比较成熟的理论，目前管理学界流行的新木桶理论则是在原来木桶理论的基础上发展而来。新木桶理论更重视在管理过程中避短扬长，以自身的优势资源或者核心竞争力去博采众长，整合别人的优势资源，从而形成一个互补、协作、共享型的新整体，以达到共赢的目标。…随着网络的迅速发展，基于网络进行工作、沟通和管理的虚拟团队也日渐流行。如果说新木桶理论是一种优势整合、合作共赢的管理理念，那么虚拟团队中的知识共享则是该理念在虚拟团队中的实践应用。本文拟就新木桶理论来探讨虚拟团队中的知识共享机制。
1 新木桶理论与虚拟团队知识共享分析
1.1 新木桶理论分析
新木桶理论是指修补木桶时不仅可以用自己内部的木板来对原木桶进行修补，更重要的是用其他机构的长木板进行拼装，组成一只容积更大的新木桶。同样，短板也可以寻找其他短板通过组建形成新的短板，构成新木桶。这样既可最大限度地发挥长板的作用，短板的资源也得到充分利用，可谓一箭双雕。
从新木桶理论可以得出这样的启示：组织要依靠自己的优势资源(长木板)去寻找价值链中各环节最强的合作伙伴，作为桶帮共同形成桶壁，增加盛水量。与传统木桶理论相比，新木桶理论将资源视作处于一个开放、动态的系统中：一是强调补短板是个开放的过程，短板不一定要自己来补，合作伙伴的长板可以为我所用；二是要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独特的长板资源；三是市场是动态可变的，随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底必须变大，才更能体现新木桶的优势；四是长板(资源)的无缝整合需要有合适的桶箍制约。
1.2 虚拟团队知识共享分析
虚拟团队是基于信息技术的应用而呈现分散化、网络化的扁平组织结构。它与传统团队的最大区别在于成员之间的知识交流和共享是借助于现代网络技术。知识的流动与共享过程形成了知识链，多条知识链便构成了知识交流与共享的网络结构模型。虚拟团队中的成员都拥有隐性知识和自身的核心技能或能力，他们为了完成各自所分配的任务而在团队内部向其他团队成员、甚至是其他部门寻求知识帮助。同时，他们也协助其他团队成员完成任务，提供他们所需的自己掌握的专业知识和经验，这些是虚拟团队知识共享发生的根本动力和原因。在激烈的市场竞争中，虚拟团队的知识共享更有其必要性。
尽管人们认识到了在虚拟团队中推行知识共享的必要性，但现实中进行知识共享仍然存在许多障碍，严重影响着知识共享的进程。一是来自知识的障碍。虚拟团队的关键知识多以隐性知识为主，其共享难度较大；二是来自个人的障碍，缺乏利他主义。虚拟团队的成员来自不同的地方，拥有不同的专业背景，这些差异使得他们之间缺少基本的信任，知识共享的积极性和实现都会存在很大的困难；三是知识共享绩效难以量化。各成员容易因自我感觉报酬不合理而导致各种纠纷存在，再加上缺乏有效的团队激励机制，使得共享利益难以均衡。这势必会影响组织成员共享知识的参与热情，使知识共享处于疲软状态，知识交流流于形式。
2 新木桶理论对虚拟团队知识共享的启示
新木桶理论可以很好地阐释虚拟团队中的知识共享，有利于虚拟团队实现知识共享。
2.1 提高新木桶容量
提高木桶容量途径有：其一，提高短木板的长度，使其与其他木板一致；其二，如果原最短木板的宽度不太宽，干脆去掉那个最短木板，然后重新用桶箍围成桶；其三，找到合适的长板换掉最短木板，再重新用桶箍围成桶。虚拟团队主要是从事高知识含量的工作，这对虚拟团队成员提出了较高的要求。同时，团队利用各成员的专长来完成团队目标，就要求团队成员间有很大的兼容性，即成员间彼此利用自己和他人特长来完成团队目标。因此，虚拟团队要依据组织的目标，进行优化选择成员，不仅要注重成员的知识，而且要看其是否愿意共享其知识。
2.2 木桶桶板之间的紧密度
桶板间是否有缝隙(即紧密度如何)是木桶能否盛水的关键。对于虚拟团队而言，各成员之间的关系就如同木桶各桶板之间的协作和配合一样，只有桶板之间紧密、相互衔接得好，即团队成员间相互配合得好，虚拟团队中知识共享才能充分体现。将这点启示应用到虚拟团队的知识共享中，就是要求虚拟团队成员要相互信任，充分合作，分享和贡献自己的才智，实现知识交流和共享，从而提高整个虚拟团队的实力。
2.3 桶箍的作用不容忽视
木桶能否有效地容水，还取决于能否有效发挥桶箍作用。桶箍的妙处就在于它能把一堆独立的木板联合起来，并消除木板与木板之间的缝隙。使木板之间形成了一种协作关系。虚拟团队成员的合同关系、虚拟团队中领导的职能，就像设置的桶箍一样起着重要作用。它们致力于构建一种柔性化的知识共享机制，努力使团队成员确立共同目标，彼此认同、理解对方的期望和价值，使各方有效沟通、协调，形成一个和谐的超越传统组织边界的团队，各方能够实现信息共享和重要资源共享。
2.4 木桶桶底有待扩大
桶底越大，木桶的盛水量就会越大。虚拟团队成员通过知识共享，调整实力，充分发挥核心竞争力，形成团队强大的力量，能获得更多的利益。而每个木板在长度和宽度一定的情况下，桶底的大小往往能决定木桶的盛水量。映射到虚拟团队知识共享机制中，桶底好比支撑整个虚拟团队知识共享运作的硬件平台，虚拟团队的知识共享是基于这个平台才得以建立和发展的。这就是网络建设的重要性。
2.5 充分发挥每个桶板的性能
