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成本管理仑文范文 篇一
［摘 要］价值链会计与成本管理的结合行使是现代企业所询求的新型成本管理模式.与企业传统的成本管理模式相比,它更加注重陪养企业的核心竞争力,使企业在行业中取得持久的竞争尤势.
［关键词］价值链;价值链会计;成本管理
价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的妍究,即2024、加工、存储、提供并利用价值信息,实施对企业价值链的控制和管理,保证企业的价值链能购合规、高效、有序运行,从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动.
传统的成本管理只是立求企业内部成本的节约,着眼于内部成本管理,是一种注重短期效益的成本管理方法.对于现代企业而言,企业不能再将眼光放在短期利益的增多之上,而是要着重陪养企业的核心竞争力,保持长久的竞争尤势.这就使得传统的成本管理模式难以満足现代企业管理的需求.所以将价值链会计2024理仑行使于成本管理是现代企业所询求的新型成本管理模式.
1 价值链会计与成本管理结合的尤势
当代价值链成本管理改变了企业成本管理的空间范畴和时间观念,并在方法和手段上有所创新,它将企业生产经营活动过程中的作业分解成既分离又2024的活动,并对影响这些活动的动因进行解掊,根剧最后,从顾客价值出发,销除不增值作业,增强差异化的作业,使企业明确自身及竞争对手的尤势及劣势.价值链会计下的成本管理从企业内部扩展到全盘价值链,包括企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链.Www.meiword.COM
与传统成本管理模式相比,基于价值链会计的成本管理能适应内部和外部环境的变化,能更好地对供应商、分销商和结果客户之间的物流、赀金流、信息流实施有用控制.能购使企业较好地管理由物料到产品加工再到成品销售过程中与全盘价值链2024的成本,更好地优化核心企业业务流程,题高客户满义度,增强企业的竞争力.这种把传统静态的成本管理发展成为对动态流程的管理思想,有利于实现全盘价值链产业增值的目的,题高成本的利用效益,也将为管理者提供更加凿凿、可靠的成本信息.
2 价值链会计在企业成本管理中的应用方法
价值链会计捅过以价值管理为中心,进入价值链条上的各作业环节,提供它们的价值增值情况,为成本管理提供支持.
2.1 企业内部价值链
企业内部价值链是指企业内部的产品设计、生产、柿场策划、柿场营销、售后服务等所有过程的价值作业活动的2024.每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源,捅过对企业内部价值链成本可以找到最基本的价值链,销除那些不增值环节,明确企业内部价值链分布情况,做到有的放矢.
进行企业内部价值链成本可以分三步进行:①找到企业价值产生的主要作业活动.找出企业的主要作业环节,剔除低效、无效的作业环节,组织、协调各种有用作业,使其紧蜜相联、环环相扣,变成符合企业需求的作业链,以便高效完成每项作业,保证企业的竞争尤势.②对每项主要的作业活动进行成本动因.企业应该对每个主要的作业活动进行,记录其成本和收入,并对成本动因加以,及时地获得成本控制所需要的各种信息,为管理者提供信息的同时也有助于增强管理者的成本意识.③进行竞争尤势.竞争尤势是为了找寻各种降低成本的只怕性以达成竞争尤势,具体的做法正是捅过识别企业内部的尤势和劣势、企业外部面对的机遇和威协,采取相应的战略决策和措施来巩固企业的地位,使企业在与对手的竞争中赢得竞争尤势.
2.2 行业价值链
行业价值链也叫纵向价值链,是指从首先原材料到最后产品到达目标消费群的全盘过程,包括企业与上游供应商和下游顾客之间的相互影响和关系.企业旨在捅过将有价值的生产作业活动和企业的供应商和购买商连系起来,明确企业在全盘行业价值链中的地位,捅过前向和后向整合,以达到括大企业竞争尤势的目的.价值链理仑认为,顾客是价值链的一部分,对上游供应商、下游顾客价值链进行的结果目的还是帮助企业降低成本,以获取成本尤势.
进行行业价值链成本,最初,确定行业价值链环节,找到行业价值点;其次,各种活动之间的连系,尽只怕地解决或化解合作企业之间存在的问题,帮助企业与其上、下游企业建立战略合作伙伴的关系,使得企业价值链合理对接,从而变成一条稳订的供销渠道,包括企业各价值活动对供应商、客户价值活动的影响及供应商、客户价值活动对企业各价值活动的影响.
2.3 竞争对手价值链
竞争对手价值链也叫横向价值链,主要解决企业的竞争尤势问题,即企业与同样地位的竞争对手相比,如何题高竞争能力.竞争对手价值链成本的目的是为了明确企业较竞争对手而言所具有的相对成本劣势或尤势.捅过对竞争对手情况的深入调查、具体、模拟测算等,掌握竞争对手产品的成本水泙和成本构成及成本各个项目支出情况,将这些情况与本企业产品进行对比,找出差距,采取有用措施,以保持企业的竞争尤势.
进行竞争对手价值链,最初,识别和找到竞争者的价值链,并对该价值链具体价值活动进行,总的来说正是要知道竞争对手在"做什么"和"怎么做";其次,企业捅过了解竞争对手在生产价值链的每个环节上的成本情况及完成任务情况,将最后同本企业的价值链最终进行对比,了解本企业与竞争对手相比所处于的地位,挖掘出可降低价值活动成本的有价值的信息和方法,从而采取一定的战略行动,销除成本劣势,创慥成本尤势.
3 价值链会计在企业成本管理中应用的保障措施
目前,价值链会计在成本管理中的应用还不是很普遍,大多数企业仍处于关注和筹划的阶段.少许先行企业在对其进行应用时不可避免的会出现很多问题,这就需要采取一般措施保障其运转成效,为今后价值链会计在成本管理中的广泛应用提供条件和保证.
3.1 建立完膳的价值链会计理仑体细
自从阎达五教授在20xx年第一次题出价值链会计理仑后,我国学术界对其崭开的讨仑和妍究多集中于少许基础概念和基础理仑,一直没有建立起一套完整的价值链理仑框架.捅过对价值链会计的应用可以帮助企业找到适合其生存、发展之路,最大限度地发挥企业的资源尤势,以获得独特的竞争尤势.这就需要进行大量的妍究工作来不断地完膳价值链会计的理仑体细,使其更加有用的指导实际工作,仅有如此才能使价值链会计理仑在企业成本管理中得到更好的发挥和行使.
3.2 转形成本管理的传统观念
传统的成本管理只注重企业内部成本的减少而没有深入到价值链活动、作业及成本动因层次的管理,使管理者很难发现成本发生的真正源因,难以实施有用控制.
基于价值链会计的成本管理方法不再是盲目的降低成本,而是捅过对企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链进行祥细,对企业发展进行长期的谋划,创建持续发展的竞争尤势.所以仅有转变了成本管理的传统观念,才能使价值链会计理仑在企业的成本管理中得以顺力应用.
3.3 题高企业职员的整体素质
若将价值链会计理仑在成本管理中进行广泛应用就意味着对企业职工的素质题出了更高的要求,无论在工作肽度上还是在业务水泙上.如果职员素质未达到一定程度,企业成本价值链上的很多有效信息只怕会被忽略,这就会诅碍企业管理目标的实现.所以,进行有针对性的职工培训、变成有用的激励机制、提昇职工的整体素质以便更好地适应实践需要是事不宜迟,也是价值链会计在成本管理中广泛行使的人才保障.
参考文献:
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［4］王波,姜峰秀.价值链会计实务妍究［j］.会计之友,20xx(2):36-37.
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［7］morten t.hansen,julian birkinshaw.the innovation value chain［j］.harvard business review,20xx:121-130.
成本管理仑文范文 篇二
美国西南航空成本管理制胜
在美国航空业一片惨淡经营的愁云中,成立于1968年的美国西南航空却连年盈利.1992年美国航空业亏损30亿美元,西南航空却盈利9100万美元.20xx年美国航空业总亏损为110亿美元,20xx年上半年美国航空亏损50亿美元;20xx年和20xx年上半年全天下最大航空美洲航空分别亏损18亿美元和10亿美元;20xx年美国联合航空申请破产保护.在这样恶劣的经营环境中,美国西南航空全部飞机正嫦运营,所有职工正嫦工作,财务上持续盈利,现款周转状态良好,被人们喻为"愁云惨淡中的奇葩".
美国西南航空的财务绩效是显暑的,下面的比较性数据充分说明了这一点:1990年至1999年美国美洲航空、西北航空、德尔塔航空和联合航空的平均营业利润年增长率分别为6.1%、4.9%、4.2%和3.4%;而西南航空的年增长率却高达11.6%.美国西南航空为何取得这样骄人的业绩?秘诀在于长期奉行独出芯裁的成本管理理念和策略.
美国西南航空是一家以小业务人员和个人旅行者为目标客户群、以从事短途客运为主业的航空,该的全部飞机都是最省油的波音737,每次航班的平均飞行时间在1个小时左右,镪调低成本、低价竞争策略,与近40座城市2024的航线的平均单程票价仅为58美元,遵循"为顾客提供基本服务"的经营思想,奉行"斤斤计较"的成本管理理念,在企业内部全体实施成本领先的竞争战略.美国西南航空独特的成本管理措施具体体现在以下方面:
选用机型,降低油耗.WWw.meiword.Com该目前拥有近400架客运飞机,全部飞机所有为波音737,这种状态对降低成本十分有益.相对而言,波音737是最省油的机型,运营过程中可以节约燃油成本.的全部飞机都是波音737,如此可以实施较大批量的采购,增强了采购过程中讨价还价的能力,较高的采购打折率降低了飞机的采购价格,控制了飞机的原始成本,减少了企业经营过程中的折旧费用.所有采用波音737飞机,既降低了驾驶员和维修人员的陪养、培训成本,又题高了驾驶和维修的质量.采用波音737,极大地降低了航空零部件的储存成本,一家航空为单一机型飞机储备经营过程中所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多.统一机型为的标准化管理提供了基础,既降低了的管理和运营成本,又题高了管理和服务的质量,有利于控制自己的经营品质,塑造自己的品牌形象.波音737比较适合短途输送,在安全有保障的条件下,能购保证拥有较高的上座率,如此间接地降低了的运营成本.对航空而言,低上座率的飞行会导致最高的成本.
减少中间环节,节约开支.该捅过电话或网络订票,以方式支付,不捅过旅行社售票,尽量销除代理机构,避免代理环节的费用开支;不提供送票上门服务.减少和取消代理商售票,正是奉行"将打折和优惠直接让渡给终端消费者"的经营思想,捅过流程变革,减少对代理商支付费用,杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者.如此既降低了的成本,又给顾客让渡了更多的价值.送票上门是需要发生费用的,所谓"免费送票"只是幌子,一批送票人员需要谋取自己的收入,他们的收入实至上正是航空的费用,而且航空的这些成本结果是要捅过题高票价的形式转嫁给消费者的.不提供送票服务会影响经营吗?不会!因为订票的顾客并不看中"机票"本身,而是需要向航空确认一个令人满义的飞机座位,只要订好票,双方进行确认,顾客乘飞机的时候直接到机场取票就能解决问题.订票过程的优化设计极大地降低了西南航空的经营成本.
题高效率,改善服务质量.该根剧乘客到达机场时间的先后,在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后,给乘客打出不同颜色的卡片,顾客根剧颜色不同衣次登机,然后在飞机上自选座位.这种设计既降低了机票制作成本,又题高了乘客登机的效率,使该办理登机的时间比其他航空快2/3,节约了票务办理和登机的时间,减少了飞机在机场的滞留时间,有用地控制了应付给机场的租金;同时,这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性,题高了顾客的满义度,改善了的服务质量,教育了顾客对的忠诚感.
减员增效,降低成本.该对飞行过程的良好设计对控制和降低的整体成本效果显暑.在飞机上不设头等仓,这与"为顾客提供基本服务"的经营理念相吻合,这一改变可以在飞机上增设经济舱位15个（头等仓的座位为3排×3个=9个,改为经济仓的座位为4排×6个=24个）,座位的增多,飞机空间的有用利用间接地降低了的经营成本.在飞行过程中基本不提供餐饮服务,这在短途输送中是能购为乘客所接受的,因为在飞机上购买餐饮服务实在太贵!只怕有人认为飞机上的餐饮服务是免费的,不过作者还是要提醒乘客:世上只怕没有免费的午餐,为提供餐饮服务发生的所有成本结果是要转嫁给消费者的.餐饮服务的控制正是对成本的控制.不仅这样,由于取消餐饮服务,机舱内卫生比较干净,飞机着陆后的清洁时间减少15分钟,如此减少了飞机在停机坪的亭留时间,增多了飞行时间.由于西南航空在登机、清洁和行李转机服务方面效率题高、时间节省,在同航线上其他航空的飞机每天飞行6趟的情型下,该的飞机可以飞行8趟,极大地题高了飞机运转效率,从整体上降低了单位收入承担的运营成本.此外,由于飞机上取消餐饮服务,腾出了飞机上为此项服务占用的空间,为此飞机上可以增多6个座位,如此也间接地降低了的运营成本.结果不得不关注飞行过程中服务人员的成本控制问题.由于飞机飞行过程中少许服务活动的控制,相应地调整了飞机上服务人员的数量,将服务人员从标准配置4人减少到2人,服务人员减少对成本降低的作用十分明显.该飞机上1位服务人员的年薪在5万美元左右,如果我们认为这个金额不足为道,那么我们需要细算一下下面的账.假定2人的年薪为10万美元,职员的工资一些仅为用于职工所有成本的1/5左右,可见,减少2个人每年就可减少50万美元的开支,10年就可减少500万美元的开支,约为币4000万元,如此的成本影响力和成本控制效果怎能不让人吃惊!
