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企业成本管理工作总结范文第1篇
关键词：人工成本 管理 对策
人工成本是企业经营活动中重要的现金成本，直接关系到企业的现金流量和企业效益，其总量水平和列支结构是否合理，与企业核心竞争力和可持续发展能力息息相关。人工成本管理既要关注人工成本的绝对水平，更要注重人工成本战略管理，通过持续优化支出结构，不断提高人工成本的投入产出效率。人工成本管理动态性和系统性的特点，对管理工作提出了更高的要求。
一、集团公司人工成本管理现状
1.管理内容
2007年新会计准则实施之前，按照国家规定的口径，集团公司人工成本统计范围是各单位在生产、经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总额。包括职工工资总额、社会保险费、其他保险费、福利费、教育经费、工会经费、劳动保护费、住房费、劳务费、离退休人员费等。新会计准则实施后，集团公司相应调整了人工成本的统计范围，调整后的人工成本主要由职工薪酬、企业年金和股份支付三部分构成。
（1）职工薪酬。职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。包括：工资、奖金、津贴和补贴；福利费；社会保险费；住房公积金；工会经费和职工教育经费；非货币利；因解除与职工的劳动关系给予的补偿；其他与获得职工提供的服务相关的支出。
（2）企业年金。企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险。随着集团公司年金制度的建立和完善，企业年金将成为集团公司人工成本管理的又一项重要内容。
（3）股份支付。股份支付是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予的权益工具或承担以权益工具为基础确定的负债交易。由于集团公司暂未实行股票期权等薪酬激励制度，目前人工成本统计尚未纳入股份支付这一项。
2.管理制度
集团公司对人工成本的管理是一个渐进发展的过程。在重组成立时，按照国家有关要求，集团公司率先在财务系统实行了人工成本统计分析制度。随着形势的发展，人事部门也逐步扩大了人工成本的管理项目，逐步实现由管理工资总额向管理人工成本的转变。集团公司为加强全面管理制定的人工成本管理政策主要包括：
（1）《关于改进和完善工资总额及有关费用管理的暂行办法》。明确了对工资总额、劳务费、保险费用等三项费用的管理范围和管理办法，并对以上三项费用实行分级管理、分类调控。文件明确的管理范围虽然没有涵盖人工成本的全部项目，但首次将三项费用纳入一个整体进行管理，改变了过去重点控制直接管理单位工资总额的单一调控模式。
（2）《人工成本预算核准制度试行办法》。为配合股份公司实施内控制度，明确了人工成本预算核准制度的原则、工作程序和控制责任等。为实现全过程、全方位的人工成本管理奠定了制度基础。
（3）《人工成本管理办法》和《人工成本统计指标及解释》。明确了人工成本管理的原则、管理范围、管理职责、管理办法、管理制度和人工成本各项指标的解释和统计要求等。在集团公司层面初步建立了较为全面的人工成本管理制度，是企业人工成本规范管理的基础性制度。
3.管理模式
根据内控制度的要求和人工成本管理的规定，集团公司实行工资总额和人工成本双控管理模式，管理内容和程序如下：
（1）年初预算。由各个企业根据集团公司统一确定的人工成本预算原则，编制预算方案，报经人事、财务部门审核后下达执行。
（2）总量控制。工资总额控制数一般由当年工资总额基数、上年考核兑现奖金、总经理奖励、领导人员薪酬等项目构成。各所属单位须在控制数范围内，规范列支工资总额和人工成本，同时保持人事部门和财务部门有关数据的一致。
（3）定期分析。实行月度、半年度和年度统计分析，月度分析同时纳入经济活动分析会内容，企业半年度及年度分析按规定应按时上报集团公司。年度人工成本分析主要包括合规性检查、计划执行分析、构成分析。在分析的基础上，按照集团公司预算口径、考虑人数和工资总额变化等因素，合理预测下年的人工成本，并分项说明预测依据和调整变化原因。
（4）年终考核。结合年度财务决算情况，人工成本作为企业成本费用组成部分，列入企业领导班子和单位经营业绩考核，强化人工成本管理的激励约束作用。
4.报表体系
目前与人工成本相关的财务报表主要有《人工成本统计表》，《人工成本分类情况表》，《应付职工薪酬分类明细表》和《内退及离退休人员费用统计表》等。需要说明的是，按照新的会计准则，会计核算科目设置了“应付职工薪酬”一级科目，要求将原“应付工资”、“应付福利费”、“其他应交款”科目中的社会保险费、住房公积金和“其他应付款”科目中的工会经费、职工教育经费、解除劳动关系补偿等属于职工薪酬的项目统一并入“应付职工薪酬”科目核算，因此财务报表中的“应付职工薪酬分类明细表”是人工成本统计体系中最为重要的报表之一，对人工成本的规范管理提供了有利条件。此外，人事劳资报表中与人工费用相关的报表也是人工成本报表体系的组成部分。
总体而言，集团公司在人工成本管理上起步较早，管理相对比较规范，各企业执行比较严格，形成了较好的管理氛围。但也有值得总结和完善的地方，有待在今后的实践中不断创新，积极探索。
二、存在的主要问题
1.管理办法有待改进
一是宏观层面，对外部竞争环境，特别是相同和相近行业及国内外同等规模企业人工成本的调查研究及横向比较不够，缺乏与企业发展战略相适应的人工成本管理战略。二是微观层面，在工资总额管理上，主要按各单位在岗职工人数、人均基础兑现额和考核得分计发考核兑现奖金总额，激励力度不够大，导向作用不够强，不利于企业建立自觉减员机制，不利于企业建立正常工资增长机制。
2.管理制度有待细化完善