木桶要容纳更多的水，组成木桶的每个板都必须有足够的强度、刚度和稳定性，并且在组建木桶中发挥的作用都应不可替代。映射到虚拟团队知识共享机制中，团队成员应拥有自己的“核心知识、技术”，在团队中发挥的作用不可替代，且团队核心成员应相对稳定。
3 构建虚拟团队知识共享机制
新木桶理论对虚拟团队的启示说明，虚拟团队应重视一个核心——虚拟团队间知识共享。
构建虚拟团队知识共享机制的主要困难是挖掘成员的隐性知识，使其在虚拟团队中共享。另外，新木桶原理对于虚拟团队知识共享机制建设提供了其他一些重要启示。据此，笔者提出了构建虚拟团队知识共享机制的一些可行性建议。
3.1 虚拟团队成员的选择标准
虚拟团队应该选择那些愿意或乐意分享自己知识的人，而不能仅仅考虑他们的专长。很多人具有一技之长，是虚拟团队寻找的“长板”，但是如果他们不愿意分享自己的知识，只能让虚拟团队成员间的关系陷入彼此不信任的恶性循环。另外，所选择的成员要有很强的主动性和自主管理的能力，这是由虚拟团队的自身性质决定的。
3.2 虚拟团队领导的作用
虚拟团队中领导的作用就像木桶的桶箍。由于虚拟团队是一个松散、相对自由、趋近扁平化的组织，因此，领导的作用显得非常重要。一个好的虚拟团队领导能使“木桶”各个板间距最小化，能使虚拟团队成员之间关系更加融洽。使各个成员乐于为实现团队目标共享和贡献自己的知识。虚拟团队的领导如何使其成员为虚拟团队充分共享、贡献自己的知识呢?
3.2.1 营造创新的团队文化氛围
团队文化以团队精神为核心，可以对组织成员起到价值导向和角色规范的作用。团队领导应该充分了解团队的成员，营造一种以人为本、鼓励知识交流与共享的文化氛围。虚拟团队的领导应该鼓励成员之间发言、交流。成员的隐性知识只有通过交流才能不经意问流露或是在充分讨论中激发出来。激发员工的表达欲望，提高员工的表达能力，鼓励他们用隐喻陛文字、象征性语言、模型、概念等表达自己的经验、知觉、直觉和灵感，使一些难以表达的思想直观化和易于理解。
3.2.2 在虚拟团队中设立激励措施
在团队中建立一种动态的团队百科知识系统，不仅能激励团队成员贡献自己的知识，还可以为将来积累经验，以后遇到类似问题时，能迅速吸取经验，了解其中的注意事项以及不足。也就是说在虚拟团队中建立知识库，成员对团队解决问题时提出的有见解性的方案将保存在知识库里并公开给每个成员，还可作为对成员精神上、物质上的奖励依据。选择精神还是物质上的奖励，领导应该把握好成员的需求，从而将激励变成成员间充分进行知识共享的动力，更利于团队目标的实现。
3.2.3 虚拟团队知识共享机制规章制度化
虚拟团队领导应制定虚拟团队知识共享规章，不要将虚拟团队中成员置于利益冲突的关系中，而是把团队绑缚在一起，要让团队中的每个人都知道，彼此之间是相互依靠和不可分割的。只有把各自的才智发挥到极致，才能创造团队利益最大化。
3.2.4 虚拟团队及其知识共享平台的建设
虚拟团队的成员来自世界各地，他们分散在世界每个角落，靠互联网保持着密切联系。平台技术的发展相当于扩建木桶的桶底，将给虚拟团队及其知识共享产生事半功倍的效果。虚拟团队知识共享方面目前需要两种技术的存在，它们是群件系统和工作流管理：a 群件系统。群件是帮助协同工作的软件，一般包括电子邮件、文档管理与工作应用等部分；b 工作流管理。知识集成的工作流管理系统，能够将知识管理和工作流管理有效地结合起来，分析和识别企业业务中的关键知识，合理地将知识管理融入到企业的核心业务流程中。目前，这两项技术已经相当成熟，在许多企业得到了应用。
3.2.5 虚拟团队中核心成员相对稳定
虚拟团队中的核心成员掌握着核心的技术，一旦核心成员流失，不仅会导致核心技术流失，而且与其进行合作的其他成员建立的可靠关系也不得不中断。这些成员同时还面临着与替补核心成员迅速建立信任关系的问题，这将给整个团队的正常运转带来不利。虚拟团队成员为了达到知识的持续共享，就要保持该虚拟团队的核心成员不流失。从另一角度讲，为了保证团队核心成员的流失不对团队造成更大的波动，可将核心成员的知识共享给其他成员，这样利于培养其他成员掌握核心技术，一旦团队中核心成员流动可暂时由该类成员负责。若想保持虚拟团队核心成员相对稳定，可从三个方面着手：首先，要满足他们合理的需求，比如相对公平合理的薪金、给予相对自由的环境等；其次，虚拟团队的工作内容应能充分挖掘成员的才智，即团队对成员有吸引力；最后，成员在虚拟团队中要有强烈的归属感。团队成员彼此信任，彼此工作、合作愉快等都是培养其归属感的最基本条件。
团队分享心得体会范文第3篇
关键词：研发团队：知识共享：心理学：层次分析法
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1672－3309(2009)03－0073－04
一、绪论
随着环境的快速变化，研发工作日益成为企业成功的关键。而Nehapiet&GhosMl(1998)认为，知识创新必须通过资源(包括资讯与知识)的交换与组合才能实现。因此，卓有成效的研发工作在很大程度上取决于研发团队的知识分享。
