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公司内部年终考核方案范文第1篇
基层党支部年终定级量化考核方案
为贯彻新时代党的建设总要求，进一步发挥好所属企业党组织的领导作用，落实党建工作责任制，建立健全激励约束机制，不断提高党建工作科学化、制度化、规范化水平，根据《中国共产党章程》以及中央、省委和省国资委党委相关制度，结合公司实际，制定本考核办法。
一、指导思想
坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，全面贯彻落实党的十九大精神和全国、全省国企党建工作会议部署，按照严格要求、实事求是、公开公正、简便易行的原则，建立服务于企业中心工作的党建工作考核评价体系，全面加强党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、制度建设，充分发挥考核的激励导向和监督保障作用，不断开创公司党建工作新局面，为推动公司改革发展稳定提供坚强保证。
二、考核对象
公司党委下属的各党支部。
三、考核内容及标准
以《XXXXX基层党支部年终定级量化考核评分表》为考核主要内容和标准（见附件）。
四、考核实施
（一）党建工作考核由公司党委统一部署，人资党群部具体实施，原则上次年2月28日前完成年终考核。
（二）党建工作考核评审的程序和基本方法：
1．支部自评：各被考核党支部根据《XXXXX基层党支部年终定级量化考核评分表》，结合《XXXXX基层党支部年终定级量化考核自查表》对当年的党建工作进行自评。
2．召开述职评议会：听取被考核党支部负责人的党建工作汇报。
3．查阅资料：查阅相关制度、文件、档案和资料。
4．抽样调查：开展职工代表满意度测评，或者进行个别访谈征求意见。
5．综合评分：进行综合评审，提出考评意见，评定最终考核结果。
五、考核评分制及结果应用
（一）考核基准分采取百分制，以扣分方式进行。
（二）考核结果分为先进、达标、基本达标、不达标四个等级。综合考核分值90分以上的可评为先进，70-89分的可评为达标，60-69分可评为基本达标，59分以下的评为不达标。
（三）党建工作考核结果与评先表彰、领导人员提拔任用挂钩，将适时纳入企业经营业绩年度考核体系。
（四）本方案解释权在公司人资党群部。
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附件：1.《XXXXX基层党支部年终定级量化考核评分表》
2.《XXXXX基层党支部年终定级量化考核自查表》
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中共XXXXX有限公司委员会
公司内部年终考核方案范文第2篇
关键词：绩效考核；企业；风险状况
一、全面绩效目标的制订
企业层面的绩效目标几乎等同于经营目标，总是围绕着生存与发展两个主题来制订，被广泛使用的方法有平衡计分卡、KPI法、标杆法等，对于中小企业，不必追求大求全，只需抓住绩效考核的关键要素，提纲挈领。以财务分析方法来监控公司运营的效果是一种行之有效的方法，如杜邦财务模型，它能通过财务指标的分析，获知企业的获利能力、资产使用状况、利润来源以及企业的风险状况等，如图1。
根据企业所处的阶段和关注重点，选取适合自已的财务指标（如表1）是某制造业世界500强对其中国合资公司的考核目标，从表1指标可以看出，该公司追求的是稳健发展，所以对现金流量的要求较高。
除了财务指标外，也可借鉴平衡计分卡的方法，将公司其它经营目标纳入进来，如与客户因素2024的“大客户保持率”、与内部经营流程2024的“项目完成进度”、“新产品开发周期”和与人才开发2024的“关键岗位流失率”等。
公司层面的绩效目标确定后，需要分解到各部门和个人，这是落实目标的关键一环，也是从财务层面向管理层面转化的过程。分解的关键是把握好指标间的因果或驱动关系，假若把“身体健康”作为一个绩效目标，它的驱动因素就可以分析为“营养保证、适当锻炼、保持良好心态”等。我们再以“及时供货率”指标为例，看看目标分解的过程（图2）。
如图2，步骤1-2是将总目标分解为可操作的二级目标，通过驱动因素的推导落实到相关部门，步骤2-3是从岗位职责的因果关系将二级目标落实到具体的人员，从而完成了一个目标的分解过程。
一般来讲，我们可以将企业的一级部门分为销售部门、专业部门和职能部门三类。这三类部门的目标制订有所不同。销售部门团队的目标相对容易制订，基本上是销售数字化整为零的拆分过程，比如将一千万的销售目标按一定的比例拆分给几个销售团队；专业部门指生产部、品管部、技术部、财务部等部门，因其职能相对明确，比较容易与战略目标进行因果关系的推导；而一些诸如行政后勤等纯管理部门的绩效目标，因其工作结果难以量化，往往需要费一些周折，常见的办法是从其工作的效率和满意度上着手进行考核。