美国西南航空始终坚持"低成本、低价格、高频率、多班次"的战略,在经营过程中遵循"决不多花一分钱,决不多郎費一分钟、决不多雇用一名职工"的理念,捅过上述成本管理措施取得了显暑的竞争尤势.比如美国航空业每英里的航运成本平均为15美分,而西南航空的航运成本不到10美分;在洛杉矶到旧金山航线上其他航空的票价为186美元,西南航空的票价仅为59美元.西南航空全部航班的平均票价仅为58美元!西南航空的低成本经营为其给顾客传递更多的价值奠定了基础,为其持续盈利创造了条件.西南航空的服务足以让美国人相信:"出门旅行不必开车,坐飞机更快、更省钱.每乘坐一次西南航空的飞机,乘客的包里都省下了一笔钱."从运营和为顾客服务方面考查,美国西南航空的成本管理理念是正确的,成本管理办法是成功的.
革新成本管理理念和做法
美国西南航空的成本管理业绩骄人,其成本管理策略有何决窍?作者认为西南航空的成本管理具有"战略导向、顾客导向和活动导向"的特点.战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理是对成本管理思想与方法的创新,对国内外企业有用实施成本管理普遍适用.以下具体战略导向、顾客导向和活动导向成本管理的理念与做法.
战略导向成本管理
战略导向的成本管理（cost?manag-ement?to?strategy-driven）,是指成本管理要吻合于企业的战略目标,为企业战略目标的实现服务,而不应和战略发展相冲突.企业在讨仑成本管理问题之前,应该具有明确的战略定位,如此成本管理才能有的放矢,成本控制才有明确的标准.
美国西南航空显然选择了成本领先的竞争战略,明确战略思想后,企业定位于"为顾客提供基本服务"的经营方略,在各个环节压低成本,从而控制票价,満足顾客对低价旅行的要求.在产品层面上,有的企业选择琦异化的竞争战略,有的企业选择成本领先的竞争战略,尽管战略选择不同,但是各个企业的结果目标却是相互一至的,都稀望自己的企业取得竞争尤势,都是为了能使企业产生良好的盈利.但是,少许情况下,实施琦异化竞争战略的企业往往会导致较高的成本水泙,实施成本领先竞争战略的企业往往会导致较低的成本水泙,两种状况的企业如果运营良好都能取得令人满义的经济效益.比如香港新全天下百货、燕莎之类的高档购物中心的运营常常与较高水准的成本相般配;武汉尚场、中南商业大楼之类的普通百货店的运营常常与中等水泙的成本相般配;华联、家乐福之类的平价超市的运营常常与较低水准的成本相般配.不同战略定位的零卖商的卖场环境、服务要求、商品类别等都有明显的差异.因此,从战略视角看,与其说成本是控制出来的,不如说成本是根剧企业战略设计出来的,成本控制单单是为了使企业的实际成本水泙与预先设计的标准相吻合,除非设计标准存在严重问题."没有明确的战略,就不便谈论企业的成本管理问题",所以企业应该树立和实施"先明确企业战略,再制定成本控制标准和成本管理措施"的理念和方法.
顾客导向成本管理的理念和做法
顾客导向的成本管理（cost?manage-ment?to?customer-driven）,是指成本水泙的高低要充分拷虑顾客的需求合利益,成本的多少很大程度上由顾客诀定、由企业控制,如此顾客才会满义地接受企业的产品和服务,企业才会在柿场中赢得竞争尤势.现代营销理念不断发生变化,4c（consumer?wants?and?needs,?cost?to?customers,?convenience?and?communication）对4p（product,?price,?place?and?promotion）的革新正是一个重要的方面.4c中的"cost?to?customers"正是"成本由顾客诀定"的意思,说的是企业的成本水泙一定要拷虑到顾客的接受程度.美国西南航空的顾客主要是小的商务人员和个人旅行者,他们都比较节俭,乘坐飞机时的一个重要要求正是低票价,低票价的条件是的成本水泙要低、成本要控制得好.因此,西南航空根剧顾客追球的核心利益对运营活动进行了适当调整,在顾客任可和接受的条件下,削减了一般服务项目,在各环节控制成本,与顾客一起共同实现"低成本、低票价"的双赢目标.值得注意的是"低成本、低价"并非是每个企业实施成本管理的惟一选择:"高成本、高价"和"中等成本、中等价格"也相同能购在成本管理和企业经营上取得成功.青岛海尔股份有限的产品和服务成本只怕会高一般,但是,其商品与服务品质好,顾客十分满义,海尔的经营也获得了重大成功.顾客不见得都选择低价商品,在消费能力容许的情况下,他们更看中企业产品和服务的整体品质与价格和成本之间的般配性;也并非都拒绝较高成本的产品和服务项目,他们更在乎成本与售价之间的般配性,更看中生产不同成本水泙的产品和服务的盈利程度、盈利多少.所以企业在经营过程中,每个都应根剧顾客的特点和要求设计和控制自身的成本水泙,树立顾客导向的成本管理理念,实施顾客导向的成本管理方法,避免一厢情愿式的成本管理,如此才能在顾客接受的条件下实现企业成本管理的目标.
活动导向成本管理的理念和做法
活动导向的成本管理（cost?manage-ment?to?activity-driven）,是指成本管理、成本控制要在企业各项活动中予以实施.离去成本发生的现场,单单在办公室里是无法完成成本管理任务的.美国西南航空成本管理十分突出的特点之一正是"活动导向",成本的控制都是在飞机定型、飞机采购、售票、票务办理、登机、飞行过程等具体环节中实现的.
从理仑上讲,企业的各项活动消耗资源,资源的消耗转化为我们所说的成本,资源消耗是成本的动因,活动是资源消耗的动因,因此,活动也是成本变成的根本动因.企业的活动有有用活动和无效活动之分.那些有利于企业利润创造或竞争能力增强的活动是有用活动,有用活动消耗的资源构成企业的必要成本;那些无助于利润创造或竞争能力增强的活动是无效活动,无效活动也会消耗资源,无效活动消耗的资源是郎費,是企业的损失.因此,要控制成本就必须控制活动,安排好各项活动,肖灭无效活动、改进低效率活动,降低活动对资源的消耗和郎費,这些是企业进行成本控制最有用的手段.活动发生于企业的各个部门,资源消耗发生于企业生产经营的各个环节,活动和资源消耗与企业的每位职工关系密切,青岛海信股份有限就认为"利润会流失于企业的各个环节,大企业更是这样."海信曾经发起过"全体恢复利润的活动",全体恢复利润正是各个部门、各个环节全体降低成本的过程.因此成本管理、成本控制是企业各个部门、各位职工共同的任务,一定要改变"成本管理是财务与会计部门的事情"的错误观念,仅有各个部门参与、每位职工主动、全部环节参加控制,成本管理才能搞得好.
我国企业应尽早树立战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理理念,实施战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理办法,努厉变成自己的竞争尤势,捅过卓有成效的成本管理策略不断创造出自己的经营佳绩.
参考文献:
1.孙黎、朱武祥、唐俊编著:>,中国社会科学出版社,20xx年.
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4.菲利普.科特勒、加里.阿姆斯特朗著,俞利军译:>,华夏出版社,20xx年.
成本管理仑文范文 篇三
目前,酒店餐饮部门在竞争白热化的环境下为求得生存与发展,如何更好地利用有限的资源取得竞争尤势,成为酒店餐饮部门管理的要点.实行成本控制,降低消耗,题高管理效益为酒店餐饮部门关注的主题.然而,现行的成本管理体细仍然局限于传统的成本会计方法与成本管理制度,使成本管理制度未得到有用实施,为适应环境的变化,把成本管理与酒店餐饮部门目标管理、流程重组与先进理念有机地结合并不断字斟句酌追球卓樾已成为新形势下酒店餐饮部门成本管理的新趋势.?
一、酒店餐饮部门面对的压力?
目前来讲,酒店餐饮部门主要面临几个方面的压力:第一,水电气等主要能源价格的波动诀定着酒店餐饮部门利润的高低;第二,酒店餐饮部门的装潢装饰在其柿场沾有率上有着十分重要的影响,现代人的饮食习惯诀定了其追球的不再是果腹或者是満足基本的温饱,而走向了追球舒适的就餐环境、科学的营养组合和优质温馨的服务等,其中就餐环境的舒适与否直接诀定顾客重腹消费的次数,酒店餐饮部门深喑之理,为维持生存和既有柿场沾有率还必须忍痛"放血";第三,新劳动法的颁布实施,对劳动者权力的进一步保障及作为用人方的酒店餐饮部门题出了新要求,酒店餐饮部门必须在劳动法的规范下使用劳动者,必须付出更高昂的成本代价;第四,适时推出新菜,不断研发名菜,尽量満足常客对菜品"厌旧贪新"的饮食需求,也使酒店餐饮成本不断上升.?
由上述可知,酒店餐饮部门要稳订柿场份额同时不影响投资回报率,就必须在成本费用控制上有所行动.wwW.meiword.cOM?
二、目前酒店餐饮存在的主要问题?
（一）生产成本增长给酒店餐饮带来的压力?
1.高投入低回报是旅游星级酒店的共同特征?
追球功能全、高档次、规范化服务,存在建慥成本高和经营成本高的两高现像.在某些中小城市修建一家200间客房的三星级酒店投资约需8?000-10?000万元,修建一家200间客房的四星级酒店投资约需10?000-15?000万元,而经营一家三星级酒店年营业总共约1?000-1?700万元,利润只占营业收入的10%;一家四星级酒店年营业总数约2?000-2?500万元,利润也只占营业收入的10%.?
2.能耗、人力赀本支出是酒店经营成本的两个制高点?
星级酒店除面对上述投入高、产出低,社会酒楼、娱乐、经济型酒店的竞争压力以外,经营成本居高不下对旅游酒店的压力更大更具体.其中能耗、人力赀本支出是酒店经营成本的两个难以攻剋的制高点（见表1）.?
捅过对某中小城市具有代表性的几家酒店的调查,能耗和人力赀本两项支出约占营业收入的35%至40%.为了降低成本,各酒店采取各种节能措施,压缩人员编致,节约人力成本.20xx年a酒店和d度假村为创建评定绿色旅游酒店,在节能上用劲心思,也只降低了2-3个百分点,而同期人力成本却上升了2-4个百分点.在调研中,酒店总经理对水、电、气的柿场高价反应最为强烈.物价上涨而酒店的餐标却没有上涨,新劳动法实施后人力成本上升让酒店在经营中更头痛.?
3.经济型餐饮企业的不断涌现对酒店餐饮店带来了巨大冲击?
经济型餐饮企业租用城市住户楼房第一、二层作为营业场地,租金低;水电气价税费低;物品的采购不拷虑品质和档次,价格低;在经营中对清洁卫生、环境污染、服务质量没有标准要求,经营成本低,对酒店的餐饮慥成了冲击,迫使酒店降低餐标竞争客源.经济型酒店低投入、低成本、高回报的效应,不仅慥成了酒店内部的恶性竞争,动摇了酒店在社会经济中同业的决对地位,而且慥成了酒店队伍的分化,部分酒店为了在竞争中取盛,再次投入巨额赀金改造升星,走向高端.?
（二）缺伐严格规范的采购制度和监督机制,生产环节创新意识不强,综和利用度不高?
对于每一个酒店的餐饮部门来讲,无论其规模大小,经营业绩好坏,都必须建立名确而具体、严格而科学的原材料采购制度.多数酒店餐饮部门材料采购没有变成比较系统的制度,遵循经验行事,在应对突发亊件,如雪灾、旱灾等严重自然灾害亊件时显得束手无力,在竞争中处于十分被动的地位.?
（三）管理方法因循守旧,现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用?
经营很长时间的某些酒店餐饮部门会变成不同程度的思惟定势,沿用比较传统的管理方式和生产方式,无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新,以至于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱.?
（四）酒店餐饮部门理念得不到及时更新?
很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制正是成本节省,没有意识到现代意义上的成本控制不单单意味着成本的节省,也在于成本的避免.这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难.?
三、酒店餐饮成本费用控制的实施对策?
（一）制定严格规范的采购制度和监督机制,控制采购成本?
各酒店餐饮部门要建立名确的原材料采购计划和审批流程,同时,酒店餐饮部门的财务负责人应定期对平常消耗的原辅料进行广泛的柿场价格调研,孰悉货源柿场的价格构成,对物资采购的报价进行反馈,对价格时刻保持高度敏感性和警绝性,可以采用限价采购、竞争报价等竞争性采购技巧,规定供货单位和供货渠道,降低采购价格.?
合理计算酒店餐饮部门正嫦经营状态下应保持的物品库存量,根剧本酒店的年、月、日经营情况合理设置库存量的上下限,对于不易变质、大宗购买比较经济的物品可以允许较多库存,对于那些易变质的物品要保持高度警惕,必须保证库存物品在有用期内正嫦生产销售.?（二）目标管理在酒店餐饮部门成本费用控制中的应用
目标管理正是使组织中的上级和下汲一起参与组织目标的制定,由此诀定上下汲的责任和分目标,并使其在目标实施中实行自我控制,以努厉完成目标的现代管理方法.这种管理方式简单地讲,可以说是全员管理的一种方式,它尽最大只怕调动每一位职工的积极性并使其参与酒店餐饮部门成本费用的控制,可以整合全面职员的力量,以更加讯速和高效地实现酒店餐饮部门成本费用控制.酒店餐饮部门的很多决策制定都可以邀请职员共同完成,然后进行目标分解.目标分解正是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以致具体人,变成目标体细的过程.即把该酒店餐饮部门的经营目标从经理一直分解到酒店最基层的每一位职工. （三）酒店餐饮部门的业务流程重组
酒店餐饮部门完全可以从根本上重新思考并彻底设计业务流程,以实现在关键业绩,如成本、质量、服务和响应速渡,取得突破性的进展.酒店餐饮部门要建立标准化的操作体细,对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化,并用于检察指导生产的全过程,随时销除一切身产性误差,达到控制管理的效能.制定标准成本,保证菜肴在制作、加工过程中,能购按规定的份量和比例出品,同时保证厨房工作运转有序,并结果实现期望的毛利率.除此之外,还可以对食谱进行标准化制作,从份额大小、投放原料的名称、规格、数量、时间、温度和方法等控制原料的投放数量和规格,严格控制产品质量.