通过文献回顾，我们将知识共享影响因素的研究内容归纳如下：在组织层面，包括领导者(Pfeffer，1998；Stauffer，1999)、组织文化(邓建友、周晓东，2005)、激励机制(曾萍、蓝海林，2005)和组织结构设计(Jelan&Shah，1997；Purser，1992)；在人际层面。包括信任(Abramn et a1，，2003)和交流(Freeman，1994)；在知识共享的主体层面。包括分享意愿、知识需求动机(Spence&Helmreich,1983)、个性特征以及权力偏好、利益诉求(geek Wood Book&Young－Gul Kim，2002)；在知识共享的客体层面，包括将知识划分为显性知识和隐性知识两种(Pohnyi,1966)，将知识区分为个体知识、团体知识、组织知识和组织间知识(Nonaka＆Takecuhi，1995)以及通过将数据(Data)、信息(Information)和知识(Knowledge)的对比来深入探讨知识的概念和特征(Beynon－Davies，2002)；2024知识共享手段的研究，包括纯IT技术手段的RDF、Ontology和管理手段中的组织手段、文化手段、制度安排等(樊治平、孙永洪。2006)。
然而，我们发现这些研究并没有对知识共享者及其共享过程的心理因素予以充分重视，比如人们如何才能更好地表达知识、学习知识。为什么有些人不愿意向他人分享以及在什么情况下不愿意，个人在团队中学习、分享知识如何受到他人的影响等等，这样就造成对于知识共享过程以及影响因素的研究缺乏足够的解释力并具有片面性，进而影响激励机制的针对性和可操作性。
因此，本文拟借鉴社会心理学和认知心理学领域的2024研究成果，以企业研发团队的知识共享过程为例，首先，区分研发团队内部主要知识共享过程类别；然后。识别出相关的影响因素并建立影响因素指标体系；最后，运用层次分析法对以上指标体系进行赋权，以此评判出以上影响因素的相对重要性及若干关键因素。通过这些工作试图为知识共享在心理层面的研究做出尝试。同时也为提出相应的激励机制打下基础。
二、研发团队内部知识共享过程类型的划分及其影响因素
(一)研发团队内部知识共享过程类型的划分
Hansen＆Nohria(1999)通过对国外著名咨询公司的研究。将知识共享模式归纳为编码管理模式和人物化管理模式两种。焦东(2002)认为，编码共享模式是指知识与知识开发者的剥离并经过筛选、审查、重新编撰后存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略：人格化模式是指知识主要通过直接面对面的接触来实现共享的策略。另外，疏礼兵(2008)的调研结论(研发团队知识共享和转移的主要手段是文档共享和人际交流两种)也验证了以上两种模式划分的正确性。而Powell(1986)认为，组织学习是一个知识在不同组织或个人之间转移的过程，顺畅的学习机制将有助于知识的获取与运用。由此可见，研发团队内部的知识共享过程本质上也是一个团队学习的过程。
综上，我们将研发团队内部的知识共享过程归纳为“个人与IT系统之间的知识共享”、“个人与其他团队成员之间的知识共享”和“个人与研发团队之间的知识共享”3个过程。
(二)心理学视角下研发团队知识共享过程及其影响因素分析
1、个人与IT系统之间的知识共享
这类知识共享活动包括知识拥有人向IT系统贡献自己的知识和个人从IT系统中获取自己需要的知识。前者主要受到个人表达能力的影响。Reed&De－Filippi(1990)和Simonin(1999)认为，知识的内隐性、复杂性和特定性3个特征会妨碍知识转移与沟通的进行，即基于语言结构知识的知识组织、提取、输出能力是个人表达能力的基础和决定因素。后者主要是个人学习能力。Vygotsky(1962)认为，人的认知加工过程是由生理成熟、环境事件以及个体自身认知加工三者共同作用的产物，生理成熟指大脑发育程度、肢体感知能力、语言能力等；环境事件包括物理环境(如场所)、习俗、文化等；个体认知加工能力则可以理解为个人对环境事件刺激的理解能力，而这又与个人已有记忆(如专业知识和工作经验)和思维能力(逻辑思维和形象思维)等相关(J.Blake，1990)。另外，语言相对论(Lingtlistic Relativity)认为，持有不同语言的人有着不同的认知系统，并且这些不同的认知系统又会影响这些持有不同语言的人思考世界的方式。因此，这部分的主要影响因素可以归纳为个人表达能力、记忆、思维能力、语言。
2、个人与研发团队其他成员之间的知识共享
这类知识共享活动包括知识拥有者将自己的隐性知识通过编码为文档、语言描述等形式外化为显性知识供他人参考或通过个人亲身演示等方式向知识，接受者传递知识，而知识接受者则通过聆听、干中学、观摩等方式获得他人的知识。这部分的主要影响因素有：基于“成本一收益”分析的博弈、知识落差、人际吸引、信任、团队成员之间的背景差异、IT系统的易用性和有效性。其中：
“基于‘成本一收益’分析的互相博弈”是指在考虑行为人分享知识后对方是否也会分享，以及当对方分享知识后自己如果不分享的情况下他自己的成本与收益，进而做出是否分享的决策；“知识落差”是指知识共享双方拥有知识的相似程度(Hamel，1991)，较大的知识落差将使知识提供者无法了解知识接受者的知识需求与认知障碍，知识接受者也无法有效地吸收知识提供者的知识：“人际吸引”对于建立知识共享双方友好关系的作用是不言而喻的，认知心理学认为。其影响因素包括：时空接近效应指我们看见并与之交往最多的人往往是最有可能成为我们的朋友的心理效应，包括地理上的接近性和通过互联网等虚拟手段建立亲近关系：彼此相似性指对方与自己在兴趣、态度、价值观、背景或者个人因素的匹配程度：人
际风格指我们会被那些在人际风格与沟通技巧与我们相近的同伴所吸引；另外，还包括外表的吸引力、对方人格魅力等。个人背景差异是指包括教育、国家、民族、地域、习俗等方面的差异。
