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采购合同分类管理范文第1篇
传统的采购体系往往采用项目经理全生命周期的纵向责任制，从需求2024、采购实施到合同的签署与执行，全流程均由同一角色担任。此模式日暴露出两方面的问题：一是在风险方面，项目经理对前段采购实施和后期合同执行具有完全支配权，缺乏有效的前后端互相监督机制；二是在专业化方面，项目经理需要兼顾需求调查、采购实施等各方面工作，势必造成精力过于分散，从而影响效率。
为了适应集中采购业务的发展，提高效率，防范风险，淄矿集团把采购过程与合同执行前后拆开，由运营支撑部门负责合同签订后的集采执行。随后根据集采业务的发展，将需求管理也独立出来，供应商和质量、稽核管理分别由专门机构负责，使得独立后的每个环节都能够做精、做深。目前，广东移动已经打造出了需求、实施、执行、内控、供应商管理相分离的“五环相扣”的采购运营体系，有效地提高了效率，降低了风险。
二、“五环”体系制定思路
分工能带来各环节专业化能力的提升，并提高生产效率，但分工同样也会带来协作问题，影响效率经，只有分工后带来专业化能力的提升，且各环节前后协同，才是高效运作的分工，才是合适有益的分工。基于这一研究思路，淄矿集团从专业分工出发，搭建了“五环相扣”的高效率、低风险采购运营体系，即主要将采购管理按专业划分为需求管理、采购实施、合同执行、内控稽核、供应商管控五个相互独立的环节，通过专业的分工和高效的协作提高生产效率。
（一）加强需求管理
需求管理由被动接收调整为主动开展，前端由需求归口管理部门把控需求合理性、审核需求，建立统一的技术规范标准和技术语言；后端由需求管理科室统筹需求、把控进度。归口管理部门与需求管理科室之间通过统一标准、统一语言，解决技术部门与采购部门之间的语言隔阂，保障项目的快速实施。
1.精细分工，强化需求归口管理
深化需求归口管理，建立采购目录的管理映射关系，明确产品级的省本部需求归口管理部门，细化需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的分工界面，完善需求归口管理的工作模式与工作流程，进一步加强需求整合，推进由需求归口管理到集中管理的转变，建立季度和月度供需对接机制：通过季度和月度需求对接，提前跟踪和预测需求，及时反馈存在的困难和问题，加强需求的动态化管理。
2.岗位独立，采购需求集中管理
将需求管理岗位独立，使得项目经理可以集中精力考虑如何对需求进行管控，不再局限于之前自己负责的几个产品，而是站在全局的高度，以品类为维度，统筹需求，进行需求分析整合。一方面逐步整合个性类似的需求，减少采购项目数量，优化采购资源配置。另一方面将需求后评估纳入供应链绩效考核体系，考察需求偏离度、需求整合度、突发需求次数、需求上报及时率等要素。
（二）采购实施
采购实施独立分工后，广东移动主要通过搭建品类管理体系，设置品类经理，实现各品类的专业采购管理，同时通过制定标准化模板，进一步提高采购实施效率。
1.品类管理，提高能力
以品类管理为抓手，加强前端技术、供应商寻源、市场环境分析、采购策略分析等主要采购环节的介入，通过锻造品类经理的专业能力来提升采购实施的生产效率。
2.标准化模板，提高效率
为了进一步提高采购效率，淄矿集团持续开发采购标准化工具，以采购品类标准化为抓手，历经请购模板标准化、合同标准化、流程标准化、文件标准化、采购策略标准化和模版标准化、基本形成了一套较为完善的采购标准化工具。
（三）集采执行
在配额专人管控的，采购过程实施与结果分配职权分离。由采购实施项目经理将集中采购结果的供应商及规模数量、单价、总额移交配额管理员，再由配额管理员进行配额分配管理。同时配额管理员每月对所有配额的数量、金额、期限进行分析并预警，对于配额数量达到预警线的产品，制定解决方案通报和预估解决时间，通过对整体配额的标准化、精细化管理，有效地避免了配额断档情况的发生，更好地支撑了全集团公司生产。
1.“定期分配+资源池投放”的管理模式
在配额管控过程中，针对产品执行不均衡、配额下单不及时等问题，淄矿集团制订了“定期分配+资源投放池”配额分配方式，按季度进行分配并滚动回收，辅以紧急追加流程，更准确、及时地满足地市及各部门的配额需求，提高配额使用效率，有效避免了各供应商配额执行不均衡或配额下单不及时等情况的发生。
2.基于品类特性分类的精细管理模式
随着集采范围扩大，配额管控的产品和服务差异化逐步突显，广东移动进一步加强精细化管理，根据配额产品服务类别、需求数量、采购频次等因素，将配额分为通用、常规、关注、统筹。
3.配额主动预警模式
对执行超过70%的配额或有效期不足100天的框架合同系统自动预警，同时对于超配额执行或超有效期执行的采购订单自动拦截，使其无法创建，对于包含非标物料的订单自动风险提示，提升审批层级。
（四）内控稽核
内控管理体系主要通过建立事前、事中、事后三道风险防线防控风险。
1．事前制度建设
在事前主要是从制度入手，通过优化采购规章制度、强化风险管控举措，为采购提供风险防控制度保障。
2.事中风险地图