一是人工成本管理制度尚不够完备。现有的管理制度，主要从总量控制、分项调控的角度制定管理办法，存在着重工资总额管理、轻人工成本整体调控，重一事一议、轻整体规划的现象；专项费用核定标准不够明确，易形成人工成本管理的“人治多于法治”，出现企业间不平衡现象，影响人工成本的使用效率。二是对企业在人工成本管理和控制方面缺乏制度指导。
3.管理机制有待创新
一是在集团公司层面上，缺乏科学的评价指标。目前人工成本管理的重点放在总量增减指标上，而未将目标调整到提高人工成本投入产出效率上来，企业基本上是被动执行，缺乏控制人工成本的内在动力，尚未形成自我约束、自我改进的良性循环机制。二是在企业层面上，受工资“刚性”影响，工资随效益盈亏及时调整存在一定难度，加之目前执行工资“当年提取、当年发放”政策，一定程度上削弱了企业在薪酬分配上的自。
4.管理责任有待进一步落实
人工成本管理点多、面广、线长，是一项系统的工程，涉及多部门多单位。人事部门是人工成本管理的责任主体，但部分项目如福利费、劳保费用、住房费用有分散、多头管理的趋势。实际管理中存在财务、人事“两张皮”等现象，有待明确职责，落实责任，提高管理效率。
三、对策及建议
1.改进人工成本管理办法
（1）加强外部市场研究，建立与企业发展战略相适应的人工成本战略和策略。要实现建设世界一流能源化工公司的企业愿景，不仅要将关注点放在自身发展上，更要在国际范围内寻找行业标杆，对标明确在人工成本管理制度、管理方法和激励机制等方面存在的差距，明确企业在人力资源竞争力方面存在的差距，根据企业成长的不同阶段，研究制定和实行不同的人工成本策略。通过中介机构、大众媒体等多种方式，广泛搜集信息，重点参照同行业平均劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标，逐步建立人工成本对标体系，围绕集团公司战略目标，分解制定长期的人工成本管理战略。
（2）调整确立人工成本的控制目标。逐步把人工成本管理目标由控制绝对量调整到提高投入产出效率、实现企业经济效益和员工收入水平同步增长上来。在人工成本的指标管理上，不仅要重视总量指标，更要关注结构指标和效益指标，不仅要从静态角度进行分析，更应从动态的角度，将人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度进行对比，即利用比值变动进行弹性控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内，并在此基础上确定人工成本的控制目标。
（3）改进和完善考核兑现办法。一是在考核兑现奖金发放上，建议按照定员人数、人均基础兑现额和单位考核得分计发考核兑现奖金，逐步实现按照定员核定企业工资总额、人工成本，实现“减员不减工资总额”，推动企业按照先进定员标准进行管理，从源头上控制人工成本的使用，提高人工成本的投入产出效率。二是建议参考国资委对中央企业实行预算管理的办法，根据平均效益、GDP、CPI、社会平均工资增长等指标确定上、中、下三条增长线，由企业根据实际情况选择当年工资总额增长率，根据财务决算情况进行考核评价和调整下一年度的预算，将企业的收益与支出紧密联系起来，调动企业的积极性。三是适当授权，允许企业在年度之间适当调整预留指标，“以丰补欠”，扩大企业分配自。由于国资委对结余指标使用有明确规定，建议对企业原有结余部分按国资委要求执行，对新增结余，除制度安排外，属于企业自主控制部分，作为内部政策，允许企业跨年度自主调剂使用。
2.健全完善人工成本管理制度体系
（1）细化完善现有人工成本管理办法。特别是在福利费、非货币利、劳保费用、住房费用、离退休费用（企业补贴之外）等费用核定上，不仅在项目、列支渠道上要逐步规范，更多的要从标准核定上进行积极探索。形成规范的制度办法，提高操作性，避免人为因素影响，避免造成企业之间的不平衡。在劳务费用核定上，仍主要依据劳动定员及劳动力市场价位进行管理和核定，依据各地最低工资标准的调整建立正常的调整机制，下一步，再依据国家出台的劳务派遣有关政策规定，研究用工形式调整等问题。
（2）加强对企业人工成本管理和控制方面的制度指导。根据不同板块、不同类型企业的不同特点，研究制定企业人工成本管理的指导意见，分类指导企业做好人工成本管理和控制工作，推动建立全员、全过程的人工成本管理新格局。
（3）建立人工成本行业指标定期制度。充分利用国家和地方劳动部门已建立实施的人工成本信息网络，调查、收集、整理行业和集团公司系统的人工成本信息，区分不同板块，定期人工成本指标状况，构建人工成本弹性控制体系和水平控制体系相结合的人工成本控制模型，由企业进行对标检查和分析，增强其人工成本管理的自觉性。同时对人工成本水平指标、弹性指标失控或双向失控的企业及时发出预警。由于不同板块产业结构、生产经营性质、技术水平、劳动密集程度、发展历史不同，人工成本分析指标差异比较大，具体分析时，要分不同板块进行分类比较。同时，可剔除离退休人员费用、辞退福利、劳务费等，增强可比性，提高对比分析效果。现阶段，可按照创先争优和对标活动要求，以劳动分配率单项指标进行对比分析，条件成熟后，逐步扩展对标的指标范围。
（4）创新和完善考核制度。将人工成本控制结果单独纳入集团公司对企业领导班子经营业绩考核内容。具体办法是，将人工成本的弹性控制和比率控制的结果作为人工成本考核指标，对人工成本双向控制型企业进行加分，对人工成本双向失控型企业进行减分。目的是以考核为导向，促使企业增强控制人工成本的意识，从人工成本投入产出效率的角度出发，积极降低人工成本，以较少的投入获得较大的经济效益。
（5）探索建立差异化人工成本制度。由于不同年龄段的人有不同的物质需求，年轻人比较关注眼前收入，而年纪稍长的人则更加注重以后生活的保障问题。因此，为了能够更好发挥薪酬的激励作用，满足不同年龄段员工的物质需求，可以划分不同年龄区间，实行不同的人工成本制度体系，在不违背国家政策的前提下，年纪较轻的年龄段，应加大当期的激励比重，年纪较长的年龄段，应加大中长期激励比重，实行差异化的人工成本政策。