3、个人与团队之间的知识共享
这类知识共享活动包括个人作为团队成员参与团队活动、向团队贡献自己的知识。也通过自己的行为影响团队运作：团队成员之间互动所形成的团队文化、团队规范等知识传递给个人并对其产生影响。主要影响因素有团队心智模式、团队领导风格、冲突管理制度、信息性从众行为、规范性从众行为和偏见。团队心智模式是指团队(组织)中成员共享的知识和信念结构，这使团队成员以相似的方式来描述、解释和预测社会事件、协调彼此的行动。团队心智模式其实就是建立一种团队非正式规范并在此规范指导下互相配合、协调一致。对于团队领导，Hollander(1985)认为，领导是对团体行为与信念施加较大影响的人，他们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成员之间的争论以及促进团体向着目标迈进。研发团队成员是典型的知识型员工。因此，团队领导必须采取民主、开放的领导风格，否则就会打击团队士气和压制不同意见表达。对于团队成员合作中出现的冲突现象，心理学研究认为，其主要原因是利益与矛盾的存在和对这些利益与矛盾的知觉。还有对他人行为的错误归因。对于研发团队的知识共享来讲，不同观点的碰撞与激发是创新产生的重要途径，但要将其控制在一定范围和水平内，因此，有效的冲突解决机制是必不可少的。
信息性从众行为是指“我们把他人视为指导行为的信息来源而相信其对某种模糊情景的解释比自己更正确。进而顺从他人的思想或行为”，比如，在研发团队中，成员由于对某个问题的理解不如别人透彻，因此会出于“我可能是外行”的顾虑而不提出自己的看法，依赖和顺从他们的意见。但我们认为，如果那些人的意见恰恰是错的、而且又没有人反对，那么就可能导致整个团队的失败。规范性从众行为是指我们为了获得他人的喜爱和接纳而采取从众的行为。这类行为也会导致个人公开地顺从团体的信念和行为，但可能在内心并不一定赞同。所谓偏见是指不管成员之间的差异性而将对方的某些特征扩展到所有与这个人具有相同背景的其他全体成员，或与之相反，将与这个人具有相同背景的其他全体成员的特征简单地理解为对方的特征，比如A爱吃辣椒，而A是四川人，所以所有的四川人也都爱吃辣椒：或者四川人爱吃辣椒。而A是四川人，因此认为A也一定爱吃辣椒。这种偏见往往会使人们对问题不能客观、全面的考虑而产生判断错误或误解。
三、关键影响因素识别――基于层次分析法(AHP)
本文的研究无论是影响因素的识别还是问卷调研过程都是以定性与定量相结合的方式进行。因此。选择层次分析法(AHP)并邀请专家填写问卷来对各种影响因素进行赋权和排序，以识别出关键影响因素。
(一)构造层次结构模型
根据前面识别出的研发团队运作过程中知识共享影响因素，我们构造了层次结构模型。目标层是研发团队中知识共享影响因素体系：目标层下包括个人与IT系统之间的知识共享、个人与团队其他成员之间的知识共享、个人与团队之间的知识共享3个准则层，准则层下面是方案层。如图1。
(二)构造判断矩阵及其一致性检验
本文邀请了若干位研发领域的学者填写判断矩阵，之后使用Matlab7.0对各个判断矩阵执行相关计算和调整后，得到3个准则层及准则层之间的CI为0.0430、0.0514、0.0587、0.0059，均小于0.1，说明通过了一致性检验。其次，对各个矩阵之间是否具有满意一致性进行检验。分别得到RI=0.9、1.24、1.24、0.58。进而计算出CR分别为0.0478、0.0415、0.0473、0.0907，因此，断定各个矩阵之间具有满意一致性。
(三)层次单排序和层次总排序
由上文结果，通过计算各个判断矩阵的特征向量W并作归一化处理。得到3个准则层所辖方案层各指标之间的相对权重以及3个准则层之间的相对权重，进而通过层次总排序得到相对于“研发团队中知识共享影响因素”的各个方案层之间的相对权重。并根据其相对权重的大小按照降序排列得到了各自的合成权重序列，如下图。
四、数据分析与结论
3个准则层之间的相对权重，按由大到小排序依次是个人与团队之间的知识共享(C)、个人与团队其他成员之间的知识共享(B)、个人与rI－系统之间的知识共享(A)，说明个人与团队之间的知识共享重要性要大于其他两种形式。进一步可以说明。团队学习和团队成员个人之间的互相学习的重要性大于个人学习。
团队分享心得体会范文第4篇
科学技术的发展势不可挡，尤其是“大科学”时代的到来，首先，一些传统学科开始相互借鉴研究理论和方法开展更广泛、深入的科学探索，这时需要科学合作才能完成，如人类学通常并不重视研究科技进步对于社会的影响，而很多对此感兴趣的社会科学家有意开展科学与技术研究，从而开展了大量的合作研究;其次，出现了很多新的研究方向，只有通过学术合作才有可能取得成功，如纳米科技、量子信息处理、生物信息处理等;再次，目前很多研究只有多个学科的合作才能解决，如AIDS、传染病、全球气候变化等等研究课题。