在事中主要从采购寻源主流程、采购物流关键管理领域和关键人员管理三个方面入手，由“点”连“线”到“面”，形成风险地图，为采购实施人员提供风险指引。
3.事后巡检机制
在事后主要通过例行巡检机制，发现采购实施和合同执行阶段存在的不足，通过剖析问题、解决问题，沉淀经验教训，指导下一期采购工作，使采购工作逐步趋于完善。
（五）供应商管理
随着市场规模的逐步扩大，合作的供应商规模也日渐增加，为了更好地归口管理供应商，淄矿集团将供应商管理职能从运营支撑职能中剥离出来，通过对供应商的分级分类管理，搭建起奖惩分明的供应商管理体系。
1.惩罚机制
惩罚机制主要是借助供应商黑名单和灰名单管理来实现，通过黑名单和灰名单的常态化管理，净化招标采购环境，驱动供应商理性竞争。
2.奖励机制
奖励机制主要是针对服务态度好、履约能力强的供应商，为其提供相关优惠政策以及质量快检、付款提速、服务站VIP通道、订单融资加速服务、提高到货款比例等优惠措施。
3.后评估机制
后评估机制主要是通过综合考评，对每个供应商的每张订单实行日常的、客观的、全方位的绩效评价，并将评价结果用于下期集采2024和采购方案，形成闭环。
采购合同分类管理范文第2篇
关键词：地铁物资；采购管理
中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：
1．引言
随着我国进入21世纪，我国的各行各业在原先的基础上都有了一个很大的跨越，交通行业亦是如此，那么轨道交通中不得不提到的是物资采购，以下我们对单线运营和网络化运营的物资采购管理进行管理特性分析。
2．地铁运营物资的管理特性
城市轨道交通运营物资的管理特性主要是：①涉及的物资种类繁多，但消耗量小。②供应商体系庞大，供应商管理及采购控制环节多。③设备仓储分散，一般需设多个二级仓库。④物资的所有权需要集中调配，以最大程度控制和降低物资库存成本。⑤物资供应需要有较快的响应时间。
由于地铁交通运营的特殊性，决定了地铁物资采购管理与其他企业在采购管理上存在着明显的差别。现在，国内外对地铁运营中物资管理的研究还不多，大多集中在地铁建设过程中的物资采购管理或者地铁运营中的安全管理。那么，地铁运营物资采购管理模式的研究，将对国内地铁运营企业提供很好的借鉴，对于从整体上提高我国的地铁运营管理水平具有非常重要的现实意义。
3．单线运营的物资采购管理
单线运营筹备期，首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，其次是在物资采购上要保证轨道交通的安全运营，降低物资的采购成本，建立较全面的物资管理信息系统。
运营初期（1～3 年），物资采购的品种和数量处于完善阶段，存量控制条件不具备，需要有较快的响应时间，宜在建设期设备采购时，加大备品备件的采购量，采购数量应能保证质保期运营的需要。另外，为了保证试运营的安全运行，宜在总联调之前，对常用易损件进行第一批次的采购，以确保总联调过程的顺利进行。运营近期 （4～10 年），备件物资采购量逐渐占较大比例，进口备件产品更新换代快、采购周期长，容易出现采购瓶颈，此时，应根据各个系统备件的消耗规律，采用适合的采购模式和采购方式来满足运营的需要。
4．网络化运营的物资采购管理
网络化运营时期，由于各条线上运营的车辆、信号等系统各不相同，使维修管理难度增大，对运营物资的采购管理要求也不断提高，这时就需要考虑建立合适的物资采购管理模式。目前，比较先进的物资采购管理模式是基于供应链的物资采购管理模式，它和传统的物资采购管理模式有着明显的区别，且优于传统的物资采购管理模式。
5．基于供应链的地铁运营物资采购管理
1）采购计划的管理
编制高效实用的物资采购计划，首先要做好物资需求的预测，了解掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况。其次要搞好资源市场分析，根据运营所需的物资种类、市场情况等，重点分析了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。为了加强对采购计划实施的控制，采购部门必须严格执行采购计划，依照采购计划组织实施采购。对需要变更的采购计划，必须履行规定的程序，经审批后方可变更和修改采购计划。在采购计划的实施过程中，要杜绝将采购计划人为地分割成若干个小计划的现象。
2）采购价格的管理
采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于运营企业节约采购资金、降低运营成本、增加经济效益起着非常重要的作用。因此，对采购价格的管理是非常必要的。
首先要做好采购价格的分析。一是分析物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依据。 其次要建立公平合理的价格管理体系，包括建立采购价格信息库和确定公平合理的采购价格。在广泛2024信息的基础上，建立运营物资采购价格的信息库，并根据运营企业物资采购情况，以及市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。确定公平合理的采购价格，对运营企业和供应商来说都是必须和有益的。对运营企业来说，供应商应在不定时间不定地点的需求情况下，持续供应具有合格质量和最低价格的产品。