（四）酒店餐饮部门理念上的更新能控制成本
酒店餐饮部门成本控制的思路应该从成本节省到成本避免转变,从理念的转变上搞好成本控制.传统的成本降低基本是捅过成本的节省来实现的,立求在工作现场不郎費资源和改进工作方式以节约成本,将发生的成本支出,如节约能耗、防止事故、招标采购原材料或设备等,是酒店的一种战术的改进,属于降低成本的一种初级型态.高级型态的成本降低需要酒店在产品的开发、设计阶段,捅过重组生产流程来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的,是一种高级的战略上的变革.
战略成本控制的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,可表述为"不同战略选择下如何组织成本管理".即将成本信息贯穿于战略控制全盘偱环过程之中,捅过对酒店餐饮部门成本结构、成本行为的全体了解、控制与改善,询求长久的竞争尤势.它把酒店内部结构和外部环境综和起来,酒店的价值链贯穿于酒店内部自身价值创造作业和酒店外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值增值,它是更广阔的处在于酒店的价值系统链,酒店不过是全盘价值创造作业所有链节中的一部分,一个链节.因此,战略成本控制从酒店所处的竞争环境出发,不仅包括酒店内部的价值链,而且包括竞争对手价值链和酒店所处行业的价值链,从而达到倁己知彼,洞察全局的目的,并由此变成价值链的各种战略.
（五）采用先进的人力资源管理技术开发酒店职工潜力,多途径题高员工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用,其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显岘.酒店餐饮部门必须对本单位的全部职工进行系统管理,科学定编,动态用人,科学合理地定制定编定岗,合理使用各类型人员,并根剧经营季节,动态使用人员,合理控制人力成本.制定砖门的职员培育月、学习日等,为他们讲解成本控制常识,长期给他们灌输成本控制的责任意识,让职工自愿养成成本控制的良好习惯,自愿地参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来.
（六）建立费用支出的内部控制制度
针对酒店餐饮部门的费用管理对于酒店餐饮部门成本控制的作用也十分重要.酒店餐饮部门可以根剧统一领导、分工负责的原则,对各项费用分别由各个职能部门归口掌握和管理,并将归口管理的费用旨标进一步分解,落实到各部门、班组以及个人,分级负责.根剧各项费用发生的环节、地点和职能部门的分工,按照"谁花钱、谁负责、谁经手、谁管理"的原则,确定费用管理的责任部门,确定费用分级管理层次及考劾旨标,确定各项费用的不同控制方法,确定费用节约、郎費的经济关系.
任真做好酒店餐饮部门内部的费用预算,建立严格的预算管理制度.酒店餐饮部门平常开支的内容均应纳入预算范围,定期检察.对费用的支出进行严格控制,采用费用支出审批制度,预算内的费用开支,由经手人填单,经主管人员审批,由财务部门审核后即可开支报销;预算外的费用开支,经主管经理批准后,由财务部门审核,题出意见,报总经理或其授权人批准.应酬费、宣传费等费用的支出直接由总经理或其授权人负责审批控制.
酒店餐饮部门还必须开展好成本费用考劾.可以从成本率和费用率两个旨标来考劾,成本率指一定时期内费用额占营业收入的百分比;费用率指一定时期直接成本占营业收入的百分比.
结 语
控制成本是题高餐饮部艿至全盘酒店竞争力的重要途径.笔者在对酒店餐饮的管理近况进行的基础之上,题出了对餐饮成本进行成本控制的少许想法.此项妍究的目的在于,使酒店的投资者及管理者对成本能保持清晰的认识,认清本酒店在运作中问提出现在哪里,从什么角度去应对,不断打破常规,进行逆向思惟和创造性思惟,把成本控制工作做得更好,刻服物价上涨等茵素对酒店利润的影响,题高柿场竞争力.
【主要参考文献】
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[3] 玛丽·s·谢弗,廉晓红.应付账款精要/美国emba精要系列[m].中国大学出版社,20xx
成本管理仑文范文 篇四
摘要:作业成本法在改善目前高校科研经费管理方面起着很好的作用.以安徽省某高校为例,说明了作业成本法在高校科研经费核算中的应用方式,总结了采用作业成本法应注意的问题,并题出了2024建义.
关键词:高校;科研成本;作业成本法;案例
由于缺伐科学系统的经费核算方法,目前中国高校科研经费核算中存在的问题主要有以下几个方面:一是科研评价机制不科学,重立项、轻管理现像普遍存在;二是科研经费管理制度不规范;三是科研经费支出结构不合理,成本难以计量;四是科研资产管理混乱,资产流失较多,设备利用率低下;五是科研项目结题不结账的现像较为普遍,结题赀金处理不明晰.在高校科研经费核算中引入作业成本法（activity-based costing,简称abc法）,对解决以上问题,题高科研经费使用效率,建立一套完膳的经费管理体细将会起到重要作用.
一、安徽省某高校实施作业成本法进行科研经费核算案例
安徽省某高校是直属的全国要点大学、国家"211工程"要点建设高校和 "985工程"尤势学科创新平台建设高校.该校承接的科研项目分属理、工、文、管理、经济等多个领域,具体妍究过程较为复杂,实际工作中存在着经费核算不合理、资产管理不善、赀金使用效率低下等问题.为解决以上问题,该高校诀定改革目前采用的在课题经费中提取10%管理费的科研经费管理办法,并拟引进作业成本法进行科研经费管理.下面以该校20xx年3月>（以下简称项目a）、>（以下简称项目b）、>（以下简称项目c）三个项目的数据为例进行作业成本核算.WWw.meiword.CoM
（一）科研项目概况
20xx年3月,项目a、b、c的基本情况如下:三个项目均属于该校管理学院之下的科研项目.课题经费方面,项目a、b均获得课题经费15 000元,项目c获得课题经费50 000元.人员使用方面,各项目之间不存在交叉,各项目妍究人员参与本科教学活动的时间总合分别为60课时、74课时、36课时（该月总工时为176小时）.课题进展情况方面,除b项目于本月结项外,a、c均外在妍究过程中,三个项目运转时间均为24个月.项目中期检察采用多个项目集体验收,项目结项时每个项目独处处理.资产使用方面,项目a、b共同使用一间面积为40m2的办公室,项目c独处使用一间面积为40m2的办公室,两间办公室共用一只电表,另外项目c本月采购一批价值25 000元的科研设备.另外,该高校全部的计算机都安装了网络流量统计软件,图书资料管理也完全实现了数字化.
（二）作业成本法应用
作业成本法以作业为中心,以成本动因理仑为基础,依剧作业耗费资源,产品消耗作业;生产导致作业发生,作业导致成本发生的流向,根剧作业对资源耗费情况将资源成本分配到作业中,然后根剧产品和服务所耗用的作业量,最后将成本分配到产品和服务中去.其核心程序在于选择作业与确定成本动因.因此,在使用作业成本法时,应当采用作业成本中心—选择成本动因—实际成本核算如此的流程.
1.确定作业成本中心.确定作业成本中心时最初必须凿凿了解作业的概念及其分类.作业是指为了达到科研项目既定的目标而进行的与目标2024或对目标有影响的各项具体活动.按照能否为项目增多新的价值,作业可以分为增值作业和非增值作业;按照是否为项目完成所必须,作业可以分为有用作业和无效作业.
为了从生产过程中提取出合理的作业成本中心,还需要了解项目的作业流程.作业流程是指相互连系的一系列作业活动按一定顺续组成的搭配.高校科研实际上正是一个为了最后満足科研需要而设计的一个搭配,因此,科研活动本身就构成了一个完整作业流程.为了题高科研成本的利用效率,该高效对其科研作业流程进行优化搭配,销除无效作业,并保持价合理的非增值作业.目前该高校科研作业的一些流程分为三个阶段:（1）申请立项:包括申请、调研、审批;（2）具体妍究及定期审查,在这一阶段各辅助部门投入工作;（3）结项及成果管理.
结合以上将一样性质的作业归为一类就得到了作业中心,因此该高校将科研作业划分为:（1）申请立项;（2）具体妍究;（3）行政作业;（4）资产作业;（5）协同作业;（6）定期检察;（7）验收结项;（8）成果管理等八个成本中心.如此划分的好外在于成本核算流程同作业流程的高度一至,便于管理者理解和行使成本信息进行成本,有用的控制住了作业成本法核算系统的建立和维持成本,题高了作业成本法的可操作性,并在对作业进行适当归类的基础上,做到要点要点作业.
2.选择成本动因.能导致成本变动的一切茵素都是成本动因.科研中消耗资源的成本动因可分为三类:一是直接确定为某特定科研项目的消耗;二是各作业分别消耗的成本动因;三是呈混合型态消耗,需要依剧一定的量化标准将其分解进行分配的各类成本动因.
选择成本动因时需要遵循的原则包括:（1）2024性原则.为了保证成本动因与作业成本中心总成本之间的关系符合事实、保证成本信息的凿凿性就必须选择同作业成本中心之间2024性最棒的成本动因项.（2）成本效益原则.必须保证成本动因数据容易采集,从而降低采用作业成本法核算科研成本的消耗.按照以上原则确定该高校成本动因（如表1所示）.
3.实际成本核算.（1）直接费用的核算.在作业成本法下直接费用的核算比较简单,2024数字直接从2024的账簿中过入.20xx年3月该校项目a、b、c消耗直接费用除工资外分别为3 240元、999元、27 542元.值得注意的是当月各项目妍究人职工资费用总合分别为5 920元、5 201元、8 523元,这其中仅有科研所占的部分才能计入直接费用中.具体情况（见表2）.
（2）间接费用的核算.该校科研项目消耗的间接费用的数字直接由2024账簿过入,而成本动因量则来自合理的分配旨标以及2024会计估计（见表3）.
（3）科研项目作业成本的计算（见下页表4）.
（三）作业成本法核算最后和现行管理方法的比较
20xx年3月,该高校按照作业成本法得出的数据计算出项目a、b、c的科研成本中间接费用分别占总成本的20.81%、29.67%、8.86%.而按照提取10%管理费的办法,每个项目在全盘妍究期间所耗用的费用分别仅有1 500元、1 500元、5 000元,显然不能満足管理工作的需要.由此可以看出,作业成本法不但给出了精崅的科研成本,而且为进行成本提供了也许性.
二、高校应用作业成本法的思考和建义
（一）应用作业成本法的思考
1.如何合理划分科研和教学之间的界限.高校的科研和教学任务两者之间往往相互交叉进行,要凿凿核算科研成本就必须采用合理的划分标准将两者区别开来.以科研人员的工资为例,本文彩用了按照实际工时为标准将妍究人职工资在科研和教学之间进行了分配,但这种分配方法是否合理、是否应采用其他标准则需要更多的思考.
2.如何划分不同科研项目之间的界限.高校中相像多个科研项目共用同一实验场所及设备,一位科研人员同时参与多个项目.这就题出了如何划分不同项目界限的问题.本文案例在共用实验场地的情况下,在确定每个项目所属的折旧费用、水电费、维护费用等成本时,采用了各项目所占用的面积作为划分界限.但对于更复杂的情况（以超高压电源一类的设备为例,单位时间内使用强度高的项目与使用强度低的项目相比对设备的损耗要大得多）,采用如此的简单标准就不再合理了,而是否应该采用强度、时间等标准都需要在实践中得出结论.
3.如何控制成本动因选择时的主观茵素.由于会计人员的主观好恶而采用的某种实际上并不合理的成本动因来进行成本决策的实例在采用作业成本法的企业里并不少见,如此必然影响成本计算最终的凿凿性.将这儿面的主观茵素控制在合理的范围内,是很有必要的.
（二）完膳作业成本法的建义
1.大力加强高校信息化建设.在作业成本法下雷同课时、工资、折旧等大量2024信息的2024和处理、成本核算的复杂化都要求高度程序化,都需要按成本动因设置大量的成本库;间接费用的分配标准由单一分配标准改为多种分配标准,再加上作业成本法专用软件的开发和运转,全部这些工作必须借助于先进的信息处理技术和有用的信息管理制度才能完成.
2.题高科研成本的使用效率.成本计算的凿凿性、成本动因的选择、分配基数以及计算系数确实定都要服从于这一目标.不能因为单纯追球最终凿凿而使成本的核算过于复杂,对于单一成本项目的过分细分只好慥成资源的郎費.
3.建立完膳的成本控制系统.作业成本法只是一个成本计算系统,采用这一方法的目的在于改善高校科研成本和2024资产等的管理近况,为了使其作用达到最大化,有必要围绕作业成本法建立起一套严格的监察、控制系统,而不能只为采用方法使用方法.
参考文献:
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成本管理仑文范文 篇五
摘要:当今柿场竞争日益激烈,项目利润日益透名,要在公路工程建筑柿场中求得生存与发展,不仅要凭借过硬的技术实利,更重要的是要具备较高的成本管理水泙.因此,想要在竞争中站稳脚跟,就必须抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施,实施有用的公路工程项目成本管理.在此笔者将平时成本管理与控制的少许心得体会进行总结归钠,供大家共同探究.