3.明确职责，落实责任，提高人工成本管理水平
（1）指导所属企业建立健全人工成本管理组织体系，明确职责，分工负责，做好人工成本管理和控制工作。结合企业情况，调整整合人工成本项目管理主体。将工资、基本保险、福利费、补充保险和教育经费等项目统一由人事劳资部门负责审核管理，使其能够综合运用工资、福利、培训等人工成本投入资源，不断深化薪酬制度改革，强化分配的激励作用，基本形成以人工成本管理为主要内容的企业内部分配约束机制，提高劳动生产率，实现人工成本投入产出的最优化。
（2）强化统计分析等基础工作。统计分析制度是人工成本管理的基础工作制度，是提高人工成本数据质量的基本保证，只有真实准确的数据才能真实反映人工成本的实际运行情况。要充分运用财务、人事软件等现代化管理工具，做好人工成本的统计分析工作。企业各管理部门要按照“谁管理、谁支付、谁统计”的原则，建立完善统计台帐，及时准确进行基础数据的统计归类和动态分析，强化内控管理力度。
（3）协同配合，提高人工成本管理水平。集团公司及企业各部门、各单位要进一步增强对人工成本管理工作的认识，统一思想，统一目标，统一步调，协同配合，并不断总结工作经验，创新工作思路和方法，提高人工成本管理的质量和水平，促进整体人工成本管理工作上台阶、上水平。
综上，加强和规范人工成本的管理，真正实现由管理工资总额向管理人工成本的转换是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，需要在实践中不断地探索和创新。只有企业的人工成本投入发挥最优效用，才能实现企业和职工的双赢，使企业在激烈的市场竞争中始终处于不败之地。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部令第33号.企业会计准则——基本准则
[2]刘军胜.薪酬管理实务手册（第二版）[M].北京：机械工业出版社，2005
企业成本管理工作总结范文第2篇
关键词：总承包管理模式；工程项目；成本管理
1 工程总承包项目成本管理的现状
在程总承包项目中，一般由总承包管理委员会根据合同范围和合同价款进行成本预测，确定工程总承包项目的总体成本目标，然后对项目部下达目标、控制成本。由项目部制定工作分解结构，费用控制经理编制成本计划；项目部财务经理进行成本核算并编制项目的月度成本报告；市场部进行工程结算；审计部进行工程审核；项目部财务部进行成本决算，编制成本分析材料。工程总承包项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，财务负责人是负责项目的成本控制，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目成本考核分层进行，企业对项目部进行成本管理考核，项目部对项目内部各岗位进行成本管理考核通常不实施。项目成本考核内容包括计划目标成本完成情况考核量化指标，成本管理工作业绩的考核。
2 工程总承包项目成本管理中存在的问题
2.1 采购成本超支
项目采购成本是为顺利完成工程项目所需的设备和材料所消耗的总成本，它是由设备购置费（标准设备购置费用和非标准设备购置费用组成）、和材料购置费（合同价、合同调整款、合同索赔款和保管费）等共同构成。实际工作中程总承包项目采购成本其超支原因，一般有两种情况，成本估算不精确，检督责任缺失，管理办法僵化等。
2.2 建筑安装成本超支
工程总承包项目制定目标成本以施工图概算为基础，根据施工图概算计算得出成本估算值。在工程项目的估算阶段，应该充分考虑到不确定因素的影响，为项目设置预各费用，所以，适当的预备费用是工程总承包项目施工成本增加的重要因素。
2.3 组织结构不合理
工程总承包项目部通常是所在企业下设的一个部门，代表企业进行总承包项目的实施，项目部有自己的人员编制，但是涉及到设计等重要的一专业人员，则来源于平行于项目部的专业科室，这些人员的编制不在项目部，管理归口于各个专业科室，只有在执行项目活动时，项目经理才能对这些人员进行调动和安排，并且，由于这部分人员在参与工程项目时，产值指标己经预先确定，也就是说，项目经理无权对这些人员进行考核，支配权受到限制
2.4 责任成本管理体系不完善
工程总承包项目的组织结构设置存在缺陷，使责、权、利不相统一，责任成本只是落实到成本中心，而且这个成本中心还是有名无实，所以更不可能落实到个人。既然成本中心有名无实，说明工程总承包项目的责任成本体系建设方面也存在弊端，其责任成本最多落实到项目经理，如果不能建立个完整的责任成本体系，那么，总承包工程项目的责任成本流于形式的问题出现是必然的。
2.5 目标成本控制低效
目前来说静态的目标成本控制己经不能满足市场瞬息万变的需求，动态的目标成本控制是比较流行的成本管理办法。在’市场经济体制下，目标成本直接反映了市场竞争状态下市场对企业产品价值的认同及其风险程度，它将这种竞争的压力传导给项目实施的各个主体及管理者，通过激励机制转化为一种不断追求控制成本的动力。建立一个高效的动态目标成本控制体系，必须使工程项目的成本中心真正建立起来，并将相应承担的责任成本进行再分解，从而落实到个人。
3 改进总承包工程项目成本管理的思路探索
选择合理高效的总承包项目管理模式，企业对于一些关键规模较大的总承包项目，应拓宽思路，摆脱传统的公司管理层、公司部门、项目部的传统三级管理结构，传统的三级管理体系管理不够扁平化，往往是领导层管部门，部门管项目，程序过多，决策效率不高，企业对于总承包项目的管理可以考虑采用类似于事业部制的组织结构，对总承包项目按照区域进行划分，根据划分任命区域内负责人，对企业领导层负责，并可以直接调动公司总部各部门的资源为项目服务，集中资源，减少管理层次，提高决策的效率，也有利于总承包项目设计采购施工专业间的沟通，从而达到降低成本的效果.