3）供应商的管理
一般城轨物资供应商具有以下特点：供应商数量少，供应批量小，供应周期长。所以，在供应商的选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购的难度和物资供应的风险。因此，应本着精干高效的原则， 选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以 3～5 家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。
在选择供应商的同时，对供应商进行分类管理也是很有必要的。物资的重要性和采购金额大小是划分供应商的重要标准。其中，物资的重要性主要体现在缺货会危及运营安全或严重影响正常运营，甚至停运。因此，可以依据采购物资金额大小和重要性，将所有参与运营企业物资供应的供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商和合作型供应商 3 大类。战略型供应商主要是指为运营企业提供金额巨大、对运营安全密切相关物资的供应商，如车辆备件厂家。伙伴型供应商则是为运营企业提供瓶颈物资和关键物资的供应商，如进口备件等采购周期比较长的厂家。合作型供应商是为运营企业提供常规性物资的供应商，该类物资具有数量多、金额少的特点，如办公用品和工器具等厂家。
不同类型的供应商，管理的侧重点也不同。战略型供应商管理的重点在于运营企业与战略供应商之间建立战略联盟关系。伙伴型供应商管理的重点是要建立稳定的供货关系。对于合作型供应商，由于此类供应商替换成本较低，采购部门应注重选择和开发新的供应商，定期淘汰少量供应商。在该类供应商之间建立适度竞争机制，有利于加强对合作型供应商的管理。
采购合同分类管理范文第3篇
如果说直接采购是为企业提供充足的弹药，那么非生产性采购则是为企业提供保证生命线的“粮草”。正所谓“兵马未动， 粮草先行”，非生产性采购贯穿着企业的整条价值链，几乎覆盖企业的各个职能板块。因此从功能上来讲，非生产性采购不仅对其他业务模块起到支持的作用，还会起到部分的牵引和领导的作用。所以，非生产性采购管理的定位已经不再是简单的被动交易型管理，而是主动的战略型管理。实际上，大部分国际较先进的企业已把采购管理上升到战略性的位置，其采购管理人员90%以上已开始参与战略制定和战略决策的活动中来。对中国企业来说，非生产性采购亟需转型，迎头赶上。
复杂的非生产性采购
简单来说，非生产性采购的特性就是复杂。
从数量来看，非生产性采购的品类多、供应商数量多、订单需求多、关联的需求部门多。以汽车业为例，一般公司的非生产性采购的三级品类数量根据划分的粗细度不同，少则几百，多则上千。而供应商的数量更是因为品类的繁多而成倍的增加。同时，订单的数量更是比直接采购多的多。而通常情况下，一个新的订单则意味着一份新的合同（框架协议除外）。所以，非生产性采购需要制定、审批和管理的合同的数量也是巨大的。
从差异性来看，非生产性采购的品类和品类之间的特性差异较大。比如办公用品和技术咨询，一个是实物类，一个是服务类。比如交付质量，在汽车业，直接采购的金属零部件和橡胶零部件可以统一要求质量标准为不合格率不得大于200ppm（既不合格率小于一百万分之200），而非生产性采购却没有办法这么统一的要求。此外供应商的差异也非常大，可能涵盖跨国企业以及连管理流程也没有的私营企业。
从关系来看，非生产性采购中的品类和品类，供应商和供应商，订单与订单之间往往存在千丝万缕的联系。比如设备的供应商和设备维护的供应商往往是一家，或则同一个集团。生产线的采购订单往往牵涉技术服务的订单和合同的制定。有的时候，甚至某个供应商和企业的竞争对手，有直接或间接股权关系或合作关系。
从动态上来看，非生产性采购的动态性更强一些。如非生产性采购的需求会随着时间的变化而变化。像备品配件的采购，往往财务年度的中期会是采购需求的高峰期，而其他时期相对较少（具体的需求量变化根据行业和企业性质不同而不同）。再比如非生产性采购的价格，也会随着淡旺季的变化而变化。
从透明度上来看，非生产性采购的透明度远远低于直接采购的透明度，企业没有办法像直接采购那样，对每一个品类的成本和价格的波动都了如指掌，也没有办法对每一家供应商的性质和彼此之间的关系或与竞争对手的关系都洞若观火。而且在管理上，如果没有非常好的数据管理和IT系统的支持，能够透析非生产性采购管理的支出分析模型基本上没有可能被建立起来。
转型战略性管理
那么，应如何在企业的转型过程中，有针对性地将非生产性采购管理提升到战略型管理的位置，有效支持、协调、引导其他功能模块的管理与发展呢？
首先要有效地管理非生产性采购的复杂性。这就要求非生产性采购的管理需要有清晰的品类划分和差异化管理。一般来讲，可根据非生产性采购的物资属性，把采购的品类分为产品类和服务类。同时，根据需求的性质把非生产性采购需求分为一次性和重复性。然后，根据结合不同的物资属性和需求性质，设定差异化的采购策略和管理方案。其次，需要建立合理、敏捷的采购业务流程，同时关注采购风险的控制。