因此，学术团队的建立和培养是迎接和适应“大科学”的有效途径。自20世纪80年代以来，对学术团队的研究呈现多样化的格局。首先，对学术团队的理解和定义仍存在着不同程度的论述，邬小撑［1］认为学术团队是为实现某一个学术目标而相互协作的个体组成的群体，具备管理学分析中团队的特征、目标、信任、沟通、领导等要素。库恩提出的“科学共同体”概念为进一步分析创新型学术团队提供了基本的概念工具。其次，对于学术科研单位来说，如何提高学术团队的绩效和培养研究人员的创新能力成为关注的热点。陈春花，叶飞［2］从科研团队生命周期管理的理论探讨了如何更好地管理科研团队;凌四立，陈芳［3］认为学术团队是一些才能互补、团结和谐并为实现共同学术研究目标的人力资源及其相互关系组成的2024体;Simpson，Bar-bara，Powell［4］从组织设计的角度如何构建创新性学术团队才能有效提高科技创新能力;Ottosson，Stig［5］分析了影响团队成员工作积极性的种种因素;Dougherty，Deborah，Takacs［6］分析了团队成员行为特征对创新的影响。西班牙学者JesusRey－Rocha［7］等以一个西班牙大学地质团队为例，研究了学术团队对科学家个人科研成果的影响。Dundar和Lewis考察了自1970年以来影响大学成果的个人、部门和制度，形成了综述报告。Johnstno则研究了团队规模与成果之间的关系，但并没有得出明确的结果;Co-hen则对学术团队的效率和团队大小、年龄的关系，做出了评论研究。再次，出现了很多与学术团队相类似的概念，如学术群体、学术合作等。Katzenbach和Smith认为多数情况下，团队比群体有更多的含义，当群体成员发展到有共同的承诺感和力求协同行动时，群体就发展成为团队［8］。学术群体一般由科研单位(如研究所、高校等)的一个学科或者几个相关学科的研究人员组成，有时甚至是多个科研单位的相关几个学科的研究人员组成。相比较，学术团队的规模较小，一般由一个或者多个相关学术课题研究人员组成，这些研究人员一般由一个或者多个相关研究课题的研究人员组成，通过课题或者项目为纽带联系起来，团队成员之间的分工相对明确、约束比较大，具有较强的协作特征。团队一定是群体，但反过来却不一定。
共享心智模型是在Cannon－Bowers等人个体心智模型研究的基础上提出的［9］。心智模型是指人们借以描述系统目标和形式、解释系统功能、观察系统状态以及预测系统未来状态的心理机制(Rouse＆Morris，1986)，学术个体的心智模型是个体对研究对象认识的一种认知成果，是包含了认知主体结构化和非结构化的各种经验、价值观、关联信息以及专家理论性见解等要素的动态组合。到了20世纪90年代，随着对群体活动研究的日益兴起，在一些运作有效、良好的群体中，常常可以观察到一种心照不宣的默契，体现在群体成员对于复杂、动态、模糊的情景又一种共同的理解，这种共同理解有利于解释群体中发生的事件、对需求做出预测、解决冲突。这说明群体中不仅存在个体水平上的心智模型，也存在着群体水平的心智模型，因此提出了“共享心智模型”的概念。许多研究者都在探索群体水平心智模型，并进行了类似的概念界定。其中Cannon－Bowers＆Salas［10］的定义受到广泛的认可，即“共享心智模型”是团队成员共同拥有的知识结构，它使得团队成员能对团队作业形成正确的解释和预期，从而协调各成员的行为以适应团队作业和其他团队成员的需求。Klimoski［11］认为共享心智模型反映了对知识的某种组织或建构，这种组织建构通常是由一系列存在于记忆中的概念和关系构成，这种建构可能源于先前经验，也可能仅依赖于习得的知识。本研究拟以心智模型为理论视角，以知识管理为目的，分析学术团队构成的内在机理。本文首先对学术团队和学术团队共享心智模型的概念进行了界定，在此基础上构建了学术团队共享心智模型的概念模型并分析了该模型的边际搜寻特征和路径依赖特征，最后总结了本研究的不足和未来研究空间。
2学术团队与共享心智模型
2.1学术团队
本研究认为学术团队是以基础理论、应用研究和科研成果转化为内容，有共同愿景、知识互补、愿意为同一的科研方向和目标，以及和谐的工作方法而相互承担责任的科研学术人员组成的6－12人左右的群体。学术团队具有的特征包括:第一，共同的学术目标。学术团队存在的根本目标是进行科学研究和开发，这是维系学术团队的关键所作。只有具有共同的学术目标，才能够形成凝聚力，使得个体能够认可彼此的优势包容缺点，第二，良好的协同性，包括角色协同、知识协同、信任协同。协同性是学术团队能够成长的必要属性。由于研究课题的复杂性，个人难以胜任，必须依靠集体的协作才能够完成，因此需要在组织上相互协作(表现为成员角色的合理分配)、知识协作(表现为已有知识的互补和思想上的协作交锋)、信任协作(表现为积极的合作态度)。这里所指的协同性不仅仅是指研究工作上的配合，更重要的是思想和精神上的交流。第三，规模不大，分工相对明确。学术团队一般包括一个团队带头人，2－4名核心成员，4－7名主要参与成员，并且具有合理的专业结构和年龄结构。团队带头人是团队形成和发展的核心力量，具有较高的学术造诣、影响力和凝聚力;核心成员制定具体的研究计划，进行任务分配;主要参与人员是具体研究工作的实施者，配合核心成员开展研究工作。
2.2学术团队共享心智模型界定