在制订个人考核指标时，要确保指标合理并可执行，可采用以下通行原则――“SMART原则”。
Specific：目标要明确、具体。
Measurable：目标要有标准、可衡量。
Agreeable：目标是经过双方同意的。
Relevant：个人目标要与公司、部门目标密切相关。
Time bounded：目标的达成要有时限
具体内容一般围绕工作量、工作质量、工作效率、时限等制定，比如以下是某财会人员的年度考核指标。
①负责完成3个子公司的财务核算 （工作量）。
②资产盘点误差率不超过3% （工作质量）。
③每月5号前完成月结（工作效率）。
④月底前完成财务软件上线项目 （时限）。
这样便完成了公司的战略目标计划的全面落地，公司目标成为了全员的目标，每个人的工作都与公司目标息息相关，为后面的考核定下了正确的基调。
二、绩效实现的过程管理
就像播下种子不等于就会有丰收、种下了树苗不等于就会有参天大树一样，为各单位和个人定好目标后，如果任其自生自灭，不去进行过程跟踪，我们就得不到想要的结果。在绩效实现的过程中，应当要做如下几件事。
1.掌握市场和环境的变化，并据此对目标进行必要的调整。例如，2011年国家出台一系列房地产调控政策后，国内房地产企业普遍调低了年度目标。
2.为目标责任单位或个人提供必要的资源，并进行辅导和激励。要知道，大部分的目标都是有些挑战性的，手到擒来、不费吹灰之力就能达成的目标肯定不是一个好目标。在实现过程中，经常会碰到困难和挑战，作为管理者，有义务为员工提供必要的资源和辅导并施展自已的领导艺术，激励员工克服困难，一步步向目标迈进。
3.密切跟踪目标实现进展，发现可能出现的偏差并及时纠正。失之毫厘，谬以千里，目标在分解、传递和被执行的过程中，有时会偏离方向，管理者应保持清醒的头脑，及时发现并纠正。
目标的过程管理是管理者、特别是中、基层管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者错误地将自己的作用机械地定位在岗位说明书上，一头扎进纷繁的日常琐事中，丢掉了方向，即所谓“只知埋头拉车，不知抬头看路”。所以，“目标感”或称“结果导向”被作为衡量管理素质的重要指标而广泛使用。
三、考核方案的设计
考核方案的设计是绩效考核中最有技术性的工作，包括激励方案的拟订及考核工具和流程的设计。
（一）激励方案的拟订
考核不是目的，而是手段，是通过年终奖对员工的行为进行强化，使好的行为得到正强化，不好的行为受到负强化， 而激励方案则决定了强化的效果。该拿出多少钱来作为年终奖、如何合理分配？在考核开始前就要周密设计，而不是等考核结果出来后，再匆忙让老板拍脑袋决定。
奖金总额如何确定？通常有如下两种确定方式：封闭式和开放式。
1.封闭式分配方案
此方案通常先确定奖金总额，再采用相应的方式进行分配，因此种方式简单可控，所以称之为封闭式。
此方案分三步操作。
第一步：确定奖金总额。
确定方法通常有以下几种：方法A，也是最简单的一种方式，是按一个绝对比例从当年利润中提取一定金额作为奖金池。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金，如下表3所示。
这种方法简单易行，在已知当年利润额的情况下使用，缺点是激励性不够强，适用于收益稳定，结构简单的组织。
方法B：采用累进配比来分配，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。 举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%，如4表所示。
此方式激励性较强，适用于竞争激烈的行业。
总体来讲，封闭式奖金分配方案以企业当年盈利为前提，能准确预知奖金总额，使整个考核结果在可控制范围内，操作相对简单。但一旦企业利润为零或为负，意味着员工无年终奖可拿，从某种意义上，这体现了企业的价值理念，企业采取这种方式，从一定程度上也显示出对发展前景的谨慎态度。
第二步：确定各部门奖金包。
在确定公司总的奖金池后，需再确定各部门奖金包。方法是先定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表5所示，可能会是1.4/1.3；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.7/0.6。