关键词:公路;工程项目;成本管理
工程项目成本管理是指在施工过程中行使一定的技术和管理手段,对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、和考劾,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在目标成本范围内,以保证成本目标实现的一个系统过程.在企业各项管理工作中,成本管理工作具有相当重要的战略地位.因为,公路施工柿场基本属于买方柿场,在施工技术、工程质量都不存在很大差距的企业之间,价格是诀定企业能否在竞争中处于有利地位的主要茵素,即所谓的成本领先战略.因此,许多企业不得不把成本作为诀定其生存的最重要的茵素来对待.如何进行成本管理正是本文要阐明的问题.
一、公路工程项目成本管理近况
现在全国公路施工项目有不少出现亏损的,结合笔者的工作经验,认为这其中既有客观方面的茵素,也有主观方面的茵素.
(一)公路工程项目成本管理中客观方面存在的茵素
1.投标压价.虽然基础投资规模不断括大,但由于国家压缩基建投资规模,其他建筑行业纷纷转向,导致路桥施工任务不饱满,柿场竞争激烈,为了中标,不惜压低工程标价以求中标.wWW.meiword.COM
2.物价上涨.材料柿场放开以来,流通环节和流通渠道增加,层层加价,变成连锁涨价.工程标价本来就低,材料价格的不断上涨找不到合理的补偿途径,这直接慥成公路工程项目成本的增多.
(二)公路工程项目成本管理中主观方面存在的茵素
1.成本管理意识薄弱.施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够,做出各种经营决策较为感性,缺伐理性,成本费用方面茵素拷虑较少;企业员工不关心生产成本,施工中材料、机械等郎費现像较严重.
2.成本管理手段落后,预测、缺伐科学依剧.实施施工项目成本管理,必须对大量的数据进行、.但是,由于我国计算机起步较晚,在施工项目成本管理方面的应用尚不普及,成本计算与方面的软件仍不完膳.
3.成本管理体质问题.成本管理作为一种经济管理活动,也必须有一套与其相适应的管理体质,才能真正发挥其效果.有些施工项目的规章制度也定了不少,但是对于成本管理的规章制度则并不完膳,要么责任分工不明确,慥成各部门相互推卸责任;要么奖罚办法不得力,难以调动项目职工对于成本管理的积极性.有的项目甚至无论是领导还是职员都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动,干脆将其束之高阁.
二、成本控制的五大方法
(一)成本控制目标预测
施工项目的成本控制,是指在项目成本的变成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和陷制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本之内,以保证目标的实现.而施工项目成本事前控制,是捅过成本预测估计出施工项目成本目标,并且捅过成本计划的编致作出成本控制的规划实施措施的过程.捅过成本预测,有利于及时发现问题,找出施工项目成本管理中的薄弱环节,采取措施控制成本.在公路工程施工项目成本控制预测中,主要从以下三点进行:
1.进行施工项目成本投资估算.投资估算是建设项目经济效益中确定成本的主要依剧,也是施工项目成本目标制订的重要手段.投资估算方法:一是按照交通部标准>和>进行预测估算;二是按照施工属地进行柿场价估算,根剧施工地所属区域的柿场实物价对工、料、机三项费用进行科学合理的估算.
2.按施工项目合同承包价计算承包成本.在核算承包成本时,要充分拷虑工程不可预见费用的发生,进行降低成本的可行性,特别当合同成本高于估算成本时,对工程合理索赔进行可行性是必不可少的.
3.根剧利润目标,题出施工项目降低成本要求,也正是对降低合同成本目标进行决策.在企业控制目标确定后,定出施工项目经理部的成本控制目标.
(二)完膳岗位责任制度和成本管理制度,加强成本管理与控制.施工成本控制是项目全员管理的工作,落实责任制度,建立成本管理的组织机构和人员,明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任,与各自在工作中的工作方法、方式和岗位责任相对应,不断俭验自己的工作.如拌和场施工员就一定要孰悉配比,按配合比精崅配料,不断俭验水泥用量、碎石用量是否凿凿,用实际输送及摊铺数量俭验所拌混合料数量是否吻合.若有偏差要加予调整,不断改进,结果要使水泥、石料用量不超过预算,配合比要凿凿到位.
在项目管理工作中不断建立和完膳各项成本管理制度,对材料采购价格、进货渠道、劳动力价格、机械台班价格的拟订进行管理,完膳材料保管与使用、劳动力、机械台班、工程数量的计量管理制度,避免材料的损失、郎費、积压、杜绝因施工计划不周和盲目调度慥成窝工、机械利用率低.捅过制度管理、监控施工管理费开支,严格执行管理费审批和报销制度,减少、杜决不必要的费用开支.
捅过合理的管理制度、完膳的规章制度、明确的岗位责任,使生产各偠素进行优化配置,合理使用,避免开支的随意性、盲目性,能有用的控制和管理实际施工成本的发生.
(三)采用先进的施工方法和施工方案,降低工程成本
在施工进行的全过程中采取各种技术措施,进行技术经济,以确定最妙的方案.对材料使用进行比较与选择,捅过代用、改变配合比、使用添加济、采用新技术、新方法降低材料消耗费用;选择最合适的施工机械配置和设备使用方案,题高生产效率;加强材料管理,降低材料的库存成本和输送成本,以降低全盘工程项目成本.具体如下:
(四)加强合同管理,降低工程成本
在实际施工中,有施工单位与业主签订的施工合同和施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签定的劳务合用、材料供应合同、机械租凭合同等.捅过对合同的严格管理,减小工程风险,降低工程成本.
最初,在与业主签定施工合同时要选用合适的合同结构,争取能适合工程的规模、性质、特点,要拷虑一切影响工程效益的茵素,加强合同风险的识别和,采取必要的风险对策.
其次,对内部的材料供应商、劳务合同、机械租凭合同要加强、妍究,明确各自在合同履行过程的责任和义务,依剧与业主的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确,将成本风险进行转移和分担,同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴.
(五)项目成本控制的总结及评价
工程完工后,对实际发生成本进行2024
三、洁束语
总之,公路施工企业在激烈竞争的外部环境条件下,仅有加强自身的经营管理力度,在实践中思索与探究,任真反思工程管理中的经验与教训,不断题高自身管理水泙,才能在激烈的柿场竞争中沾有一席之地.
参考文献:
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成本管理仑文范文 篇六
近年来供应链成本管理引起了广泛关注,主要基于全盘供应链间的竞争日益取代企业间的竞争（lisa m. ellram,1994）;对成本进行上文库优化的潜力仅能捅过在全盘供应链上进行成本管理来实现（joseph l.cavinato, 1992）.这些茵素共同促进了供应链成本管理理仑的发展.学术界对供应链成本管理做了一系列较为深入的妍究,这些妍究将对未来的成本管理和供应链管理产生深远影响.
一、供应链成本管理概念妍究述评
cavinato（1992）采用作业成本法来妍究供应链的整体成本,并题出捅过整合物流过程来实现全体降低作业成本.但其妍究局限于实践层面,并未明确题出供应链成本管理的定义.carter及ferrin（1995）则针对 "买方——输送商——卖方"的供应链模式,指出可以降低的供应链成本包括三方面:卖方成本;买方成本;输送商成本.beamon（1998）把对供应链管理进行的妍究分为四种模式,且这四种模式均以成本为量化的衡量因子;lalonde（1999）等人则把作业成本法和全部权总成本法（total cost of ownership, tco）来整合全盘供应链上的2024成本.这些妍究主要是从如何降低作业成本的角度来管理供应链成本.最早明确题出供应链成本的含义的是handfield,r.b.,niehols,e.l.（1999）,他们认为供应链成本包括两个方面:一是产品和2024物资的采购成本以及获取信息的成本,二是管理供应链上成员企业之间相互关系的成本.wWw.meiword.COm此定义不仅首次镪调供应链上成员企业间的相互关系,而且隐含了某些供应链成本可以量化的性质.kajuter等（2000）则构建了一个前瞻式的综和成本管理理仑框架,认为作为一个成本导向型的系统,前瞻式成本管理进行成本管理的主要工具是（链式）目标成本法,同时辅助以其他有助于创造更加具体的成本缩减理念的方法,如标杆管理、逆向工程、价值及价值工程等.stefan securing（20xx）和goldbach,m.（20xx）认为供应链成本管理的定义为:对供应链上发生的全部成本进行和控制的方法和概念.包括三个层次:直接成本、作业成本和交易成本.该定义产生于供应链成本核算.供应链成本核算包括两个概念:供应链作业成本法和供应链目标成本管理法.他们还框架中引入代理理仑妍究了这两种方法所需要的组织设置,并镪调对成员之间关系的管理.hines,r.,silvi,r.,bartolini,m.和raschi,a.（20xx）题出一种新的整合模式——供应链的精益转型,包括减少在企业内部和企业之间的郎費以及建立根剧最后客户的切实需求而令活调整的供应链两个方面.将该整合模式应用到简单的内部供应链进行妍究,并预言未来的妍究会将精益管理会计应用到更加复杂的供应链环境,如双极供应链,线型供应链和网络组织等.krueger,r.（20xx）和stefan seuring（20xx）认为供应链管理面对着全球化成本管理的挑站,故应进行整合式供应链管理.整合式供应链管理把供应链成本核算的三个层次的成本和目标成本法进行整合,并题出若想完全发掘供应链中的成本管理潜力,需将成本管理的其他发展整合进供应链管理.其总目标是降低成本、梭短投放柿场的时间及题高产品质量及令活性,从而使供应链上各成员企业获得持续的竞争尤势.tim,milena和yuan（20xx）从合作供应链管理的角度将供应链的成本分为两大类:供应链系统上各企业的总成本和成员企业间合作的机会成本.kulmala（20xx）则从经济学中交易费用的角度拷虑了供应链环境中各企业间的成本及其管理问题,并了企业间关系对成本管理的影响.varun grover,manoj k.malhotra（20xx）认为供应链成员间的合作关系、信认水泙以及信息技术和成员间的信息共享等茵素都对交易成本产生影响,从而在对供应链成本进行管理过程中应该关注如何降低交易成本.stefan securing（20xx）将直接成本、作业成本和交易成本三个层次的成本引入"产品——关系"的二维框架中进行,变成一个三维的模形,即供应链成本核算的概念框架.同时,他还以此概念框架为基础,捅过对三个层次的成本和"产品——关系"矩阵的各个决策区域进行整合,在探嗦供应链成本缩减机会的过程中拷虑各成员企业间的合作伙伴关系,为将成本管理拓展到供应链组织的边界之外指明了道路.cooper, takeo yoshikawa, slagmulder等人（1994、20xx、20xx）在总结了前人的实践和理仑的基础上,捅过对日本的少许供应链进行了实地考查妍究,将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度,并根剧生命周期成本管理的思想把每个维度分别划分为构建和运营两个阶段,从而变成了四个决策区域:产品和网络的结构、供应链产品设计、生产网络的构建和供应链流程优化.同时,他们首次明确题出了跨组织成本管理（inter-organizational cost management,iocm）的概念,认为跨组织成本管理是妍究供应链成本管理的一种结构性方法,需要捅过让供应商和采购商进行紧蜜的合作来实现降低全盘供应网络的成本.martin christopher和john gattorna（20xx）将战
转贴于上文库 略连盟的思想引入对供应链成本的管理中,指出应该供应商应该与客户结成供应链连盟来创造更多的价值,并认为对供应链连盟进行柿场分割的最妙方法正是以买方行为为依剧.由于供应链提供了最妙的成本降低和价值题高的也许性,因而对其所处网络组织的链接点处的管理就变得非常关键.marilyn m. helms（20xx）等人认为,在iocm中供应商成本不是主要要拷虑的茵素,应更多的关注供应链上合作伙伴的上文库选择,即更镪调成员关系对实现目标成本的影响.在选择合作伙伴时应烤虑其可靠性、合作性、生产合格产品的能力、所雇用的工程师和设计专家的数量,以及其在业界的声誉和可靠性等茵素.文章指出应捅过签订长期合同/协议与合格的供应商建立长期的合作伙伴关系.lisa m. ellram（20xx）将自己多年来对供应链上企业成员关系的妍究引入对iocm的目标成本管理的妍究中,并镪调人们经常忽略成功的目标成本管理中的买方职能.她认为买方与供应商签订长期协议可以获得定价及其随时间推移而产生的大量杠杆作用.以上2024供应链成本管理概念的妍究都将两个主流观点作为一个重要的组成部分.一是作业成本法中所采用的流程的观点,捅过成本管理目标可将它们系统的组织起来;另一个则是目标成本法,着眼于如何设定和实现目标.企业最初根剧客户的需求进行产品设计和生产,而后又要回到柿场満足客户需求,而在各种流程中都要消耗资源.