建立资金集中收支管理制度，企业总部建立资金集中管理的帐户，建立企业“内部银行”制度，集中收取工程款，并建立企业资金预算制度，各总承包项目设立企业内部账户，每月工报资金收支预算，以收定支，项目每月根据预算支出资金，无预算不支出，每月对预算执行进行考核打分，当项目资金周转出现问题时可以申请向内部银行贷款，内部银行会计算贷款利息；企业通过一系列资金集中管理的手段，提高资金的使用效率，降低企业整体的资金占用成本，从而达到降低成本的目的。
建立一支属于自己的核心设计团队，通过不断的人才积累和培训，保证企业的设计水平和质量，并通过合理的薪酬分配体系和奖惩制度筛选人员并留住人才，这样才能保证设计的高效合理，降低成本；通过一系列制度的建立，树立设计团队质量与成本兼顾的理念，例如推行限额设计，设立成本工限，严格控制设计中不合理的设计变更，保证工程竣工结算不突破总投资额；企业应全面推行技术经济责任制，将设计人员的考核业绩与经济效益相结合，充分调动和加强设计人员的积极性和责任心。
整合并拓展采购资源，通过数据库等手段集中所有供应商的信息，分类排序筛选，在实际采购工作中能第一时间选择合理的供应商名单，通过招投标促进供应商竞争，达到降低成本的目的，同时企业也不应只局限于自己的采购资源范围进行采购选择，应不断寻求新的供应商，拓展自己的采购资源；设立现场材料和设备管理制度，进行标准化管理。
合理选择合作单位，控制施工分包成本。注重分包的招标过程，综合评价，选出既有施工能力又有一定管理能力的合作单位。在实际施工过程中，应加强对分包单位的管理，通过合理编排施工计划，控制分包的人工成本，避免分包出现窝工，怠工等不利于成本控制的情况出现。
4 结语
综上所述，成本管理是一个综合行为，它涉及到企业的组织结构，项目的管理模式，企业制度的建设，信息化管理等等，因此应该从企业高层到基层统一思想，通过合理的制度建设，通过确定合理的项目管理模式，通过现代化的信息手段促进沟通，通过目标成本的体系落实责任，从而在事前事中事后踏实的做好成本控制工作，才能实现投资的良性循环，达到预期的成本管理目标。
参考文献
企业成本管理工作总结范文第3篇
【关键词】国有企业 总会计师 履职能力
为适应大型国有企业改革发展要求，加强总会计师队伍和财会队伍建设，明确总会计师工作职责，全面提升集团公司财务管理工作水平，增强总会计师履职能力是非常必要的。下面，就如何提高总会计师履职能力建设，谈一点想法和意见。
一、统一思想认识，明确总会计师职责定位
按照国务院国资委《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》规定，总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验，在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作的高级管理人员。总会计师在企业的财务管理、经济运行分析、经营业绩考核、全面预算管理、全面风险管理和参与重大决策等方面都承担着重要角色，起着重要的作用。
（一）充分认识总会计师在企业管理中的重要作用
回顾我国30多年改革开放历程，随着会计事业的发展，中国总会计师事业无论是制度建设还是队伍建设都有了长足的进步。随着我国现代企业制度的逐步建立，国有大中型企业的总会计师正在向国际通行的CFO角色演变，在公司治理、企业管理方面发挥越来越重要的作用。总会计师不再仅仅是企业财务与会计工作的最高主管，既肩负着对企业财务运行全过程监控的职责，又更深入、更广泛地参与到企业日常经营管理、战略决策的制定和执行等方面，成为企业领导班子的核心成员之一。
从我国总会计师制度的发展历程来看，总会计师的地位和作用越加明显。1985年颁布实施的《会计法》，首次以法律的形式明确了设置总会计师的要求，充分肯定了总会计师制度。1990年的《总会计师条例》，明确总会计师是单位行政领导成员，直接对单位主要领导人负责。1993年修改《会计法》时再次明确规定：“大、中型企业、事业单位和业务主管部门可以设置总会计师。”1999年修订的《会计法》对设置总会计师的要求又有了新的规定，即“国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”， 这一政策对提高总会计师的地位产生了重大影响。
（二）总会计师的职责定位不断完善和充实
随着我国国有经济体制改革和现代企业制度的逐步建立，总会计的职责定位不断完善和充实。国资委于2006年4月出台了《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》，对总会计师在公司治理结构中的地位和关系作了全面的制度安排，为总会计师履行工作职责提供了制度保障，同时也为促进提高国有企业财务管理工作的质量提供了组织保障。
（三）找准定位，明确总会计师职责
大型国有企业一般可对总会计师实行委派制，总会计师承担集团公司和所任职企业的双重职责。一方面，总会计师是所任职企业领导班子成员，对企业主要负责人负责，承担所任职企业经营管理、财务管理、全面预算管理、资金管理、产权管理、资本运营等方面的主要工作职责。另一方面，总会计师由集团公司委派，对集团公司负责，对所任职企业经营行为、财会内控机制建设、重大财务事项、重大决策执行等方面履行监督职责，实现集团公司决策意图，对于重大财务事项要及时向集团公司报告。
二、大型国有企业的快速发展对总会计师提出了新的要求
随着大型国有企业的快速发展，业务跨度和地域跨度也随之扩大，这对财会人员既是机遇，也是挑战。同时，对提高总会计师的履职能力、加强集团公司财会队伍建设也提出了新的要求。
在大型国有企业的改革发展历程中，总会计师取得了有目共睹的成绩，但一些总会计师在知识水平、能力素质、工作定位等方面还存在一些不足，需要引起重视。
一是部分总会计师知识结构不合理，有些总会计师不注重学习业务知识，对本企业的行业知识还不够了解，对企业生产的业务流程还不够熟悉，对产品成本的构成及市场情况还不够掌握，在企业日常经营管理、重大决策方面就不能很好发挥作用，很好控制风险。
二是个别总会计师自身能力、素质偏低，对专业知识更新不够，对新的财经政策、法律法规不够熟悉，不能很好地从财务角度统揽全局和更好地指导财会人员工作。
三是个别总会计师工作定位不准，职责认识不清。有的总会计师对主要领导和其他班子成员的工作支持不够，固执己见，财务工作难以正常开展；还有的总会计师走向另一个极端，片面讲团结，做老好人，不讲原则性，遇到问题睁一只眼闭一只眼，甚至重大财务事项出歪主意；也有个别总会计师把自己当监督者、旁观者，不深入实际，不融入集体，建立不了应有的权威。