协同性是学术团队的本质特征和属性，而协同并不仅仅指工作上的配合，更重要的是思想和精神上的和谐交流。而共享心智模型即能够描述团队知识共享，还能够描述团队成员的态度和信念，虽然信念结构不如知识结构稳定，但对于正确指导学术团队形成有效的合作气氛具有重要的意义。综合理解不同领域对共享心智模型的概念界定，本研究认为学术团队共享心智模型是使得团队成员以各自的背景知识为基础，通过心灵感知、心智共享等认知默契形式形成成员共享的内在隐性知识结构和内在价值意义结构。学术团队的共享心智模型，不仅为团队的外在显性知识结构(如发表的论文、申请的专利、撰写的书籍等显性的研究成果)提供内在隐性知识的补充与支持，为团队中的外在价值意义结构提供内在的精神激励，而且影响团队中成员在研究过程中遇到的各种新知识、新信息、新经验、新价值观念、新理论见解的共同筛选、分类、共同吸收组合，这些直接影响学术团队的学术创新路径趋向。因此，可以认为学术团队共享心智模型包含两个方面的内容:学术团队的内在隐性知识结构和学术团队的内在价值意义结构。共享心智模型能够为团队的知识创新提供共同的价值意义激励与共享的隐性知识支持，使得团队成员在日常的学习交流与认知过程中，其各自的动机不断收敛到学术团队共同的学术创新目标之下，提高成员之间相互协同与合作的能力，并达到如下目标:第一，形成共同的学术目标———成员通过日常认知与学习交流，使得个体的学术行为意向能够收敛到一个共同的团队知识创新目标下;第二，形成知识共享氛围———促进成员间已有知识传播与共享，提高成员间协同合作能力;第三，促使创新行为的有效开展———使学术团队知识创新的各种过程与行为能够迅速有效的开展与运行;第四，创新行为的可持续性———使整个学术团队的创新行为呈现出可持续性、渐增强性、螺旋上升的发展态势。图1学术团队共享心智模型的关键活动
3学术团队共享心智模型内容及特征
3.1学术团队共享心智模型的内容
在学术团队中，知识作为个体成员对研究对象认识的一种心智现象与认知成果，是一种包含了认知主体结构化和非结构化的各种经验、价值观、关联信息以及专家理论性见解等要素的动态组合，这种动态组合在一定时期内一方面以论文、研究报告、专利等形式的文字与逻辑符号等形式表现为个体成员一种显性知识结构;另一方面又以心脑及其生物神经之间的惯性化联系等内在形式表现为认知主体一种内在隐性知识结构与价值意向，成员个体这种内在隐性知识结构与内在价值意向就为主体的心智模型。学术主体的心智模型在一定时期内，不但为其显性知识结构提供内在隐性知识的补充与支持，为认知主体外在信念追求行为提供内在的精神激励，而且直接影响主体对所遇到的各种结构化与非结构化的新经验、新信息、新观点、新专家理论见解的筛选与分类以及新的动态组合，从而直接影响个体未来在组织中的学术创新路经。那么，学术团队共享心智模型是一个学术团队中内在隐性知识结构与内在价值意义结构的共享载体，能够为一个团队的知识创新提供共同的价值意义激励与共享的隐性知识支持。因此，构建了学术团队共享心智模型，如图2所示。其中团队内隐知识共享水平与团队内在价值意义共享水平是团队共享心智模型的核心，而团队学习、经验交流是团队内在隐性知识共享水平的直接形成前因，主要通过团队成员之间的知识、经验的相互学习、交流与融合等共同的理性认知过程来促图2学术团队共享心智模型进与提高团队内在隐性知识的共享水平，同时也通过团队内在隐性共享水平与团队内在价值意义共享水平之间的正相关作用间接提高团队内在价值共享水平;团队文化、团队结构、团队激励机制是团队成员之间内在价值意义共享水平的直接形成前因，主要通过团队成员的日常工作中、生活中的交往、情感发展、身份认知等价值信念认同过程来促进与提高团队内在价值意义共享水平，同时也通过团队内在价值意义共享水平与团队内在隐性知识共享水平的正相关关系来提高团队的内在隐性知识共享水平。团队内在隐性知识水平对团队知识创新能力水平产生直接作用，同时通过团队内在价值意义水平对团队知识创新能力水平产生间接作用;相应的，团队内在价值意义对团队知识创新能力水平产生直接作用，同时通过团队内隐知识水平对团队知识创新能力水平产生间接作用。
3.2学术团队共享心智模型的特征
学术团队共享心智模型存在的意义在于通过知识在团队内部的相互转化，更好的实现知识创新，更好的实现团队重要隐性知识的成功转移与转化。可以认为学术团队的知识创新是内生于团队已有知识的基础上的，是基于内在价值传统与知识存量基础上的创新，是深深嵌入学术团队共享心智模型之中的。学术团队共享心智模型具有两个主要特征:边际搜寻特征和路径依赖特征。
(1)边际搜寻特征在学术团队中的知识创新并不是随机的，团队中成员过去的知识结构决定了未来知识创新的趋向。因为人的认知能力是有限的，对于学术团队中的个体来说亦是如此，表现在:一方面，学术个体在学术知识2024、存储、处理方面的能力是有限的，且受到主观认知图式的影响;另一方面，大科学时代使得学术个体面临的学术知识环境具有是复杂性和不确定性。因此，学术团队知识创新过程实际上是由于外部环境的变化(如研究目标、知识结构变化等)而导致应用层次上对新的研究方法的搜寻，然后导致组织内在知识结构与价值信念结构的更新(在个体本身具有的知识背景与知识传统基础上的更新)，这样循环往复、不断演化。所以，在学术团队中的知识创新并不是随机的，团队中成员过去的知识结构决定了未来知识创新的趋向。也就是说，学术团队中个体的心智模型拥有一种“未来可预见能力”，个体总是寻找与既有的可预见的、对未来认知联系的研究，而这种寻找过程一方面使团队不断对自身心智模型进行检视与反省，另一方面也使得团队在不断的新信息筛选过程中对原有心智模型寻求边际上的改进从而导致团队原有知识结构的创新。
(2)路径依赖特征