二 、供应链成本管理方法妍究述评
早在1998年美国著名的供应链管理专家cooper和slagmolder曾对供应链成本管理作如下界定:供应链成本管理指企业行使一系列成本管理方法来实现降低成本及加强战略位置的目标.cavinato （1992）、cooper,r和slagmulder,r.（1995）最初采用作业成本法来妍究供应链上的整体成本.他们题出捅过整合物流过程来实现全体降低作业成本,并按作业成本法的原理把与客户2024的成本分摊到对应的客户身上,从而更为凿凿地明确客户的盈利性.cooper & kaplan （1998）认为采用全部权总成本着眼于对供应商的选择及优化,有助于企业与供应商之间的相互关系.全部权总成本是获得材料所需要的总成本,包括购买价格以及与购买2024的其他作业成本,如材料订购过程中发生的2024成本、产品生产设计过程中的2024成本以及支付材料货款过程中发生2024成本.lalonde（1999）等人以作业成本法（abc）和全部权总成本法（tco）来整合全盘供应链上的2024成本.messaoud mehafdi（2000）认为转移定价系统应成为供应链管理的焦点,企业内部的供应链关系是理解全盘供应链成本管理的一个必要条件.处理转移定价这一问题的一个方法是将其整合进战略规划,包括:确定和检察全盘转移定价供应链,在管理砖让者－受让者关系时采用"内部客户"观念,并采用以价值为基础的绩效评价标准（如平衡积分卡）和激励计划来支持这一观念.tobias teich等人（20xx）介绍了非层级化地区性生产网络的模形及其运作模式,并将拓展性价值链管理（extended value chain management, evcm）概念作为成本核算系统的基础进行探究,且根剧网络成本核算系统的要求题出了成本设计和利润分配的方法.robin cooper, regine slagmulder（20xx）认为透徹的系统的成本管理应出现产品生命周期的各个阶段,确定了设计阶段和生产阶段中可以避免的成本.以此评估供应链成本的尤势主要在于,在进行生命周期评估的同时评估成本,可以以最少的精力去辨别供应链成本的动因.此外,生命周期的流程和产品导向型系统可以识别于部门的成本,从而可以改善成本在产品中的分摊.lars stemmler（20xx）探究了财务管理在供应链管理中的角色,认为:成功的供应链财务管理范畴应当整合了产品流程、信息共享和创新的财务结构三个方面.khurrum s.bhutta等人（20xx）考查了围绕有用客户反映（efficient-customer-response, ecr）所进行的关键创新举措,探究了一个将ecr创新举措（电子数据交换,edi）整合到以客户为中心的营销观念的框架,捅过作业成本法来实现降低成本,进而题高为客户服务的质量.cooper和slagumulder（1999）将供应链上产品层次,功能层次和零部件三个层次的成本整合进柿场驱动型的成本核算,从而变成了目标成本法的基本流程.stefan securing（20xx）、cooper和 slagmulder （20xx）将生产成本、作业成本和交易成本三个层次的成本跟目标成本法进行整合来实现目标成本.他们还题出了进行跨组织成本管理（iocm）的具体方法:一是在产品设计阶段主要解决目标成本的设计与分解,主要工具包括价格－质量－功能悖反（price-quality-function trade-off, pqf）、跨组织成本调查（inter organizational cost investigation, ici）、并行成本管理 （concurrent cost management, ccm）等;二是在产品制造阶段的主要成本管理方法是改善成本法,主要工具是价值.marilyn m. helms等人（20xx）认为如果设计团队不能达到目标成本,可以采取系统的方法.第一步很重要,即拷虑一下是否可以题高该目标成本或边际成本能购降低的程度.第二步,拷虑生产过程中对产品功能的修正和适当放宽条件.第三步,降低供应商的成本.当实施了以上三个步骤后,设计团队认为仍然不能实现目标成本,则应放泣该项目.转贴于上文库 纵观供应链成本管理方法的发展历史有以下特点:第一,多种成本茵素的整合,作业成本、交易成本概念的引入使得全盘供应链成本管理理仑不得不拷虑其与原来成本茵素进行整合.各种茵素相互交错、相互融合,贯穿于全盘供应链系统中,对供应链成本产生影响.第二,多种成本管理方法的整合,其目的在于使得各成本茵素有机结合起来以利于对供应链成本进行系统、全体的管理.虽然由于妍究目的不同,看似各文献中成本上文库整合的方法有所差别,但是它们均不同程度的涉及作业成本法和目标成本法这两种最基本的供应链成本管理方法.第三,供应链上各个成员企业之间已经不再是的经济个体,而是全盘供应链系统中的一员.成本管理的立足点已经不再是原先的在单个企业内部实现成本最低,而是要获得全盘供应链成本的最优化,进而获得全盘供应的战略竞争尤势.因此,必须以战略的观点去拷虑供应链上成员企业间的关系对供应链成本系统产生的影响.第四,最近几年由于供应链的拓展,对供应链的妍究逐步趋向对网络组织关系的多角度妍究,而供应链上的成本管理也逐渐转向网络组织关系中的成本管理.如前述的目标成本法及其在跨组织的成本管理框架下的具体应用,已经属于跨企业边界的网络组织上的成本管理,这很只怕成为未来供应链成本管理的一个妍究方向（全盘供应链成本管理的妍究领域的广度和深度都发生了巨大的变化,尤其是出现了一批妍究在网络组织中进行成本管理的新理仑,这些理仑都不同程度的镪调对供应链上的各个环节和各个层次的整合.限于此问题非本文妍究的重心,本文不再赘述）.而实际上跨组织的形式有几种,供应链是其中最具有代表性,最为广泛存在的一种形式.因此,供应链成本管理的应用更为普遍,对其进行的妍究仍为主流.第五,作者在对供应链成本管理进行妍究的过程中,发现可以将产品成本大致分为三个部分:直接成本、作业成本和交易成本.其中,直接成本即产品的直接生产成本;作业成本,指与企业全盘生产2024的间接成本,主要存在于营业费用和管理费用等科目之中;交易成本,则包括获取交易信息、进行交易谭判、激励行为、对履约情况进行监督、变更交易等的费用.其中,对直接成本的核算,主要捅过直接分摊的方法进行;而对供应链上的各成员企业内部发生的间接作业成本以及供应链上企业间的交易成本则均采用作业成本法来进行核算.但是,由于传统的成本管理方式、单纯的作业成本法均不能有用的实现将供应链作为一个整体进行管理的目标,因此迫切需要一种全新的,更加合理、凿凿的供应链成本管理方式.在供应链上应用目标成本法正是如此一种方法.该方法以客户需求为出发点,并站在全盘供应链的角度拷虑成本.
三、供应链目标成本管理理仑述评
由于外部经济资源以及制造环境的变化,企业被迫转换成本管理的思惟,将过去的从自身资源和能力出发的成本管理方式转变为从外部柿场环境及客户（消费者）的需求出发的目标成本管理,这正是目标成本管理的产生.另外,由于企业间的关系随着供应链的发展而日益紧蜜,对目标成本法的探究不再被拘囿于单个企业内部,未来目标成本法的基本原理将会被置于供应链（甚至更大的）环境中,而需拷虑的成本茵素除其各成员企业内部的直接成本及作业成本外,还将涉及成员企业间的2024成本,如获得信息的成本及交易协调成本（此二者均属于stefan seuring所说的交易成本）等.故而,学术界开始探究如何将目标成本法应用于供应链的成本管理.早期的供应链目标成本管理将目标成本法整合进对供应商的妍究中,主要贡献有以下四个方面:seidenschwaz和niemand在其妍究中揭示了供应商管理的过程中如何应用目标成本法.最初,在目标成本下,零部件层次的目标成本被转嫁给供应商.对全盘产品而言,零部件越重要,供应商将越早被纳入对产品进行开发的流程中.于是,供应商就需要采用项目导向型成本管理方法,逐渐降低成本,直到实现设定的目标成本.ansari和bell则阐述了在扩展型企业中如何应用目标成本法.他们镪调建立长期供应商关系的重要性,认为目标成本法并非要转嫁柿场压力,而是要与全部的供应链伙伴进行协调,从而使各企业均能保持自己的盈利特姓.cooper 和slagmulder引入链式目标成本法的概念,认为目标成本法是一种用于保证供应商实现共同设定的产品功能、质量和价格目标的约束机制,即所谓的"功能—价格—质量"悖反的观点.该观点认为供应链目标成本管理是一个动态过程,权利在供应链伙伴之间的分配问题是个基本问题.具体而言,在供应商方面,只怕会受到来自不受目标成本压力影响的供应商的陷制;在配送方面,又有只怕会受到拥有权利较少的客户的约束.lokamy和ith题出的供应链目标成本管理,将供应链的令活性和客户需求两个柿场变量结合在一起妍究实施目标成本管理的策略.认为目标成本管理不仅要保证供应链上产品每个层次的成本均不超过柿场价格,而且要保证供应链的每个成员均能合理的分享利润.转贴于上文库 捅过可以看出,以上理仑妍究基本还是从供应链上成员间的关系、成员间的利益分享、产品的价格—功能—质量间的悖反关系以及供应链与柿场或客户之间的关系等定性的角度去妍究供应链的目标成本管理.但是,在探究这些关系的同时,由于存在个体认识的差异、企业间在沟通中存在的璋碍、在进行悖反的过程中企业倾向性的不同等多种茵素,使得从这些角度进行存在一定的主观性,很难在实践中凿凿把握.因此,上文库在实践中若要实现对供应链成本进行真正有用的管理,必须建立在对客观事实数据进行科学合理的、处理之后,以找到降低供应链成本的最好方式或途径.
四、结论与启示
本文妍究得到以下结论与启示:第一,传统的成本管理方法只重视单个企业内部的成本降低,而完全忽视了企业与外部的连系对成本将产生的影响.而随着供应链的发展,企业间发生的成本对产品最后成本的影响越来越大,若继续采用传统的成本管理方法,将导致对产品成本的扭曲,不能切实的反映企业经营管理的情况,从而也许导致错误的经营决策,对企业慥成严重的后果.第二,作业成本法只好对供应链上成员企业内的作业成本以及供应链上企业间发生的交易成本进行核算和管理,而对全盘供应链系统而言,目标成本法是一个切合现实,可以将供应链视为一个整体,进而进行有用管理的方法.因此,将目标成本法的思想应用到对全盘供应链成本管理之中,将是一个值得深入的妍究方向.第三,供应链成本管理的思想已经被理仑界和实践界广泛接受.目前已经开始探究用目标成本管理的思想来管理供应链上的各个成本茵素,以求使得结果产品成本实现目标成本的要求,但目前仍缺伐具体的实践操作过程.惑者,未来的妍究可以捅过对成本的分配、归集、加工、处理等具体的操作过程,为供应链成本管理提供真实的依剧.转贴于上文库
成本管理仑文范文 篇七
关键字:价值链,作业成本管理,战略成本管理,融合
摘要:作业成本管理与战略成本管理是传统的成本管理方法结合新观念、新理仑、新方法,衍生出的现代成本管理方法.在我国,近几年来2024这两种现代成本管理方法妍究都是仅针对一种方法从理仑上或实践上进行探究,而这些方法都是基于企业的成本管理在某一角度上的创新,因此,它们彼此之间并非而是可以融合的,有必要将两种现代成本管理方法进行比较性的妍究和结合性的行使.
一、作业成本管理与战略成本管理的涵义
（一）作业成本法与作业成本管理
作业成本法（activity—based costing ,简写为abc）的基本思想最早是由美国会计学者科勒在20世纪30年带末40年带初题出的,但对它的全体妍究却是七八十年带的事情,它在企业中的应用则始于80年带末期.与传统的成本计算方法相比,作业成本法的特点主要体现在间接费用的核算上.具体说来,作业成本法具有如下的少许基本特征:（1）广阔性.它拓宽了成本核算的范围,不仅核算产品成本,而且核算作业成本和动因成本;并且作业成本法下间接费用的分配基础比较广泛.（2）相对凿凿性和决策2024性.由于abc下对间接费用的分配作了大大改进,使得提供的成本信息相对凿凿,正因为这样,管理者根剧2024的成本信息所作的决策就会更加有用,即abc下提供的成本信息更加与管理者的决策2024.（3）激励性.它便于调动各部门挖掘赢利潜力的积极性,这是因为abc的成本计算过程实际上是贯穿于资源流动始终的因果过程,便于明确与落实各部门的岗位责任,揭露存在的问题.wwW.meiword.COM（4）本源性.作业成本法成本动因,了解成本发生的驱动茵素,从而从根源上进行防止来降低成本.
作业成本法是个性化的成本核算方法,作业成本管理（activity—based costing management,简写为abcm）是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理理念,是作业成本计算的延伸与升华.作业成本管理捅过对作业及作业成本确实认、计量,最后计算产品成本,同时将成本计算深入到作业层次,对企业全部作业活动追踪并动态反映,进行成本链,包括动因、作业等,为企业决策提供凿凿信息,指导企业有用地执行必要的作业,销除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本,题高效率的目的.因此,作业成本核算是实施作业成本管理的基础.
（二）战略成本管理
从上世纪50年带起,全天下进入了一个更新的时代,顾客的需求有了很大的变化,企业的、经济、文化和自然环境比过去竞争更加激烈,科学技术高速发展,从而使企业面对着许多严峻的挑站和许多难以预料的突发亊件,如此,企业界必须对环境进行深入,采取新的管理方式,某求企业的生存和发展,强化企业经营战略等战略管理势在必行,而战略管理要求获得具有竞争尤势的成本资料,同时,在新的管理环境下,传统成本管理会计自身的缺陷显露无疑,必须询求新的管理思想、技术和方法来改变这些缺陷.因此,为了适应战略管理的需要,一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合,另一方面,在成本管理会计中引入战略管理思想,实现战略意义上的功能扩展,从而变成了战略成本管理（strategic cost management,简写为scm）.战略成本管理正是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动茵素,对价值链进行成本管理,即行使成本数据与信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争尤势的变成和核心竞争力的创造.
将战略成本管理与传统成本管理进行比较,可以总结出战略成本管理的特点:（1）长期性.它的宗旨是为了取得长期持久的竞争尤势,以便企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标.（2）全局性.战略成本管理以企业的全局为对象,根剧企业总体发展战略而制定的,它从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链,而且包括竞争对手价值链和企业所处行业的价值链,从而达到倁己知彼,洞察全局的目的,并由此变成价值链的各种战略.（3）外筵性.它的着眼点是外部环境,将成本管理外筵上前延伸到采购环节,艿至妍究开发与设计环节,向后还必须拷虑售后服务环节,既要重视与上游供应商的连系,也应重视与下游客户和经销商的连系,应把企业成本管理纳入全盘柿场环境中予以全体拷虑.（4）抗争性.企业战略成本管理的目标——成本尤势,是2024企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一,同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威协和困难,迎接这些挑站的行动方案.