三、加强能力素质建设，提高总会计师履职水平
针对总会计师在企业管理中存在的一些问题，对于如何做一名优秀的总会计师，要做到以下几点：
（一）要有优化的知识结构
优秀的总会计师需要具有企业发展需要的合理、优化的知识体系。除了必须具备过关的财务专业知识外，还要具有较为完整的企业管理知识、资本运营知识、行业知识以及业务知识结构。既有精深的专门知识，又有广博的知识面，总会计师要不断更新自己的知识结构，要在高级会计管理、公允价值计量、涉税事项、合并报表、财务信息化建设、企业合并、风险管理、资本运营等方面不断完善和充实自己，指导企业财务管理上水平。
企业成本管理工作总结范文第4篇
【关键词】机电总承包 项目 成本控制
中国的建筑安装企业在WTO环境下求发展，就要在管理体制上与国际接轨，在技术上进行更新，在经营机制上进行变革。工程总承包是我国建筑业发展的必由之路，是提高工程项目管理水平的催化剂，也是中国建筑业走向国际市场的基础（郝红心，2004）。因此，专业性比较强的建筑安装行业将面临更为严峻的考验。如何提升建筑安装企业的核心竞争力，拓展效益增长方式，是亟待解决的问题。从国外经验来看，机电总承包是一种较为成功的模式，但也为成本控制带来了新课题。
一、机电总承包简要介绍
机电总承包在实际工作中，涉及到空调、给排水、消防、弱电、动力、信息和室外环境系统等诸多内容，涉及的专业也相当广泛，对业主技术力量的要求也就相应严格了。在国外，机电总承包要求先提出设计方案，然后按照业主设想要求的方案进行图纸深化，并分清工程界面。一般来说，承包方要负责完成本工程所需之一切人工、设备、材料、工具、交通、测试仪器、施工设备、临时水电、加工区、协调配合作业、施工计划、施工大样图和竣工图、相关市政用水及排污管申请、协助接管，以及业主其他要求的事项等。而且由于安装和土建在工作界面上常常会有所混淆，因此在各平行承包商之间的界面划分也要清晰。这就要求在工程开工时，要以书面形式对界面的划分予以确认，从而才能真正做到各司其职，避免发生扯皮的事项。
二、实施机电总承包目前面临的主要问题
1.建筑安装企业普遍缺乏设计能力。
由于机电总承包项目的设计和施工均由一个单位负责，在建筑安装承包上对业主和承包商均有较大优势，所以机电总承包模式已被越来越多的业主所接受，这就要求建筑安装企业具有独立和成套的设计能力。而当前国内建筑安装企业普遍还习惯于“按图施工”，个别企业虽然已在有意识地培养设计能力，但都局限于图纸深化，还不能满足市场的需求。
2.缺乏精通各专业的复合型人才。
国外大型机电总承包公司的员工多为机电工程师，他们并非单一的专业管理人员，而是通晓水、电、风的综合性管理人员，能够对各安装专业进行总体设计和协调。国内建筑安装企业专业划分比较细，施工管理队伍庞杂，对于大型项目，要具备水、电、风各条线的施工管理人员，而且有时面对一个专业还不止一个施工管理人员。这样，于成本而言，无形中增加了项目的间接费用，而施工层面的增多对于项目的协调和各层面之间的配合，也势必会产生阻碍。在与国外业主或企业沟通时发现，国内往往出现“多对一”的情况，即国内承包企业的几个专业人员对业主的一个机电顾问，制约了国内建筑安装企业管理能力的提升。
3.缺乏国际设备采购网络和能力。
机电总承包的一大特点是设备采购，特别是进口设备的采购。一方面要求建筑安装企业要有自己的国际采购网络，确保“询价―采购―报关―售后服务”一体化运作；另一方面要求配备既懂技术又懂商务，既懂经营又懂国际贸易的人才，唯有如此，国内建筑安装企业才能摆脱进口设备采购始终处于被动和高成本、低效益的状况。
4.内部管理显得粗放。
机电总承包项目的管理不同于原先的施工项目管理，需要协调的内容更多、范围更广，对总体管理水平的要求则更高，利润的产出点也有明显区别。而国内建筑安装企业普遍还停留在粗放型管理状态，效率比较低下，管理责任划分比较模糊，已无法适应现代管理的需要。为能适应机电总承包的管理模式，有必要提高内部管理水平。
三、机电总承包项目加强成本控制的主要着力点
1.编制企业内部定额，确定项目成本控制标准。
预算是企业评估是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部定额预算则是企业竞争能力的直接反映。为此，企业应编制形成体现自身水平的内部定额，使工程施工能够在统一的管理目标、盈利标准下进行（张文亚，2005）。针对目前市场不确定性较大、企业内部定额难以制定的情况，建筑安装企业可以以目前通用的“93定额”或“2000定额”为基础，结合企业自身的管理模式、项目承包方式及管理水平，对各成本项目进行适当细分，并采取比例系数法、成本子目测算法、定额法等方法来分类统一相应的控制方法和标准。如对清包工费用的结算，假设按完成实物量折算的“93定额”工日数和工日单价计算，就可以对应不同类别和规格的材料编制人工成本的内部标准。之后，可以通过实践不断完善改进，逐渐形成一套适应公司内部成本管理和控制的内部定额，并相应建立一套内部定额制定、修改、考核制度。招投标和项目实施过程中有所为而有所不为，才能确保项目效益的实现。
2.提高设计能力，做好前期施工组织设计和项目策划。
实施机电总承包，要求建筑安装企业必须具有全面设计能力。而对建筑安装企业来说，设计可以带来更高的附加值。其优势主要有：（1）设计和施工均由一个单位负责，承包单位可以边设计边施工，可以尽快将新技术和新产品投放市场，适应激烈的市场竞争，满足业主的需求；（2）承包商在设计的早期阶段已介入项目，能把自己的降低成本、缩短工期等方面的施工技术体现在设计文件中，减少施工中出现问题的可能性（郝红心，2004；王宏，2005）；（3）承包方不仅提供设计、采购和施工服务，也提供建成后机电方面的培训和维修服务；（4）通过设计可以贯彻价值工程理念，通过对功能的分析来正确处理功能与成本关系的科学方法，从而达到降低成本和优化方案的目的。
施工组织设计的编制质量和项目前期策划的好坏，对过程成本的控制起着指导性作用。以前的施工组织设计主要是给甲方看的，缺乏实际的指导作用。实施机电总承包后，由于承包单位负责设计，就可以将前期工程设计与施工组织设计紧密衔接，避免互相出现矛盾，使施工组织设计真正能为施工管理服务。在此基础上，要求项目部必须以施工组织设计为核心，基于承包合同和责任目标精心策划，将项目目标和成本策划有效地与施工组织设计紧密结合且达到先进性、全面性和可操作性。以设备吊装方案为例，施工组织设计中要明确采用何种吊装方案、吊装的次数及天数安排、设备及相关人员何时进场、相关人员需要多少，以及不同方案的成本是多少，再进行方案优化，并形成所对应的成本费用策划。施工组织设计编制完后上报公司相关职能部门审批，获得批准以后，将成为各部门与项目部之间服务与被服务，支持与被支持的蓝本。