路径依赖性是指事物发展的未来走向受制于其发展的历史与经验，学术团队主体的学术历史与经验往往表现在学术团队心智模型的形成与演化中，而且学术团队围绕共享心智模型的边际搜寻倾向的直接结果往往就表现为团队知识创新的路径依赖性。由于团队已有的内在知识结构与价值意义结构，使得团队知识创新往往沿着某条路径或者轨迹行进，所以团队某一时点上的知识结构与价值意义就是其历史的产物，而这个结构又决定了下一步可能选择的方向。学术团队的历史构成了团队的知识记忆与信念预期，从而形成了学术团队共享的心智模型，而团队共享心智模型又包含了团队知识未来可能发展/创新的方向。也就是说，学术团队的发展路径具有很强的内在逻辑，因为遵循这些逻辑(内在知识结构)对于知识创新的收益要比其他方面的知识容易得。另外，学术团队的共享心智模型是一个累积发展的过程，在这个过程中学术团队的知识创新沿着某种固有的轨迹进行，所以学术团队知识的创新趋势是可以预测的，发展的路径取向内生于团队原有的内在知识结构和价值意义结构，也就是团队共享心智模型中，呈现出一种可持续性、自增强性、无限循环、螺旋上升的发展态势。
团队分享心得体会范文第5篇
关键词:隐性知识;IT项目;团队建设
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0142-02
0 引言
项目管理方法在IT行业的应用使IT项目效率提高、成本降低,这都体现了项目管理在IT项目管理中的巨大应用潜力。但透过成功的背后,也发现IT项目管理的一个严峻的问题。2004年斯坦迪什集团(Standish Group)发现他们所调查的5l%的IT项目严重超出了进度和预算,并且背离了目标。通过研究不难发现,IT项目除了具有普通工程项目所具有的特点外,还具有人员流动性强、产品以知识含量为主的特点,并且产品的价值主要产生于它所包含的知识,而非产品的有形部分。所以,IT项目的特点决定了它同时是一个知识相关的项目。
日本学者野中郁次郎(Nonaka)把知识分为显性知识和隐性知识。显性知识编码方便,容易沟通,因此激活、共享和转移都相对容易;隐性知识是隐含的且难以模仿的,它的激活、共享和转移相对困难。有资料表明,个体20%的知识是显性的,而80%的知识是隐性的。所以隐性知识的管理是知识管理的核心。而项目团队已经成为现代企业的基本工作单元,是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作的群体,所以有必要将两者联系在一起考虑。
1 IT项目的团队建设
仅把一组人员2024在一个项目中共同工作,并不能形成项目团队,项目团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体,群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任,产生群体的协作效应,从而获得比个体成员绩效总和更大的团队绩效。一个项目团队从开始到终止,是一个不断成长和变化的过程。
团队在项目运作中非常重要。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件,但最重要的还是人的因素。IT项目团队由于是一个知识相关的项目,项目团队的组织有更为广泛的含义。而企业中IT项目团队则更为特殊,它往往不会随着IT项目的结束而彻底解散,而会转化为其他形式继续为企业服务,所以企业IT项目团队建设更强调团队成员间的长期信任和合作。
2 IT项目团队中的隐性知识传递
2.1 隐性知识的概念
隐性知识最早是在20世纪60年代初由Michael Polanyi提出的,他认为隐性知识是在一个人所知道的、所意识到的东西与他所表达的东西之间存在着隐含的未编码的知识。这种隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知,是源于经验的。我国学者赵士英、洪晓楠认为:隐性知识是指高度个体化、难以形式化、难以沟通、难以与他人共享的知识,通常以个人经验、印象、感悟、团队的默契、技术诀窍、组织文化、风俗等形式存在,而难以用文字、语言、图象等形式表达清楚。
2.2 隐性知识在项目团队中转移的影响因素
先由于隐性知识自身难以模式化的特点,使得其共享与传递的难度大。显性知识只要通过合适的媒介就可以实现共享,可以用共享的频率来考核团队成员的努力度,来保证显性知识共享的质与量,而隐性知识由于其本身难以编译的特性,即使共享的频率大,但若成员本身内心缺失积极共享动机,也会使得隐性知识共享的质难以保证。根据相关资料,可以把影响隐性知识在项目团队成员之间转移效率的因素概况为以下几点:
(1)转移意愿:知识提供者是知识转移和传播的源头,其转移知识的主观意愿是影响知识转移质量和效果的决定性因素。
(2)转移能力:转移能力是指知识源在组织内以合适的方式解释说明知识并进行知识传授的能力指出,意愿与能力是解释知识转移问题的两个主要方面。
(3)吸收能力:吸收能力指的是受体认识外部信息的价值、吸收该信息并加以应用的能力。
(4)吸收意愿:有些知识接受方不愿意从外部吸收知识,或是出于自我保护,或是出于公司内部权力争斗,或是出于不愿调整自身的知识结构。
(5)关系信任:项目团队成员间知识转移过程是建立在团队成员间相互信任的基础上的,建立起信任关系能够有效避免信息曲解,容易消除、防止信息和知识自由传输的感情障碍。
而按照如图1所示的中国知识管理专家疏礼兵建立的团队内部知识转移绩效影响因素模型,还要加上一个转移激励的因素,而在疏礼兵的书中则被描述的“双方距离”则包含了上述“转移能力”的内容,更能清晰的描述了转移能力的问题。