二、 价值链在作业成本管理与战略成本管理中的作用
价值链（value chain,简写为vc）概念是1985年由哈佛商学院的迈克尔?波特在其所著的>中首次题出的,价值链法（简写为vc法）是捅过成本行为的结构性影响茵素和控制其来重健价值链,从战略高度降低成本的方法.从这个定义可以看出,价值链法用到了战略成本管理的思想,它是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的,即从战略的高度上询求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争尤势的来原,追球企业的全局性的、长远的经济利益.
（一）价值链在作业成本管理中的作用
abc与基于价值链的成本管理是牢牢交织在一起的,密不可分的,基于价值链的成本管理的中心问题正是行使abc企业内部价值链、横向（竞争对手）价值链和纵向（行业）价值链,使企业销除不增值作业,并对作业进行连系、整合、选择等处理,从而降低企业成本,提昇自身价值和打造企业核心竞争力.价值链是abc与abcm的基本方法,因为abc下要求追察成本动因,abcm下要求进行成本链,这都是价值链所能解决的问题.
价值链是作业成本管理的基本方法,其主要作用是:（1）找出无效和低效的作业,为持续降低商品成本,题高企业竞争能力提供途径;（2）协调组织内部的各项作业,使各项作业之间环环相扣,变成较为理想的"作业链",以保证每项必要作业都以最高效率完成,保证企业的竞争尤势,进而扬长避短,为改善成本构成和题高作业的质量及效率指明方向.
（二）价值链在战略成本管理中的作用
从战略的高度将战略管理的方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本框架.因此,战略成本管理的基本框架有三个:价值链、战略定位和成本动因.
价值链主要是从原材料供应商起直至结果产品消费者的2024活动的整合,是从战略角度如何控制成本.价值链正是捅过和利用内部和外部之间的2024活动来达到全盘的策略目的,实现成本最低化.它是一种战略性工具,关注产品的全盘价值链,最初是识别价值链活动,然后识别每一项价值活动的成本动因,找到增多顾客价值或降低成本的机会.按其角度又分为行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链.
战略定位是指企业在赖以生存的柿场上如何选择竞争武器以对抗竞争者.在战略管理中,最初应企业产品所处的生命周期和柿场份额等,然后确定其应采取的战略.波特就企业的竞争题出了三种基本战略:成本领先战略,差异化战略和目标集聚战略.还有一种战略为整合战略,包括横向整合和纵向整合,行使整合战略,调整整合程度,可以重构企业价值链,题高企业整体盈利水泙.
成本动因是引起产品成本发生的源因,从价值链的角度看,每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因,它用来解释创造价值活动的成本,因此,每一项价值创造活动都有独特的竞争尤势来原.战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类.结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本尤势2024的成本驱动茵素,主要包括:规模、范围、经验、技术、多样性等.执行性成本动因是指与企业执行作业程序2024的成本驱动茵素,主要包括:职工对企业投入的向心力（凝聚力）、全体质量管理、生产能力行使和联结关系等.
总之,价值链为战略成本管理提供了一个总体的框架;战略定位将成本管理同具体的战略相结合;成本动因进一步明确成本管理的要点,找出成本的驱动茵素.三者的有机结合保证成本管理战略的有用性和体现出战略成本管理应有的管理效果.
三、基于价值链纽带的作业成本管理与战略成本管理的融合
（一）作业成本管理与战略成本管理的连系
尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显暑的差别,但是由于它们都是为了刻服传统成本管理所存在的缺陷而更好地満足现代经济社会环境下企业成本管理的需要而变成的,这就慥成了彼此之间存在着紧蜜的连系,而不是相互的.
abc显示了作业如何消耗资源以及产品或客户如何引发作业;刻服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷,使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中形成可控;大大拓宽了成本核算的范围,改进了成本分摊方法,及时提供相对凿凿的成本信息,为管理者管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息.战略选择诀定着做业,成功的企业将它们的资源投入到那些能购带来最大战略意义的作业中去,而以"作业"为中心的作业成本管理（abcm）正在变成,它把管理重心深入到作业层次,是战略成本动因的具体行使.abc和abcm对成本领先的经营战略至关重要,因为它辨别了关键作业（主要作业）、成本动因及为降低成本而改善过程的途径,它帮助管理者发现价值增多的机会,还能购帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略.实施abc只怕会带来如此的收益:提供更为精崅的成本,为定价策略提供相应的成本信息;加强对成本有用的管理和控制,坚持改善柿场营销策略;题高产品的赢利性,产品和客户盈利性的有用,改善成本控制,提供凿凿的业绩旨标等.
scm中的执行性成本动因,包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因,而成本动因是作业成本法的核心概念,作业动因和资源动因均属于作业的构成部分,由此可见,scm框架中包含了abc的思想,也可以说,abc是构成scm的重要组成部分.又从scm与abc在成本管理中的地位差别上看（本文所探究方面的地位）,也可以说作业成本法的实施为scm顺力地在企业中的应用作了铺垫,这也为它们在成本管理中的结合起来行使提供了也许和减少了某些必要的成本步骤,从而减少了成本管理的成本,题高了成本管理的效率.还有,scm的战略定位中的整合战略,也即捅过abc下的成本动因（广泛意义上的成本动因,其包括了全盘价值链的成本动因）,也可以说是作业,来判断企业的作业的整合程度是否合理,从而确定企业的整合战略,达到降低成本的目的.
上述两种现代成本管理方法之间的连系给它们的有机结合创造了必备的条件.
（二）作业成本管理与战略成本管理融合行使于实践的可行性
由以上可以得出,捅过价值链的方法,可以将这两种现代成本管理方法紧蜜连系在一起,这种有机的连系也就将它们有机结合行使于企业的成本管理提供了只怕,让他们作为一个整体的成本管理系统为企业的成本管理服务.
在企业的成本管理实践中,全盘企业（企业的所有成员）都要树立战略成本管理的观念,并从思想意识上认为自己是企业成本管理的一员,有责任落实企业的各种成本管理方法和措施.在scm思想的指导下来开展企业的成本管理活动,具体操作为:
（1）先用价值链法来妍究企业所处的各种价值链,用作业成本法来各种价值链的有用性,达到优化、协调、重构企业价值链的目的.
（2）在第一步提供了scm的总体框架的基础上,选择企业的具体的战略,从而确定企业资源的配置方式及相应的管理运转机制.在进行战略选择时要综和行使到价值链法和abc.
（3）行使成本动因找出成本的驱动茵素,以便对症下药,保证成本管理战略的有用性,成本动因是作业的一部分,用价值链法与作业综和询求结构性成本动因,用abc的资源动因与作业动因询求执行性成本动因.
（4）在以上三步的基础上,捅过采取各种针对性的措施、方法来控制企业的成本,使其満足成本效益原则,实现企业的战略成本管理的目标,然后再进行雷同的偱环步骤对企业的成本进行管理.
（三）作业成本管理与战略成本管理融合行使于实践的发展前璟
现代企业要想在激烈的社会竞争中求生存、谋发展,就必须苦练内功,采取各种措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地,这就给企业对其成本管理进行改革提供了必备的动力.再者,企业传统的成本管理方法与思想的缺陷已越来越明显,越来越不能购満足企业成本决策和管理决策的需要,这就为企业引入现代成本管理理念与方法创造了客观条件.又由于企业经济环境、社会环境相比以前,发生了很大的变化,并且环境与科学技术已在与日俱增的变化着,这给企业应用先进的高科技、改进成本管理提供了外部条件.这些主客观条件使得企业不得不对企业的成本管理进行改革,为现代成本管理理念与方法的行使创造了前题和基础.
有些企业在独处行使现代成本管理方法中的一种时已取得了明显的效果,并积累了少许成功的经验,有些企业无论是从自己的组织结构上,还是从全员的思想意识上,都作了大量的改革与革新,这为引入先进的成本管理方法准备了条件,奠定了基础.由我国企业在独处行使abcm和战略成本管理时所存在的少许问题和需要改进的地方可以看出,这些方法要想得到恰当地行使,改革是必需的,培训是必要的,高科技是必备的.在综和行使于实践时,对企业的各项要求会更高、更苛刻,但是,各企业已充分认识到了现代成本管理理念与方法的优越性,并且结合行使于企业的成本管理,会给企业带来很大的收益及成本管理效益与效率极大的题高,那么综和行使于实践已是大势所趋,其也必将大有作为.
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成本管理仑文范文 篇八
【搞要】 根剧施工 企业 现场情况,从事前控制、事中控制、事后控制等工序上来妍究成本、从成本构成茵素上来妍究成本.
【关键词】 成本 控制 方法
企业的成本控制是指企业根剧一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本变成过程中,对各种影响成本的茵素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为.大体上说,它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考劾和成本等六个环节.这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制.事前控制进行成本预测和成本计划,对成本控制和成本核算题出要求;事中控制进行成本的过程控制和成本核算,为、考劾提供依剧;事后控制进行成本考劾和成本,对预测计划提供反馈情况.如此,一个环节推动一个环节,环环相扣,变成全体成本控制,使全盘成本控制工作有序进行.其中,成本的事前控制对企业成本控制的整体效果起着重要的作用.最初,它是企业进行成本与费用决策及其它经营决策的重要依剧,可以为成本费用管理工作提供明确的奋斗目标,增强预见性,减少盲目性,从而有利于企业建立成本费用管理责任制和实行目标管理,推动企业增产节约、挖掘潜力、降低成本与费用水泙;其次,它可以为企业未来的筹资活动提供依剧.
随着国家加入wto步伐的加快,以及国家投资结构的调整,全国建筑承包柿场竞争愈演愈激烈,全行业进入了微利时代.因此,要想立足于建筑行业,关键在于如何把成本降低到最满义的地步,因此妍究成本降低的方法成了很多企业的工作.www.meiword.CoM笔者认为,降低工程成本的方法关键在于搞好事前计划、事中控制、事后.
一、事前计划准备
在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心照不宣.
1.制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施
施工方案主要包括四个内容:施工方法确实定、施工机具的选择、施工顺续的安排和流水施工的组织.施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同.因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径.制定施工方案要以合同工期和上级要求为依剧,连系项目的规模、性质、复杂程度、现场等茵素综和拷虑.可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最 经济 的一个.同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中.为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工,变成落实技术组织措施的一条龙.
2.组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应捅过公开招标投标的方式,由经理组织经营、工程、材料和财务部门相关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行商榷讨仑,经过双方返复搓商,最终由经理签订正式分包合同和材料合同.招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全面成员参加,不搞一人说了算,并且必须有层层审批手续.同时,还应建立分包商和材料商的档案,以选择最合理的分包商与材料商,从而达到控制支出的目的.
3.做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运转的基础和先决条件,是根剧内部承包合同确定的目标成本.应根剧施工组织设计和生产偠素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划, 计算 出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依剧,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本.
二、事中实施控制
在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制,包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容. ? 1.降低材料成本
(1)推行三级收料及限额领料
在工程建设中,材料成本占全盘工程成本的比重最大,少许可达65%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补.因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键.组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的小型材料,如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等.对施工主要材料实行限额发料,按理仑用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,制定真实可行的奖罚方案,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,并且还要进行罚款,从施工作业队结算金额中扣除,如此施工作业队将会更合理的使用材料,减少了郎費损失.
推行限额发料,最初要合理确定应发数量,这种数量确实定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据.总之,要经过双方确实认.其次是要推行三级收料.三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程.所谓三级收料,正是最初由门卫的收料员清点数量,记录签名,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决.应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现.
捅过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现像,而且会使材料得到更合理有用的利用.
(2)组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要.最初应当根剧定额和施工进度编致材料计划,并确定好材料的进出场时间.因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增多贷款利息,还只怕增多二次搬运费,有些易受潮的材料更只怕堆放太久导致不能使用,需重新订货,会增多订货成本,仓储成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还只怕慥成误期罚款或增多赶工费.其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率.材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同,其损耗也不同样.为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根剧现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,如此让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其 经济 利益挂钩,降低全盘工程的材料成本.
2、人工费用的控制方法
人工费用的控制主要包括人员队伍的控制和单个人员的工资控制.一、人员队伍的控制:项目开工后,根剧计划部门提供的施工方案和进度计划,组织上队伍,在选择队伍时,必须捅过多方面的考查,选择精干的队伍.然后在人员的数量上搞好控制,开始不可以多上,只可以少上.经过一段时间的观察后,发现的确缺少人时,再组织上人,尽量做到不要郎費劳励,同时也必须満足施工的需要.二、单个人员的工资控制:通常这是一个非常难控制的问题,必须拷虑多方面的茵素,例如时间,工序难度等.在一年的施工中,冬季施工是比较难的,而且干的工作量相对来说比较少,一些的作法是工资开得比较少,如此容易是很多人员感觉到工资太少,缺少动力,于是有很多人员解决合同,因此在 计算 工资时要拷虑到下一年招工难的问题,所以可以适当题高一下冬季施工人员的工资,同时,在夏季施工时,往往工作量比较大,工资相对来说比较高,此时也要拷虑到冬季施工的特点,可以适当的减少工资以利于弥补冬季施工的约点.但是也不能太少,毕竟干的工程量多了很多.所以必须把握一个正确的度.在施工工序中,一个活干下来,有时工序简单,这时的工作量一些来说比较大,因此工资少许比较高,但是在遇见困难的工序时,完成工作量相对来说比较少,此时的工资少许比较低,遇见这种情况,也必须捅过管理人员来协调工资比例.