建筑安装企业要多学习西方发达国家在这方面的经验，尽快通过培养、投资、购并等方式组建自己的设计队伍；同时，应重视青年施工管理人员设计能力的培养，在有条件的情况下，安排青年管理人员到设计单位进行学习，通过实践来提高综合能力，最终做到以自身的专业技术、工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个机电安装项目，紧紧把握新的利润增长点。
3.抓责任成本编制，合理区分经营效益和管理效益。
编制责任成本前，首先，要全面理解和分析项目特点和合同条款，因为这直接关系到项目收入和成本；其次，要了解市场价格信息和分析市场趋势，如钢材、灯具、阀门等；最后，要根据项目的实际情况，确定承包方式。通过做好这些方面的工作，结合企业的内部定额来提高编制责任成本的质量，再通过和项目部的充分协商，最终确定项目部的责任成本，从而使企业经营效益和项目管理效益相对合理区分，达到内部各项目承包标准公平、合理的目的，也避免了事后部门与项目部互相扯皮的现象，做到责权利落实到位、监管和激励相结合的管理效果，确保企业效益和项目部效益的同步实现。在此基础上，考虑到市场的不确定性，企业可以预先设定调整责任成本的条件和流程，如规定材料价格涨跌幅度达到一定比率需要重新编制责任成本；工程造价增减幅度超过一定比率需要重新编制责任成本等，合理消化企业和项目部的风险。
4.完善采购机制，提高采购能力。
随着工程规模的扩大，资源的需求量势必增长，特别是材料和设备的采购量迅速增加，这就为通过资源的合理配置和有效整合来深化内部管理变革提供了机遇。通过成立材料采购中心，一方面可以形成规模优势及价格优势，可以建立高效物资采购体系，促进物流和信息流的协调高速运转；另一方面可以进一步规范物资管理和监督，确保物资的阳光采购。
设备采购是机电总承包项目的一大重点，而目前较多国内项目采用的进口设备，建筑安装企业往往由于缺乏自己的采购渠道，只能通过外贸公司间接采购，不仅使招投标工作处于被动地位，而且大大削弱了建筑安装企业的盈利空间。建筑安装企业应发挥自己施工技术优势，培养既懂技术又懂国际商务的采购工程师。如从专业技术人员中挖掘和培养采购人员等，并通过长期战略合作等方式开拓进口设备采购渠道，同步掌握国际先进技术和发展方向，形成全覆盖的采购体系，最终实现技术和经济的有效结合，提升建筑安装企业的盈利能力。
5.拓展分包方式。
实施机电总承包，势必使建筑安装企业生产规模进一步扩大，工程管理的跨度和深度也呈同比增长，仅仅依靠现有的管理模式、管理人员及清包方式，已成为公司做强做大的障碍。因此，有必要拓展分包方式。经过尝试，引进社会化配置机制，实施专业分包是一种行之有效的办法，可以实现优势互补，规避风险，提高机电总承包总集成能力。如可以对专业性强、让利多、收益薄的系统实施专业分包。实施专业分包应主要抓好以下方面：（1）制定专业分包管理办法，规范运作；（2）选择有一定品质和能力的专业分包队伍，实现优势互补，培养专业管理人员，提升管理水平；（3）引进招投标机制，挖掘降本潜力；（4）将公司的企业文化渗透到专业分包队伍中，形成一个管理整体。
6.推广信息化管理，提高内部控制的有效性。
实施机电总承包，意味着管理范围更广，管理难度更大，传统管理模式已难以实现有效的管理，必须依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序组合成为管理共同体，实现信息共享、控制有效的管理系统（张文亚，2005）。
在这个管理系统中，覆盖项目管理的全过程和全方位，各管理层次、部门直至工序按照职责分工管理各自的成本要素入口，使全员参与成本控制具备可操作性和实时性（张文亚，2005），并且，各控制点相互衔接和牵制，一环扣一环，最大限度地减少控制中的人为因素，保证制度切实执行，其效益控制结果可以通过统计分析模块实时反映，提高管理的透明度。例如，要料计划和班组领料必须以施工预算为控制基础，分包工作量结算必须与完成实物量和班组领料相匹配，实现同步材料核销分析，等等。同时，解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在目标一致、信息共享、各尽职责的管理控制环境中取得最大效益（张文亚，2005）。
7.深化内部责任承包和激励机制。
项目管理很重要的一环，就是建立一个良性的以激励为主导的绩效机制，加大物质激励的力度，让那些贡献突出者得到实惠，从而有效引导项目部各级管理人员发挥主观能动性，挖潜增效，切实提高项目盈利水平。如果项目责任承包力度不够，责任划分不够清晰，通过前述“抓责任成本编制，合理区分经营效益和管理效益”的前提下，应进一步明确和细分承包责任，加强奖惩力度，例如材料量差和价差控制责任的分离等。同时，应深化承包机制，原来的承包办法只与项目部签订反映综合降本目标的承包协议，无法体现各专业施工员的业绩。随着机电总承包项目管理内容的变化，为进一步促进管理深化和挖掘潜力，有必要将降本目标细分到各专业，成本核算同样以此为基础，合理区分各专业的管理效益，真正做到责权利相结合。
8.实施月结核算，加强过程监控。
由于安装行业的特殊性，公司的项目成本核算一直沿用竣工结算制，但一方面由于市场的不确定性加大；另一方面由于制度的要求和深化内部管理的需要，竣工结算制已无法满足需要，实行月结核算已势在必行。
通过月结核算，能及时反映项目的动态效益和债权债务等经济运行情况，发现管理中存在的问题和风险，并及时采取相应的纠正和防范措施，使项目经济运行始终处于受控状态。通过月结核算，可以促进内部管理水平的提高，月结核算要求各业务环节及时、正确地提供成本资料，并相互对比控制，不仅避免了成本统计的随意性，而且强化了基础工作的规范性和系统性。通过月结核算，还可以为竣工结算奠定基础，月结核算工作使项目在过程中积累了完整的结算资料，做到项目竣工和资料整理及成本夯实同步，确保竣工资料的及时性和完整性，也可以进一步促进工程款的回收。
四、结语
实施机电总承包是建筑安装企业的必由之路，是建筑安装企业的利润增长点。但是，建筑安装企业所面临的问题以及自身的不足也不容小觑。与国外机电总承包企业的差距，如合同管理的不到位、无法进行图纸设计、施工员还不能成为一种通用的机电工程师，必须依靠不断地学习，不断地自我变革，不断地优化机制，建筑安装企业的专业发展道路才能愈行愈宽。
（作者为总会计师、高级会计师）
参考文献
[1] 郝红心.设计――施工总承包是建造业发展的必由之路[J].太原：山西科技，2004（5）.