有的企业还会根据各部门对公司目标影响程度再设置一个权重，称为“战略贡献权重”，比如某公司研发部战略贡献权重为1.4，其绩效系数为1.1，则该部门的奖金系数应为1.4×1.1=1.54。或者设定战略贡献系数与部门业绩系数权重分配比例为40：60，则该 部门的奖金系数为1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部门奖金包分配到岗位。
方法同上，先根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；再确定绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系。比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4（表6）。
2.开放式分配方案
开放式奖金分配方案是指首先确定每个岗位的年度奖金目标（以年薪的百分比或月工资的倍数体现），再分别根据公司绩效系数、部门绩效系数、岗位绩效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以称之为开放式。
此法也分为三个步骤。
第一步：确定公司绩效系数。根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算，如表7所示。
第二步：确定事业部/职能部门绩效系数（表8）。
第三步：确定员工岗位绩效系数 根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果（表9）。
第四步：确定员工平均奖金率（或目标奖金率）。
平均奖金率通常以工资倍数或年薪百分比例来体现。
目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
（1）公司总裁是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
（2）对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
（3）员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
第五步：确定员工奖金系数。
将公司、部门、个人奖金系数分别赋予一定的权重比例，相加即得出个人奖金系数
员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+部门绩效系数×部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。
假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2，事业部绩效系数为1.3，岗位绩效系数为1.1，则个人年度奖金系数的计算过程如表10所示。
第六步：算出员工个人的奖金=员工年薪奖金或者员工月工资×个人绩效系数×平均奖金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程设计
随着E-HR概念日益深入人心，绩效考核越来越借重软件工具来进行，特别是跨区域的企业，来完成大量数据的处理，并实现信息的集成和保存。值得注意的是，为了使考核依据尽量真实客观，避免出现“无据可查”和随意考核的情况，考核人员应注重建立绩效数据2024系统，并在年中定期公布确认。
考核流程包括考核的周期、考评层级、计分制度、绩效面谈与改进计划以及员工申诉等，在考核开始前需要进行周密的设计。过程的科学与透明从某种程度上决定了结果的可信与公平。
四、绩效结果的应用
公司内部年终考核方案范文第3篇
在前期调研的时候，我们已经发现再起飞公司的绩效体系无法很好地支撑战略，随着年度经营计划的顺利完成，绩效体系重塑拉开序幕。
像再起飞这样的快速成长型企业，往往计划体系与绩效体系是两张皮。计划与绩效之所以脱节的原因，其实并不难理解。在公司刚刚创立的时候，企业规模比较小，组织架构也简单，而且往往老板还兼管其中最重要的一些部门，企业整体运作计划都在老板脑袋里，其他人直接听从指挥即可。老板对各部门的工作也是了如指掌，所以企业发展初期考核往往就凭老板感知打分。其实，在企业发展初期，绩效体系的作用是有限的。
但随着企业规模及组织的逐渐扩大，企业创始人的管理幅度遇到了极大挑战，老板很难了解各部门具体工作的开展情况，所以这个发展阶段，一是要靠计划体系把公司目标层层分解下去并形成达成共识的行动计划，另外一个很重要的就是充分发挥与每个人切身利益最相关的绩效体系，通过绩效体系进一步明确各部门及岗位的工作重心，起到指挥棒的作用。计划体系与绩效体系的关系是：经营计划体系告诉大家如何做事，绩效体系则是通过“工作的完成情况直接影响到每一个人的收入”进一步强化大家各自的工作重点。