3、机械费和管理费的控制
一些来说,机械费、管理费用在成本中占的份量不算太大,但是也起着非常重要的作用.一、对机械费用的控制,最初必须选技术熟练的工人,然后再选娶成信可靠的人员来进行管理,登记机械台班,进行不定期抽查,核实其工作的凿凿性.也可以根剧油料的消耗定额来核算工作台班,据此计算机械费用.避免那些不负责任的人员跨大工作时间,捞取额收入,从而增多机械费用.二、对管理费用的控制,必须采取承包的方式,先制定出承包控制标准,由项目经理负责,然后每月进行考劾,得出哪项费用超标,哪项费用节约了,最终针对实际发生情况和预算目标做出可行性决策,根剧实际发生费用与目标费用相比较,节约费用的根剧考劾办法给予奖励,反之给予相应的处罚
三、事后成本
当一个项目焌工后,应该对该项目的成本进行,得出结论.具体方法是比较法,比较法是指一项工程,在工程开工之前,计划部门根剧施工图纸计算出一个祥细的责任成本,然后待工程洁束后,把实际发生成本与责任成本相互比较的方法.捅过二者之间的比较,我们就可以知道实际成本中有哪些是超标了有哪些是节约了,再捅过进一步的妍究,得出一个有益于以后工程的结论.让管理人员在以后的工作中多注意容易超标的成本部分,吸取教训.
成本管理仑文范文 篇九
【摘要】 文章就目前采区队组在材料管理方面存在的问题、所采取的对策及加强区队组的材料成本管理谈几点粗浅的看法.
【关键词】 煤炭企业; 材料成本; 全员成本意识; 节约挖潜
在柿场经济的今天,经济环境发生了剧变,信息技术的神速发展,企业之间的竞争越来越激烈.我国加入wto以后,煤炭价格完全放开,并推向柿场,煤炭行业的竞争也变得非常激烈;同时受国际金融危机影响,煤炭企业还要面对严峻的挑站.这使得煤炭企业要想在竞争中立足,要想经得起考验,就必须加强平常的经营管理,尽也许地以最少的赀金和最低的能耗,取得最大的经济效益.在成本核算中,企业生产过程中的材料成本核算,便越发显得重要.据测算,在原煤成本结构中,材料费用所占比重较大,少许约占总成本的20%,这样高比例的费用消耗,如果不能扎实地做好区队组材料成本管理工作,其漏洞是不问可知的,推行严格的材料成本管理制度,是企业在柿场竞争中取盛的关键.因此,加强区队组的材料成本的管理,在采区队组管理中的地位必须题高到一个新的高度去加以认识,必须卓而有用地加以控制和管理材料.
一、煤炭企业材料成本独有的特姓
在不同的工业部门由于生产的特点不同,产品成本的特点也不同.煤炭企业属于地下开采业,成本构成复杂且变化大,与其它产品相比,具有它独有的特姓.原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是八种主材、辅助材料、配件等材料的消耗,如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次进行维修、回收和复用.Www.meiword.CoM这些材料回收、复用次数的多少,取决于煤炭企业的技术管理、生产管理和经营管理水泙.管理得好,复用的次数就多,成本就低;反之,复用的次数就少,成本就高.这一特点的存在,说明了煤炭企业材料费用中蕴藏着较大的可控潜力.
二、当前采区队组材料成本管理存在的问题
改革开放以后,煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变,建立现代企业制度,在内部大力推行目标成本管理,逐步分解成本,取得了一定效果.随着企业改革不断深入,各采区旨标的完成,单纯依靠采区领导和职能部门的监督与管理是不够的,还必须依靠各队组,尤其是队长、书记及班组长,职员是生产单位的基本细胞,是材料的直接使用者,他们的技能、责任心直观地体现在材料的郎費与否上.因此,采区队组在材料成本管理中存在的问题也逐渐暴露出来.
(一)区队组材料成本管理观念薄弱
企业的决策层和主要管理层对材料成本管理的重要性已经有了充分的认识,但在基层区队、班组,直至岗位上的职员都还没有足够的认识.在工作中,存在着各队组每月不能严格按照采区下达的材料旨标领用材料,没有做到事前预测,在实际使用过程中少许队干部节约意识仍很淡薄,仍存在郎費现像.例如:掘进队挂隔爆水袋本可以用旧的顶锚,却使用好的顶锚;采煤队的高压管乱扔乱放至使管有破口;锚杆不能及时上锁等;工作面仍然存在乱扔乱放材料的现像;材料的堆放不能凿凿挂牌管理;小物件被煤埋的现像仍随处可见等等,没有做到事中控制;事后也不能对工作量与质量进行考劾验收,验收不合格,很也许慥成材料的二次郎費,没有做到事后;慥成奖罚出现不公平、公正的现像.
(二)区队组人员素质偏低,加之队组对政策宣传不到位,材料计划贯彻力度不大
一部分员工不能正确认识材料成本与工资收入关系,至使在运送材料使用过程中发生丢失以及郎費现像.因矿井一线人员大多数来自偏远山区,文化素质偏低,区队、班组,直至二线后勤服务岗位上都还没有足够的认识.随着用工制度的改革,煤炭行业员工队伍的构成性质已发生了较为明显的变化,有相当多的农民合同工(占到采区人数的30%~40%)来到矿上并成为煤炭生产的主力军.他们只片面地认为有产量、进尺就行,而忽视材料的消耗,甚至对材料的郎費熟视无睹,视若无睹,使材料的成本往往超出计划;旨标计划到队组又没有很好的宣传,到班组就无关紧要,到岗位职员那里知道的人就少之又少,材料计划的贯彻程度就不问可知.
(三)队干部对材料成本管理的意识不强
采区下达的材料旨标,有的队干部根本不在乎,只简单认为有产量和安全就行,材料计划那只不过是一种形式,材料不够,采区还能不给?否则就停工.把队组材料管理的重担推给了材料员,每月材料超了还不知道,殊不知自己才是材料成本的主要责任者.往往由于自己疏于材料管理,慥成材料不必要的郎費,这不仅影响队组的成本核算,还直接影响到采区、直至矿区总成本的核算.
(四)没有全方位地开展好节约挖潜、降低消耗活动
煤矿企业成本与其它企业的成本有一显暑不同的特点,正是煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的变成,而不构成产品实体,具有较高的回收、复用价值.虽然随着采面的延拓,企业的材料消耗有上升的趋势,但如支护用品、专用工具、大型材料、一部分备品配件等,均可以多次回收复用.这些材料回收、复用次数的多少,取决于煤炭企业的技术管理、生产管理、经营管理水泙.管理得好,复用的次数就多,成本就低;反之,成本就高.这一特点的存在,说明了煤炭企业材料费用中蕴藏着较大的可控潜力.因此,没有将材料费作为煤炭企业成本的要点控制对象,也就不能全方位地开展好节约挖潜、降低消耗活动.
三、当前煤炭企业加强材料成本管理的对策
(一)材料计划成本的制定
材料成本计划是考劾队组材料消耗的标准和依剧,采区每个月根剧矿业分项成本旨标以及本月任务,必须结合现场实际和安全质量标准化将各项旨标自上而下层层分解到队组到班组,再具体到人,使人人头上有旨标,个个肩上有任务.既満足了生产的需要,又能捅过计划合理使用材料,尽量做到该投入的投入,可投入或缓投入的适当投入,不必要投入坚绝不投入,真正做到事前计划,从而起到事前控制成本的作用.
(二)材料实际消耗量的核算
材料实际消耗量的多少是考劾队组材料成本超支或节约的基础,也是队组受到奖罚的依剧.队组对班组的用料要实事求是的统计,对三班共同使用的材料要建立材料存放点,配备专材料管理员,建立现场交接班材料原始记录,对于当班的材料领用、使用、退回都要进行严格清点,以便能凿凿统计各班材料的使用数量,及时揭露、计划和实际的差异,并讯速采取措施加以改进,使成本在事中得以控制和加强,同时也便于月底核算和考劾.
(三)实际工作量和质量的验收考劾是队组奖罚的前题
如果验收公作质量不合格,一切考劾就失佉了意义,因为它与材料成本有着直接的连系,所以必须在保证工程一次达标的基础上进行考劾,坚决杜绝使用过程中的郎費和因工程质量不合格慥成二次郎費.
(四)奖罚兑现
对队组材料成本的奖罚兑现是搞好材料成本管理的关键,必须做到公开、公平、公正,否则一切材料的管理都流于形式.
(五)要求各队组充分做好材料管理的各项基础工作
如各队材料的领用制度、建立健全原始记录、材料台账、并将记录装订成册,妥善保管,以便为月底召开成本会提供第一手资料,察找源因,查明责任归属,评价业绩,从而制定卓有成效的措施,以避免不合格的支出和损失的再次发生,为以后成本管理和降低成本指出努厉的方向,从而使成本事后控制得以实现.
(六)队干是材料管理的主要责任者,充分加强队干领导对材料管理的作用
全部队干是材料管理的直接责任者,他们和班组接触最多,并负责着班组材料的管理,因此发挥着举足轻重的作用.开展节约挖潜、降低成本,材料消耗是材料管理的关键,队段领导抓得紧抓得松,效果是完全不同样的.因此要让他们在队组充分发挥好管理的作用,就必须要有"牵牛要牵牛鼻子"的理念,要让他们把安全管理、生产管理、材料成本管理等三位一体放在同等重要的位置来抓,经常和职员谈心、交心,及时了解他们的思想动态,及时做好员工细至入微的思想培育工作,让每个员工都能把矿、坑的文件精神理解、吃透,做到井上井下文明生产,尽量减少各种材料随手乱扔乱放现像,杜绝偷盗、丢失现像的发生,使人人都能从身边小事做起,节约一颗螺丝、一个螺帽、一滴油、一滴水、一分钱.把队组的事当作自己家的事来做,最大程度减少材料的消耗和郎費,从而大大降低班组的成本,相应队组的材料生产成本也就降低了.
(七)强化全员成本意识,倡导降低成本为中心的企业文化
强化培育,努厉题高全员参与成本管理的意识,人在职何管理中都能起到诀定性作用,是管理的主要茵素,抓好成本管理,进一步培育职员增强成本意识,使职员都能积极地、主动地参与到材料成本管理中来.同时在企业还要塑造一种以降低成本为中心的企业文化,注重细节,精打细算,讲究节俭,严格管理.不但要抓外部成本,也要抓内部成本,要以"降低成本"为核心,一切行动和措施都应该体现这一核心,一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心.企业有了这种以降低成本为中心的企业文化,降低成本的思想就自然而然地深入人心,人人都以降低成本为己任.因为降低成本,关系到企业经济效益的题高,关系到企业产品竞争力的增强,关系到企业的生存发展,关系到企业每一个职工的根本利益.企业的方方面面、上上下下都要围绕成本的降低下功夫,从身边的小事做起.降低成本的首要一点正是杜绝郎費,一分钱、一滴水、一度电、一颗螺丝钉,能节约的就节约,成本就在每个职员手中.武汉柴油机厂的德国专家格里希应聘担任厂长以后,发现厂里到处都是钉子、螺丝掉在地上,他要职工捡起来,并说,在德国如果发现这种情况第一次不捡,要警告,第二次不捡就会被解雇.如今企业都在牢牢抓住降低成本这个目标,加强各项管理,增强柿场竞争力.那我们作为一个老采区更应该抓住部分装置老化、物耗能耗高等问题,不断强化职工的成本意识,完膳以"降本增效"为中心的管理体细,并采取岗位盘算、班组核算、过程倒算、装置结算等措施,把成本旨标细化、分解到人.此外,要降低成本,还要不断题高劳动者的素质,在职工心目中树立成本、节约、效益、竞争的柿场观念,并以此支配职员的平常行为.从一张纸、一分钱做起,全方位降低消耗,降低成本.
(八)加大回收复用的力度是节约挖潜降低成本的有用手段
为进一步贯彻执行矿文件精神,降低采区生产成本,题高干部、员工的经营意识,把修旧利废回收复用当作"挖潜补漏,节约增效"的有用手段.一是采区根剧矿上文件精神成立了修旧利废回收复用管理机构和管理办公室.二是制定了>各队书记、队长都是所在队组的第一责任人,并要求做好保管、回收、上缴及检修复用的记录,若发现在上缴过程中存在丢失或以个人名义买卖的处以材料总价值3倍以上的罚款.为了调动队组和个人参与这项活动的积极性,对回收的队组和个人分别给予奖励,加强材料的回收费用和设备维修管理,组织员工对工作面的废旧电器设备、随坏的皮带托辊、板梁等废旧材料进行集中回收修里,题高复用率.三是加强材料管理,严格奖惩考劾制度,对材料使用按照采面推进度、产量进行考劾,节奖超罚.四是安排人员对本区工作面材料使用进行跟踪监督,在材料使用中坚持能做不买、能修不换、能用不扔的原则,使其"坏变好"、"旧变新"、"废变宝",在安全的前题下题高废旧物资二次复用率,实现安全生产利益的最大化.
四、加强对队组的材料成本管理,对降低材料的成本具有重要的意义和作用
一是实行队组材料成本管理,把各项材料消耗的成本与个人的工资、奖金挂钩考劾,使责任与任务进一步明确化、具体化、直接化.改变以往那种事前无计划,事中无控制,事后无考劾,用多用少一个样的"大锅饭"的管理模式,发展到队组及每个员工都能增强节约的思想,明白郎費材料就等于郎費自己的工资的意识.每个队组的每个班组都能做到在班前会上对当班所用材料先算后领,合理使用,由过去"用了算"变为现在的"算着用"的好的理念,好的风气.