企业成本管理工作总结范文第5篇
关键词：资金管理责任会计；标准成本控制；财务总监
我国社会主义市场经济发展与改革的方向是建立现代企业制度，在现代企业制度下，要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。按照现代企业两权分离，财务管理可以分为投资者财务管理和经营者财务管理。对于任何一个企业来说，在建立其内部财务管理机制的时候，必须充分考虑到各方利益关系。投资人、债权人、经营者之间的权利和义务要相互平衡协调。
在市场经济条件下，国有企业尤其是国有集团企业在财务管理方面还存在着严重的问题。
1、财务管理观念缺乏时代性。社会主义经济的逐步发展，企业面临着全新的财务管理环境。但是，由于在制度和观念上长期受计划经济影响，约束了企业经营者不能将闲散资金自由对外投资，因为无人甘冒风险而承担责任。
2、财务管理缺乏一体性。目前，我国国有企业纷纷兼并联合，形成新的大型企业集团。这些集团企业规模较大，分布较广，内部经济关系复杂，管理人员的素质不高，管理手段落后。
3、财务管理缺乏动态性。目前，我国国有企业的财务管理缺乏至关重要的事前预算。企业没有事前预算，期中的经营业绩比较难以进行，事中控制无从谈起，事后控制就没有效果。
4、财务管理缺乏监控性。目前，我国企业的内部监控被忽视，财务监控制度不完善，不系统，财务监控机制不健全，监控人员思想素质和业务素质不高，监控方法和手段落后，监控效率低。
企业内部财务管理弱化，不但直接影响了企业经济效益的提高，同时也直接影响了政府宏观调控的社会监督效果，只有把企业的财务管理搞好，才能适应国家宏观调控的要求，才能有利于监督机制的完善，才能促进企业的健康发展。因此强化国有企业的财务管理必须从强化企业内部财务管理入手。
一、建立以资金管理为中心的财务管理制度
（一）我国国有企业资金紧缺问题仍是国有企业面临的难点之一，其主要原因有以下几个方面：
1.效率低下，存在大量高投入、低产出行为。我国国有企业的产品技术含量低，缺乏市场竞争力，而一些不适当的技术改造，又造成资金浪费，投资难以回收；盲目扩大生产规模，企业往往自身不够条件时，依靠银行贷款扩大再生产，造成资金结构不合理。企业的生产经营成果连本息都有无法定期支付，背上了沉重的债务包袱。
2.为控制通货膨胀，国家抑制总需求，引导物价水平下降，直接造成企业收入水平降低，但国企成本未降低，而且前期利息、税收及其他社会负担也未减轻。
3.企业置身于一个秩序混乱的合同市场，合同履行率低，诈骗案件时有发生，国企被侵权现象严重。
4.内部缺乏制约机制，企业不管大小，都是一个人说了算。在资金严重短缺情况下，动用流动资金实施无效益的基本建设；国有企业不顾市场需求，盲目生产，造成产品积压，销不出去。不少国有企业的存货和应收账款超过了销售收入的50%，大大超过了正常的储备量，流动资产失去了应有的流动性。
5.国企改革的成本负担重。对国有企业而言，不仅存在国有资产，而且存在国有负债，国有负债，即筹集和使用资金的成本，这也构成了国企改革的成本。我国国企改革的成本包括：离退休、下岗人员安置；医疗、教育及其他福利费用；企业办社会的成本；企业银行债务；其中银行债务构成了企业的显性负债，其他为企业隐性负债，这部分企业要承担隐性社会责任，即安置下岗、离退休人员、养老金、医疗、教育、失业保障等，福利费赤字越来越大，企业不堪重负。
（二）加强资金管理的具体措施
1.建立资金管理制度，控制财务风险。一是建立投资论证制度，投资决策失误是资金管理上最大失误，要在企业内建立投资论证程序，大的项目应请专门的咨询机构参与论证；二是应收账款管理制度，落实资金回收责任制，加快资金回拢；三是建立存货资金控制制度，按需生产、按需采购，把库存量降低；四是财产物资清理制度，发现账实不符或资产贬值要及时处理；五是建立保证制度，避免潜亏因素带来资金沉淀。
2.采用合理的融资方式。从各种融资方式来看，内部融资，不需要实际对外支付利息或股息，不会减少企业的现金流量，同时由于资金来源于企业内部，不发生融资费用，使内部融资成本远低于外部融资。因此内部融资是企业的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业的资金需求时，企业才应转向外部融资。
3.盘活存量资产，增加资金来源。主要采用“调、并、转”三种方法，调，指结合产业、产品结构来调整资产结构。并，指靠资产重组，以市场为导向，调整产业结构，把优势企业扩张和劣势企业兼并结合起来，互利互补。转，指实行股份合作制，对部分中小企业的资产可以实行整体和部分拍卖，有偿转让，用其收入偿还银行贷款。
4.分离企业办社会职能。将学校、医院等单位让给社会来办，暂时不具备条件的，应加强企业账务管理。企业要推行医疗、保险制度、住房制度改革，解决这部分资金。
5.多渠道筹集资金。筹集资金，是指企业通过筹资渠道和资金市场，运用各种筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。传统的筹资方式有吸收直接投资、银行借款、发行股票、发行债主。企业还可以通过投资基金转换、债转股、发展融资租赁等开发新的筹资渠道。
二、推行责任会计，实行分权管理
责任会计是现代分权管理模式的产物，客观存在是根据授予各基层单位权力和责任以及对其业绩的计量评价方式，将企业划分成各种不同形式责任中心，并建立起以各个责任中心为主体，以责、权、利相统一的机制为基础，通过信息的积累加工和反馈而形成的企业内部严密的控制系统，即责任会计制度。
（一）责任会计被推行的原因
随着经营的日益复杂化和多样化，企业规模不断扩大。在一个规模很大的企业里，企业高层管理者既不可能了解企业组织的所有生产经营情况，也不可能为基层经理人员作出所有决策。因此，需要实行分权管理制度。也即决策权随同相同相应的责任下放给基层经理人员，许多关键性的决策由接近这些问题的经理人员作出。然而分权的结果，一方面使各分权单位之间具有某种程度的互相依存性，主要表现为各分权单位间产品或劳务互相提供；另一方面各分权单位为了其自身利益还会采取一些有损于其他分权单位经营业绩甚至有损于企业整体利益的行为。由此可见，在实行分权管理条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间为了片面地追求局部利益，致使企业整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强企业内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。