当企业小的时候，因为老板一个人基本可以掌握整体工作计划并有能力协调各部门推动实施，所以企业对各部门的考核往往非常简单，特别是对工作量化有难度的职能部门，往往采取直接打分的方式，对工作内容可以进行部分量化的部门，则采取考核几个关键指标的方式，比如销售收入等，但往往也仅限于结果性指标，但因为缺乏对计划的充分讨论会忽视对一些关键过程指标的考核，而恰恰这些过程性指标决定了结果的好坏，比如考核销售收入，那么当年销售收入达成的核心要素是什么呢？也许开发一个新渠道是关键要素，那么就应该在考核中设置渠道建设相关的指标。当企业发展到一定阶段后，随着老板对企业整体运营细节的掌控力越来越小，老板就需要借助计划体系和绩效体系实现管理幅度的提升。
让我们一起仔细分析一下，再起飞公司绩效体系存在的问题：
问题一：考核指标无法对接战略
在过去的三年中，营销中心总监考核指标仅仅为两个，一是销售收入，二是回款率。虽然理论上，每年的战略和经营计划应该都会有所调整和侧重，但考核指标从来没有对应承接过。
当我询问营销部门：“为何每年的考核指标都没什么变化？”
营销部门的回复是：“反正老板定什么我们就考核什么。再说，我们目前也只能对这两个负责，其他一般都是老板定的，我们也承接不了。”
我说：“为何不考核利润呢？”
营销部门说：“很多东西不是我们能决定的，比如举办多少大型促销活动等，这都是老板决定的。”
我说：“每年我们的销售策略可能会有所差异，那如何保证这些策略的落地呢？比如，今年销售增量可能主要是通过新渠道开拓来完成。但如何确保新渠道开拓按质按量完成呢？”
营销部门说：“这个不用考核啊。新渠道开拓得好还是坏，最终还不是体现到销售收入上。”
从这个案例，我们可以看出，一个企业没有上下多次沟通达成一致的计划体系是一件多严重的事情，老板一直认为各部门各司其职，其实各部门一直认为老板应该对所有的经营结果负责。另外，我们也可以看出，如再起飞这样的快速成长型企业，大家普遍存在一个误区：考核结果，但不重视过程管理。
虽然过程工作最终会体现到经营成果上，但如果无法做好过程控制，就无法确保经营目标的达成，。而且，设计一些过程指标的目的，最核心的目的是不断给相关部门明晰和强化核心策略的重要性，并能定期检视这些策略的正确性和执行情况，以便及时作出及时调整，而不是仅仅为了考核。
问题二：一些重要的经营要素被忽略
再起飞公司的成品库存非常巨大，而且很多产品库龄长已经形成死库存。但奇怪的是，没有部门对成品库存负责，也没有任何一个部门考核成品库存周转指标。营销部门说那是计划部门和生产部门的问题，生产部门感到很冤枉，说我们是按照计划部门的计划来生产的。计划部门也很委屈，说营销中心无法提供准确的需求，我们只能根据销售数据做一定的测算，营销中心则说我们怎么准确预测需求呢，今天客户要这个明天要那个的。
奇怪的是，仓库有考核库存总量，于是仓管一天到晚考虑减少库存总量，导致仓库人员找各种理由阻止成品入仓。
这是一个非常可笑的案例，但很多快速成长型企业都或多或少存在类似的现象，当然，多数情况下，这些状况每天都在困扰各部门的协作，但老板却被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概与快速成长型企业发展过程中存在老板授权不足、部门间职责不明确2024。
问题三：绩效体系设计导向不科学
在我们查看销售人员的绩效方案时，我们发现设置了绩效封顶，即无论绩效多好，最多可以拿1.2倍的年度岗位工资。很多销售人员就有意见了：“为什么我说个人利益跟公司利益挂钩不密切呢？因为考核指标是根据当年的任务来定的，有可能工作量增加了，利润增加了，但年薪没变。而且，如果绩效封顶的话，会出现一个状况，比如这个月如果业绩好，我会让客户推迟到下一个月下单，反正这个月业绩再好也就只能得120分。”
我问人力资源部门：“这样设计的目的是什么？”
人力资源总监理直气壮地说：“控制整个人力成本啊。”
从这个案例，我们看到像再起飞这样的快速成长型企业，狭隘的各部门导向的管控需求往往会影响公司整体的绩效，所以应该注意公司层面端到端经营目标管控的设计。
问题四：绩效文化执行不严格
在我们调研时，某部门经理向我们抱怨：“按照当时我们的方案设计，我们上个月的绩效应该是160分。但是不知道因为什么，最终就给我们按120分计算的。”
我问人力资源部门为何会产生这种情况，得到这样的回答：“这个方案是今年新设计的，主要是想通过量化的方式激励大家。但当时测算的时候可能存在问题，也没想到上个月他们业绩这么好，何况他们业绩好也有一些客观原因，比如上个月正好客户的单量大。如果给他们高的奖金，其他部门也会有意见的。”