图1 团队内部知识转移绩效影响因素模型
3 高绩效项目团队中的隐性知识转移分析
3.1 高绩效项目团队的特征
高绩效团队是对团队潜力的高度认识其成员具有极高的责任感不仅对整个团队的成功负责,而且对成员问的个人成长和发展负责,能够产生非常高的绩效成果。
高绩效项目团队具有以下主要特征:
(1)具有明确清晰的目标和共同的价值观;
(2)具有清晰的分工与精诚的合作互助;
(3)具有高度的相互信任及通畅的沟通;
(4)具有不断的创新性;
(5)优秀的团队领导;
(6)良好的外部环境。
3.2 隐性知识转移对项目团队绩效影响分析
从高绩效项目团队的特长可以看出,团队环境、团队文化、工作关系等都是很重要的影响因素,而这些因素发挥与隐性知识的传递率又有着十分重要的关系。
其中团队环境与隐性知识转移的关系如图2所示,团队环境包含着外内两个大的方面。外环境是从团队的外部竞争程度的角度来分析,团队外部环境竞争程度越是激烈,为了团队的长期存在与发展,要求团队内部的成员更深入地合作,而深入的合作与交往增加成员间彼此的信任,包括情感与认知。可以这样认为,团队的外部环境竞争激烈度与团队内部的信任度正相关。
图2 团队环境与隐性知识转移的关系
内环境包括硬环境(制度与结构)和软环境(文化)。对硬环境主要相关的是薪酬制度。薪酬制度的公平、公开性,直接决定着团队成员对团队的认知态度,团队的薪酬制度公平性越高,成员对团队的认知越高,信任也就越高,可以认为薪酬制度的公平性与团队成员对团队的信任度属正向关系。硬环境的结构分析主要是对团队的集权程度分析,集权程度与隐性知识共享负相关。对软环境主要是指团队文化。团队积极向上的分享文化是基于信任的基础之上的,有了成员个体对团队的信任,使得成员为了团队的绩效与利益更愿意实施隐性知识共享行为;有了团队成员间的相互信任,使得成员间的共享行为能够得到彼此的相应回报,相互之间更愿意分享经验、知识、创新意识与技能。有了这两方面的信任,团队的分享文化就会自然形成,分享文化的形成又会促进信任水平的提升,所以个体态度的信任与团队文化间是一个相互促进关系。
而从团队个人而言(图3),隐性知识共享意愿的大小与个人间的信任和个人对团队的信任都是正相关的。
图3 团队个体与隐性知识共享的关系
从隐性知识对项目团队绩效特征的相关性分析看来,隐性知识转移和共享度应该与项目团队的绩效是正相关的,即隐性知识转移率高的项目团队,其绩效应是很高的。所以,在项目团队建设中,如果抓住了问题的核心,从隐性知识的转移出发去建设项目团队,就一定能够取得很好的效果。
4 如何提高IT项目团队隐性知识转移
4.1 提高团队成员间的隐性知识转移意愿
可以通过建设基于关系信任的团队文化,培养团队成员间良好的情谊,提高团队成员间分享知识的意愿,如成立休闲性社团、非正式团队,定时举行知识和经验的分享活动,鼓励团队成员分享各自的心得和经验等。但是项目团队中成员的自利动机是无法回避的,特别是当转移过程可能会影响到其在项目团队甚至企业的地位时,团队成员的行为可能会趋于保守和谨慎,使得知识转移过程受到阻碍和限制。因此,在项目团队内部建立相应的激励和保障机制可以为团队成员间的隐性知识转移意愿的提升提供必要的制度基础。
4.2 重点培养项目团队成员的知识吸收和转移能力
项目团队可以通过教育培训,招募知识水平与经验能力都较为丰富的成员加入团队,促进隐性知识在团队内部的扩散与分享,以增加团队隐性知识的存量和广度;鼓励团队成员间相互沟通,定期联合团队成员进行互动,使团队成员知道如何解决问题,即使不会解决但知道哪里有可以请教的渠道;开发有效的学习方法,鼓励团队成员勇于尝试创新,提倡在干中学和实践中学习,进而强化团队成员的隐性知识吸收能力;另外,要鼓励团队成员在团队内部发表自己的思想、观点,提高项目团队成员的隐性知识转移能力。
4.3 创造支持隐性知识转移的学习文化氛围
团队文化是团队成员的共同认知,能够强烈的影响团队成员的态度和行为。所以,要促进团队成员间进行有效的隐性知识转移,首先项目团队要认同隐性知识的转移行为,创建支持隐性知识转移的团队文化氛围,从而促进团队成员之间的知识交流和转移。其次要建立基于关系信任的团队文化学习氛围,建立团队集体的观念,降低项目团队成员在隐性知识转移过程中抱有机会主义的可能性,通过与团队其他成员的交流合作,共同学习和进步。
4.4 建立合适的激励制度
鼓励人们追求卓越需要一种投入和持久的力量,因此需要不断的奖励和认可。超过87%的被访者指出他们很少或从来没有接受过奖励。接近61%的被访者指出员工的年度评价与他们在项目团队中的绩效无关。这些都无益于促进隐性知识的转移。
另外,鼓励团队个体寻求更高层次的意愿,提供个人发挥的平台,而不是一味的通过合同、制度加以约束。特别是IT行业,知识的更新速度要求,团体不断的去追求更多的知识。
5 结论
从本文分析可以看出,隐性知识的转移与建立高效的IT项目团队具有十分密切的关系,挖掘隐性知识在IT项目团队成员之间的转移效率和途径具有很高的研究价值。
参考文献
[1]唐晓波.IT项目管理[M].北京:科学出版社,2006.
[2]疏礼兵.企业研发团队内部知识转移的过程机制与影响因素研究[M].杭州:浙江大学出版社,2008.
[3]聂高辉.浅析项目管理过程中高绩效团队的建设[J].商场现代化,2008,(9).