毕竟，非生产性采购的大多数订单要求完成的时间较为紧迫。如果业务流程设计的像直接采购一样，往往会严重阻碍需求部门的效率。比如说新产品市场推广活动的服务采购，如果像直接采购那样，一步步从潜在供应商选择，定点、合同谈判，签订和履约和信息维护等步骤完整的走下来，恐怕采购完成后，市场的时机早已错过。
其次，在非生产性采购的业务流程中，最为重要的是决策流程。一旦审批权限和门槛金额设置不合理，容易造成高级采购管理人员的案头需要审批的合同堆积如山。同时，由于审批的合同的数量巨大，而时间却非常的有限，导致审批人连快速浏览所有需要审批的合同的内容的时间都没有，审批的质量根本不可能等到保证。
正确的决策流程首先需要引入多部门对不同的决策内容进行审批的机制，还要设置敏捷的决策审批制度和合理的审批门槛。如上汽通用的采购决策机制，首先引入了需求、采购和技术、财务等多部门，分别对采购决策的技术、价格、财务等进行审批。需要根据企业的支出情况，设置合理的决策门槛金额。不同的管理层级对不同的门槛金额负责。为了保证非生产性采购决策的效率，决策会议每周召开为宜。
采购合同分类管理范文第4篇
【关键词】业务流程 再造 采购计划 供应商管理
作为一家企业，其直接利润点主要来自采购、销售和中间成本，采购永远是企业关注的重点，它直接关系到企业的生成成本、产品品质和经济效益。企业通过对采购流程进行系统的优化，能更好的提高购流程的运行效率，从而为企业带来更大的效益。由此可知高效的采购管理，对于一个企业的管理是多么的重要。
对于一家采购物资数量庞大的企业来说，采购业务量大，采购种类多，参与部门和人员较为分散，采购程序不统一、不规范的问题日益突出，既影响工作效率，也无法做到集中采购，在一定程度上造成资金使用的浪费。目前企业采购存在以下问题：
一、部门分工过细，流程割裂，效率低下
按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂成若干部分，很容易产生各自为政的现象。同时，过细的部门分工导致业务流程变长，审批节点过多，影响了采购组织的工作效率。
二、采购性价比之间的矛盾
采购物资的质量历来是大力控制的重要环节，但也并非是质量越高越好，因为质量越好，价格往往也高。企业生产建设的每个部位也不一定都是风险极高的，不一定都选质量很高的设备器材。如何合理平衡采购性价比之间的矛盾，始终是每个采购部门永恒的主题。
三、供应商管理理念落后
当前企业对供应商的管理水平很低，供应商选择评价体系不完善，没有形成有效的激励机制。
目前，企业采购业务的集中化管理已经实行了多年，每年的采购金额多达十几亿甚至几十亿，对采购资金的节约也起到了十分明显的作用，采购业务流程的运行也较为成熟有效。应该充分结合企业的实际情况，针对采购业务流程中存在的问题，立足于企业的自身特点，运用BPR的基本思想，采用渐进式的方法、逐层逐步地实施采购业务流程再造。方案如下：
（1）以整体流程全局最优为目标，重组瓶颈流程和不完整流程，合并或整合跨职能的业务流程，减少不必要的审核和监督。
（2）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。
（3）选择合格的供应商，建立科学的供应商评价体系，对不同的供应商进行分类管理。
要达到上述目标，应从企业组织结构、原料采购流程及供应商管理这三个方面进行流程再造。
（1）企业组织结构再造设计。从企业的采购类型来看，企业的采购类型主要包括生产原料、非生产性物资、办公用品以及礼品等。企业采购分四个部分进行，这种采购部门的组织方式比较分散，尤其是对于非生产性物资的采购，分配给两个不同的部门进行采购，显然不利于人力资源和资金的整合和效率的提高，更不利于采购效率的提高。所以，将办公用品以及礼品的采购职能进行归并。
（2）企业原料采购流程再造设计。企业的原料采购流程总体来说是比较完善的，对于各类采购活动都有着明确的采购流程，具体的环节和细节则需要进行进一步的改造和完善。
完善合同管理，尤其是采购合同管理。应制定《合同管理办法》，对合同进行规范化管理和重点管理。集团公司经济合同管理实行统一制度、流程控制、归口审查、分级签署、各负其责的管理体制。合同管理办法规定经济合同订立前必须按照合同审批程序进行逐级审核。经济合同执行期间，应由合同执行单位、合同管理单位、公司领导和财务部共同对执行过程实施管控。
在已有的采购业务流程中，针对不同的采购类型都有着不同的采购业务流程，但是对于采购业务各个流程的具体执行部门和人员前后环节的联系过于繁杂。可将审核部门合并在合同管理部门，监督部门设在财务部，以减少琐碎和冗余的环节。
（3）企业供应商管理改进设计。企业目前只是定期对供应商在企业所供物资的质量、售后服务、合同的执行情况以及供货业绩进行简单的比较和评价，根据评价结果决定供应商在后一年的采购过程中是否能继续参与报价，或者能获得供货数量的多少。因此，流程再造主要考虑从供应商的分类、供应商的评价与考核、供应商的激励这三方面来对企业的供应商管理流程进行再造。