（二）责任会计的主要内容
1.合理划分责任中心，明确规定权责范围。实施责任会计制度，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩考核的原则，合理划分责任中心，只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主履行职责。
2.编制责任预算，确定各责任中心业绩考核标准。编制责任预算，使企业生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，作为它们开展日常经营活动的准绳和评价其工作成果的基本标准。业绩考核标准应具有可控性、可计量性和协调性。
3.建立健全严密的记录、报告系统。建立一套完整的日常记录，以便为计量和考核各责任中心和实际经营业绩提供可靠依据，并能对责任中心的实际工作业绩起反馈作用。一个良好的报告系统，应当具有相关性、适当性和准确性等特性。
4.制定合理而有效的奖惩制度。要制定一套完整、合理，又有效的奖惩制度，根据责任单位的实际工作成果的好坏进行奖惩。做到功过分明、奖惩有据，该制度应做到权责任利的统一。
5.评价和考核实际工作业绩。根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，据以找出差异，分析原因，判明责任，采取有效措施，巩固成绩，改正不足，及时通过信息反馈来保证生产经营活动能沿着预定目标进行。
（三）推选责任会计制度的方法
一个企业采用什么样的责任中心，建立什么样的责任会计制度，必须与其组织结构相适应。责任会计视组织为人群的集合，组织中的每一个人都应为了组织的共同目标而努力。而组织结构形式会直接影响到责任中心的划分和责任会计的动作效果。现代企业组织结构和横向组织结构。
1.纵向组织下的责任会计制度。公司的最高管理层独揽大权，对企业内部的生产经营活动实施总体的调控，对成本、费用、收入、利润和资金的运用承担全面的责任。纵向组织结构下，建立责任会计制度，首先要按照责任中心的层次，从最高层的成本中心；然后定期由最基层把责任成本的实际数逐级向上汇总，直到最高层次的利润中心和投资中心。
2.横向组织结构下的责任会计制度。横向组织结构是根据分权管理原则建立起来的，在这种组织结构下，企业最高管理层将经营运作的大权适当分散，使其下属的单位、部门也有控制成本、费用、收入、利润和资金的权力，也要为资源的合理使用负责。在横向组织结构下，建立责任会计制度，也要按责任中心的层次，先将全面预算层层分解，形成责任预算。然后建立责任预算的跟踪系统，记录预算执行的实际情况，以及销售收入的实际数，通过编制“业绩报告”的形式逐级向上汇总，一直达到最高层的投资中心。
三、建立标准成本制度，实现科学的成本控制
（一）标准成本制度的内容包括制定标准成本、计算和分析成本差异以及处理成本差异三个环节的完整系统。
1.标准成本。标准成本是经过仔细调查、分析和技术测定后制定的，是在正常生产条件下应该实现的，因而可以作为控制开支、评价实际成本、衡量工作效率的依据和尺度的一种目标成本。
2.成本差异及分析。成本差异分析是标准制度中最重要的环节，只有通过成本差异分析，查明其具体原因才能为实现成本控制开辟道路。
3.差异处理。差异处理是指在期末把标准成本和成本差异重新结合，最终确定产品的实际成本的过程。
（二）标准成本制度的作用
1.有利于进行成本的事前控制。预先制定所生产的各种产品应该发生的各项成本即标准成本，作为员工努力工作的目标，以及用作衡量实际成本节约或超支的尺度。
2.有利于加强成本的事中控制。在生产过程中将成本核算的实际消耗与标准消耗进行比较，及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进。
3.有利于实现成本核算的事后控制。每月终了按实际产量乘各项目的成本标准，将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较，揭示成本差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理支出和损失的重新发生，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向。
四、实行财务总监委派制，加强企业法人治理
国有企业设置财务总监，是从加强法人治理结构这一角度出发，重点突出了董事会在企业财务方面的监督、管理职能，目的在于健全和完善企业内部监控机制。
（一）财务总监制度的优点
1.财务总监制度体现了所有者对经营者的监督。为了对企业经营者实行可靠的监督，实施财务总监制度是一种较好的选择，在这种制度下，财务总监对企业经营者的监督体现了董事会要求，既不干涉企业日常经营活动，又保证所有权与经营权的分离落实到实处。
2.财务总监制度体现了财务管理中心论思想。财务总监是企业财务管理和会计工作的重要组织者，全面行使对企业财务工作的管理权，对经营者进行最直接、有效的监督。财务总督参与企业经营者计划、指挥、协调、控制等重大管理职能，反映了财务管理中心论的思想。
3.财务总监制度完善了权力制衡机制，实行财务总监制度，完善了董事会、企业经营者、财务总监三权分立，相互牵制的制衡机制，能够最大限度地抑制经营者权力的无限膨胀，较好地解决了对企业经营者进行监督的问题。
（二）实施财务总监制度需要解决好的主要问题
1.建立严格的财务总监作用和考核机制。实行财务总监制度，对财务总监的业务素质和职业道德水平的要求很高。对财务总监的选拨和考核既严肃、客观、以正，又富于针对性，同时又不干涉企业经营者的经营自主权。
2.防止出现新的社企不分现象。对财务总监的监督方式和职责必须明确规定。除涉及重大经济事项的决策由财务总监和企业经理联签外，财务总监不能干涉企业正常的经营活动。
3.做好对财务总监和企业经营者的再监督。在财务总监制度下，仍然存在企业经营者与财务总监作弊，侵吞国有资产的可能。因此，对二者的再监督非常重要。最佳途径是由董事会聘请注册会计师对企业定期审计。
参考文献：