另外一个部门也给我反馈过类似的情况，本来应该拿高额奖金的，但最后因为奖金数额太大，公司认为个人之所以取得那么大绩效首先是基于公司这个平台，而不完全是个人的功劳，所以，最终拒绝了高额的奖金。
这不仅仅是再起飞公司的问题，而是很多快速成长型企业的通病。公司总是希望通过加大激励提高员工的积极性，但当发生大额奖金的时候，又总是不履行承诺。
如果的确是因为当时制定的激励方案考虑不周，那么无论如何也应该首先把当期的激励下发下去，然后再考虑合理调整激励方案，而不是临时善变找各种理由，否则公司的绩效文化永远建立不起来，也永远无法给功臣足够的信心在公司奋斗下去。
问题五：公司目标与部门目标的割裂
当我翻查研发部门的考核方案时，我发现该部门的重要考核指标为新产品上线成功率，即提高当期研发新产品成功量产的比例，目的是提高新产品量产的速度。
我与营销部门及研发部门有一个小小的研讨，我的问题是：“谁对新产品最终成功负责？”
营销部门及研发部门几乎同时疑问到：“什么是最终成功？”
我说：“比如新产品的销量取得预期目标，比如半年销售额达1亿人民币。”
研发部门说：“首先，新产品研发时就不会有这个定义，谁知道这个产品能否销售多少？再说，即使有这个目标，我们研发部门也无法负责，我们能做的是把新产品研发出来，至于能销售多少要看营销部门。”
营销部门说：“我们也无法对这个目标负责，因为我们再努力，如果你这个产品没有竞争力，哪又有什么用呢？”
我说：“那谁对这个最终目标负责呢？”
大家都默不出声。
突然，一个销售经理开玩笑地说：“那就老板负责呗。”
虽然，这是一个玩笑，但这反映了很多企业的现实，很多公司目标与部门目标是割裂的。最后，往往会出现一种情况，各部门绩效完成的都不错，但公司死了。
问题六：无法体现公平性
在调研过程中，也发现绩效体系公平性的问题。比如，一个销售人员告诉我们，大家考核方案没有区分是错误的，因为开拓一个新市场和在旧市场获得增量的难度是截然不同的，但如果绩效系统无法体现这种差异，就会发现，老销售员占着旧市场不放，而且对开拓新市场没有任何兴趣。
很多企业因为对绩效体系关注不足，也没有足够的人力资源专业人员去细化和设计合理的绩效方案，结果导致很多绩效方案非常粗放，这在公司发展初期没有问题，但随着公司规模的增长和业务多元化及商业模式的复杂化，绩效体系应该注意战略导向性、业务匹配性、过程化和精细化，否则就会出现上面这种情况。
问题七：奖罚力度不足
我对生产总监的其中一个指标进行了测算。考核方案是这样规定的，“产品质量下降±1%时，奖罚0.3分”，假设这个生产总监的薪酬包是100万/年的话，那么0.3分对应的奖罚金为1000000×0.3/100=3000元，但根据再起飞公司的产量计算，产品质量每±1%，直接影响到公司纯利润则是800万，这还不包括一些隐形成本和机会成本。
可想而知，这样的考核方案设计，对生产总监即没吸引力也起不到应有的威慑作用，所以绩效方案无法对工作起到很好的牵引作用。
问题七：绩效体系无法体现高绩效文化，本质上仍是大锅饭
虽然每一个岗位都制定了考核方案，但我发现从绩效结果看，几乎所有人的绩效结果都在90～98之间。深究其原因，就会发现，大多数岗位的考核方案，奖罚幅度是非常狭窄的，所以再起飞公司内部的绩效体系本质上仍是大锅饭。
就连每年定期调整工资的制度基本上也是覆盖全员，这看似对全员公平，但对于高绩效的人员却是最大的不公平。
我想再一次重复强调，这不是再起飞公司特有的现象，这是绝大多数快速成长型企业都存在的共性问题。存在这些问题是正常的，这是由企业发展的阶段决定的，但如果不能尽快改善绩效体系，就无法实现企业的第二次创业。
这有点像社会的利益分配机制，邓小平改革开放首先解决了利益分配的问题，让一部分勤奋的人先富起来才是最大的公平，否则就只有集体落后和贫穷，对于企业而言还会带来另外一个极其严重的后果，那就是人才流失会非常严重。
公司内部年终考核方案范文第4篇
实行全面预算管理，对供水企业生产过程的全过程全方位数据化控制，可以有效地控制成本，准确地对企业的发展进行合理规划，为企业提高竞争力创造条件。我公司于2011年1月正式挂牌成立，为了全面提升公司管理水平，加强成本费用控制，提高企业经济效益，公司实行了全面预算管理。首先，制定了企业年度经营目标，并以这个经营目标为核心开展各项工作。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收入及成本预算等经济指标，将其分配到公司各部门、区域服务中心及水厂。其次，各预算管理部门要按照管理权限对所管辖的各部门、区域中心及水厂报送的预算进行严格的审核、把关，并上交各口分管领导进行最终审定。最后，根据各部门修订后的预算进行合并、2024