供应商分类管理。根据供应商对企业经营活动的影响程度设定先后次序，对不同级别的供应商采用不同的管理方法，集中精力发展对企业最重要的供应商。企业的实际情况，可以依照采购物资的重要性和采购金额的大小将供应商分成战略型供应商，伙伴型供应商和合作型供应商三大类。
供应商的选择与评价。对供应商的选择，应首先考虑，合法经营，具备国家相关部门核定的经营资质。其次，具备一定的技术和资金实力，确保供货质量没有问题。第三，能够快速响应公司生产活动要求，售后服务优良。
企业按期对供应商进行评价，依据质量、价格、交货时间，服务水平，柔性采购供应、诚信合作、货款支付等7个要素进行综合考量。
对供应商的激励。企业应与供应商建立一种长期的协同合作关系，最重要的是要调动供应商的积极性和主动性，那就需采取有效的激励措施，以双方的共同利益为出发点，以达到双赢的目标。
（1）订单激励。对业绩优良，价格适中，售后服务做的好的供应商，可以给予其更多的订单，以此激励其保持较好的供货水平。
（2）付款激励。给予友好合作的战略型供应商及关键物料供应商较为优惠的货款支付方式，比如加大电汇付款额度，减少承兑汇票支付方式等。尤其在公司资金较为紧张时，对表现优秀的供应商给予优先付款。
（3）商誉激励。对各方面表现优秀的供应商进行嘉奖，提高其企业形象；并向中油集团公司内其它企业进行2024扩大其市场份额。
（4）合作激励。与战略型及关键物资供应商共同研发公司所需重要物资，为其创造试验条件，配合其新产品的开发。帮助表现优秀的中小供应商提高管理水平，扩展公司规模。
参考文献：
采购合同分类管理范文第5篇
关键词：存货 采购 供应商
存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。
1.对供应商进行分类，选择供应商
供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现JIT采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(JIT)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。
在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有ABC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：
1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。
1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。
1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。
1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。
在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。
2.与供应商建立战略伙伴关系
供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：
2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。
2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施JIT采购。
2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。
2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。
3.建立信息系统、加强信息的传递
民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立JIT采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(EDI)技术、网络技术、自动识别与数据采集(AIDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。
在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。
参考文献：
[1] 刘汉进，倪沈冰，张莉娜.零售型企业的供应商分类管理研究[J].南开管理评论，2005，8(2)：72-77
[2] 龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006，(5)：15-16
[3] Lyssons K, Gillinghan M.采购与供应链管理[M].北京:电子工业出版社，2004：21-43