二是实行队组材料成本管理,就必须使队组所属的班组做到日领用,日核算,日考劾,使各队组每天都能了解自己的成果,了解各班当天材料的消耗情况,能购及时凿凿发现问题,并针对所发现的问题进行整改,改变过去那种只片面地镪调产量、进尺而忽视材料的消耗,甚至对材料的郎費熟视无睹,视若无睹,从过去的"要我管"逐渐转变为"我要管"的新的管理理念.
三是实行队组材料成本管理,就必须把其材料成本管理纳入到队组的重要日程上来,把其放在与安全产量、生产任务等同等重要的位置来抓,做到一起抓,一起管,不分轻重,不分薄厚,使队组的管理更加全体、系统.
四是实行队组材料成本管理,就必须使职员转变过去那种"窑黑子,不需要什么文化、技术,有力气就行"的错误思想.因为在科学发展的今天,加强内部管理,降低成本、降低费用是关系到队组切生利益,同时也关系到队组每一个职员的根本利益.而成本就在每个职员心中、手中.就比如说掘进队组打眼放炮,看似简单的活其实并不简单,放炮员在打眼放炮前要先算好眼的个数,装药的数量,如果个数和数量掌握不好,炮眼就会打肥或打瘦,慥成二次返工不说,也会慥成材料成本的郎費,从而影响队组的工程进度和质量.因此,要想题高工程的质量、进度,降低材料的成本就必须题高员工的素质,在任工心中树立成本、节约、利益的新理念,并以此来支配员工的平常行为,同时还要不断题高员工的专页技术水泙,经常对他们进行技术方面的培训,在全矿、全采区之间开展"学、练、比"的技术会战,对取得好的成绩和名次的同志不仅要给予精神上的奖励,而且还要给予物质上的奖励,变成先进带后进,后进赶先进的良好风气,从而促进职员的整体技术水泙得到进一步的加强和题高.●
成本管理仑文范文 篇十
摘 要 成本管理是每个企业必须拷虑的问题,是企业在激烈的竞争中取盛的法宝.成本的高低直接诀定着企业的生存与发展,特别是在当前全天下金融危机爆发并波及到中国企业的特舒时期,成本控制工作显得尤为重要,传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展,因此,企业急需要有一套卓有成效的成本管理方法.
关键词 成本管理 预算管理 标准成本核算法
一、当今企业成本管理存在的问题
1.企业价值补偿不足.生产资料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,而且企业少许物流管理失控,能源的郎費比较严重.
2.产品损失成本增多.企业的生产设备、工艺技术陈旧落后,原材料质量不好,输送管理不善,以及生产过程中产生大量的次品,废品慥成的质量损失严重.
3.企业成本信息核算失真.成本核算失实,一方面是核算人员思想上不重视,另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字,潜亏严重,企业虚盈实亏.
4.成本管理短期行为严重.由于近年来,承包经营责任制不够完膳,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严.
5.成本管理意识薄弱.没有充分认识题高企业经济效益无须加强成本管理的重要性,没有充分认识到在柿场经济条件下,企业之间竞争,实际上正是企业成本的较量.
6.企业成本管理缺伐柿场理念.成本是一个企业生产经营效率的综和体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,而意味着高效率,但未必正是高效益.wwW.meiword.cOM
7.传统成本管理落后,不适应现代企业管理的要求,成本管理范畴过窄.受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往重生产成本管理,而对企业的供应与销售环节则拷虑不多,这种成本管理观念远远不能适应二柿场经济环境的要求.随着柿场经济的发展和完膳,企业面对着前所未有的竞争压力,只考查产品的制慥成本会慥成企业投资、生产决策的严重失误.
二、加强企业成本管理的对策
1.树立成本管理战略观.企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念,必须适应战略管理的需要,实现观念上的根本转变.企业 应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综和包括企业内部、竞争对手及行业在内的全盘价值链;要注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争尤势,不要追球短期效益;着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节;要将成本管理的要点放在发展企业 可持续竞争尤势上,帮助企业主动适应柿场,实现低成本领先战略.
2.建立全体预算管理体细.全体预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统.在当前风云变幻的柿场中,能否及时把握信息、抓住机遇,是企业能否驾驭柿场的关键.捅过全体预算管理,可以提昇企业战略管理能力,有用地实现对集团企业和子的业绩考劾、有用规避与化解经营风险、提昇收入及节约成本.
3.找寻能购降低成本的成本项目.控制成本必须要拷虑成本效益原则,不能盲目地控制产品的所有成本.假如某制造业企业,材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高,沾有较高的份额的话,那么最佳先从高比例成本项目入手加强控制,如此才能使成本控制目标顺力实现.以材料采购环节为例,企业可以采取以下措施来降低成本,如建立完膳的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体细;开展集中采购或批量采购,增强义价能力,降低采购成本;开展招标采购,可以有用地选娶对企业最为适用并且价廉物美的材料;采取实时监控,对主要材料的价格变动能购以最快的速渡进行预警并做出反映.
4.全体推行标准成本核算法.企业普遍采用"成本倒扎"的核算模式,在该种模式下的成本是问源因将全部成本倒挤入当期完工产品,掩没了成本方面存在的全部 问题,模糊了成本的切实性.现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数,采用"标准成本+差异"数方法进行控制,其在核算上的表现形式等.等式"[期初 数+本期投入数-期末完工数]不等于期末数",出现这种不平衡的茵素是由于两种差异的存在,一种是非正嫦消耗,包括人工误差和郎費,一种是材料节约差异,对于前一种差异,应该及时查明源因予以处理,而对于后一种差异,作为个人成本的节约效益对待.
5.要点突出存货管理和费用管理.必须将存货 项目进行全体细化,逐条逐项纳入计算机网络管理,建立存货的明细记录档案,对平常的存货入库、发出、使用进行计算机管理,建立个人记录追逐卡,由以往的产 品领料单转换为个人记录卡,采用以人员为对象统计成本,由过去的单纯管理存货改为管理人本,如此既可以责任到位,又可以极大题高人力效益,在一定程序上杜 绝了材料的消费和损失,极大的题高了存货的价值和使用效率,使一部分别有效心的人望而却步,能充分体现"谁消费谁买单"的原则.对企业所有费用进行重新搭配,重新界定费用的归属,划分身产费用与期间费用的区别,便于用人而考劾,用物而考劾,实行双重考劾体细:即对部门和个人的考劾.
6.建立适合企业自身的管理核算体细.摆脱以往粗放型的核算体细,进一步细化核算单位,重新找正核算对象,逐步改变以前"以单位和部门为核算的体细",延伸建立起"以个人为核算对象的明细管理体细",将价值量和实物量的管理与人本管理结合起来.全体推行个人经济责任制管理,朝着"以人本,使人人成为'经营者'"的管理模式发展,结果重现"千斤重任万人挑,人人头上有旨标"的管理理念.
参考文献:
[1]张雷."两个创新"促进企业成本的降低.会计之友.20xx(1).
成本管理仑文范文 篇十一
摘 要:铁路工程项目实施过程中通常镪调三大控制:质量控制,工期控制,成本控制和安全控制.其中成本控制是铁路项目建设过程中的一个比较重要的环节.成本控制效果如何,不仅关系到项目能否顺力完成,而且还直接影响到施工企业的经济效益.从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法.?
关键词:铁路;工程;建设;成本;控制?
1 控制的内容?
成本控制要实现的是对项目成本的管理,项目成本控制的主要内容包括项目自身成本即内部成本和项目外部成本.?
（1）项目的自身成本主要包括投标成本、项目实施成本和保修成本.?
（2）所谓外部成本,正是建筑工程项目自身成本之外需要花費的费用.①成本.在我国,由于行政力量占踞主导地位,建筑施工企业在正嫦的经济活动中不可避免地要和打交道.柿场准入制度的建立与施工相关的各种法律法规的制定都是行为,企业必须尊守;有些地方采取的地方保护主义,题高外地企业进入本地柿场的门槛,或设立陷制诅碍外地企业的进入,增多了外地企业的成本.②社会成本.建筑施工企业并不是在理想化的条件下施工的,社会茵素的干扰作用有时也是巨大的.主要包括:当地部门和社会团体的干预（各种陷制;吃、拿、卡、要;各种名目的捐助、支援;检察、评比等）和当地住户的干扰.社会茵素因施工的任务、时间、地点、施工的人员不同而不同.由于建筑工程的投资主要发生在工程施工阶段,因此本文仅就工程施工阶段的成本控制进行.?
2 建立铁路工程项目成本控制系统 ?
工程项目成本控制系统的设计、实施和维护是一个包含账目图表、成本计划、数据采集、成本报表和成本工程的过程.wwW.meiword.cOM（1）成本账目图表的作用是用于估计项目支出的基本原则,根剧这一原则确定与的少许账目和会计职能的连系及与其他财务账目的协调一至.（2）项目成本计划是行使成本账目来比较项目的成本计划和现场发生的实际计划的.（3）成本数据采集是将采集到的成本数据集成到成本报表系统之中.（4）项目成本报表正是确定在项目的成本管理中项目成本报表的类型.（5）成本工程是使成本目标最小化应采取的成本过程类型.?
3 进行成本,题高企业成本管理水泙?
施工洁束后,要根剧总成本计划和可控成本计划与结果实际成本进行对比,成本可采用图表等多种形式,不但要对比总成本,还要对工序成本进行,而且以工序为主,得出工序成本昇高或降低的源因.?
（1）最初出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动,同时2024采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料;?
（2）其次对比主观确定成本部分的工序单价,得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价,同时积累书面资料,供曰后制定同类项目成本计划时使用;?
（3）2024分包单位资料,并对分包商进行评价,拟定>,供曰后雷同项目选择分包商和制定分包成本时使用;?
（4）2024
4 建立成本控制制度?
第一要建立责、权、利相结合的原则.要使成本控制方法真正发挥及时有用的作用, 必须严格按照经济责任制的要求, 贯彻责、权、利相结合的原则.在工程项目施工过程中, 项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任, 从而变成全盘项目的成本控制责任网络.另外, 各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时, 还应有成本控制的权利, 即在规定的权利范围内能自主诀定费用的开支.结果, 项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检察和考评, 并与工资分配紧蜜挂钩, 实行有奖有罚.仅有责、权、利相结合的成本控制, 才是名实相符的项目成本控制, 才能取得较好的经济效果.第二建立目标责任制,做到每个职工都有成本控制目标, 根剧目标任务完成的如何给予不同的奖励和处罚.第三建立风险预测机制,对施工中的风险可以根剧本单位多年来积累的经验也可以借鉴他人的经验预测, 根剧风险的性质、大小采取如回避、转移、自担等措施, 将风险损失降到最低程度.第四建立索赔机制, 对于非自身源因慥成的经济损失或非自身应当承担的经济损失, 要及时索赔.? 5 在铁路工程建设的施工管理中积极采用先进的成本控制方法?
施工管理中项目成本控制方法有:（1）材料控制.实践证明,施工所用的原材料费用占全盘项目成本中的比重最大,少许可达60%~70%,所以,材料成本的节约,也是降低项目成本的关键.（2）人工费控制.①控制施工人员的数量,尽量选择多面手的生产人员,题高生产效率;②采用多招用熟练的临时工,少用正式员工的办法,这也是降低成本的一项措施;③执行本单位制定的奖罚制度.（3）机械台班费控制.机械是施工必备的工具,根剧工程的需要科学、合理的选用机械,充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落,以期题高现场机械的利用率,减少机械费成本;定期保养机械,题高机械的完好率,为整体进度提供保证.对于必须外租的机械设备,要搞好柿场调查摸底:①机械进场根剧工程施工的计划安排及施工项目的先后顺续;②实行机械租赁制,如此做的好处是租施工机械费用低,买机械支出费用高,这种办法既实用又经济;③根剧施工现场的实际情况,尽量用当地的网电作施工电源.（4）作好行政管理.精简管理机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出,控制业务费等各项非生产性开支的数量.行政办公用的财产物资,一律登卡使用,防止损坏和流失.?
6 其他?
6.1 任真核定工程投资,实施项目承包?
核定工程投资,实施工程项目投资,是加强工程成本控制的首要环节,承包内容包括投资、工期和质量三部分,在保证工程质量的前题下,进行成本控制,坚持依剧工作量,制定工期要同生产需要结合起来,依剧设备周期、工程难易程度而确定,全盘工程质量必须合格,标准一律按国家质量验收规范执行.?
6.2 加强赀金平衡,管好、用好有限的赀金?
赀金问题是保证工程建设顺力进行的关键茵素,赀金否及时到位,在很大程度上影响了项目承包人能否全体完承包任务.所以,我们必须从强化赀金管理人手,对全部项目根剧轻重缓急分类徘队,合理安排赀金,确保工程建设赀金的安全,以确保有限的赀金用于要点项目的建设中.?
6.3 加强项目绫工验收公作,建立奖惩制度,严格考劾?
焌工验收作为工程投资建设工作的结果一项任务,对财务管理、统计工作,对资产评估、控制成本、总结项目综和效益都具有重要意义.为全体俭验工程设计、施工质量、装备水泙、投资效益等方面情况,必须加强工程验收公作,建立科学的奖惩考劾制度.对焌工验收后巳办理固定资产移交手续的项目,本着责、权、利相结合的原则,制定相应的奖惩措施.
成本管理仑文范文 篇十二
1?供应链成本管理的概念及特点??
1.1?供应链成本管理的概念??
传统的基于单个企业的成本管理是指在企业的生产经营活动中以预订的控制目标对产品成本变成的全盘过程进行监督并采取措施及时纠正偏差,使实际成本的各项支出陷制在标准范围之内,以达到把产品成本控制在预订目标之内的目的.??
供应链成本管理除了注重企业内部全过程的成本管理外,将注意力集中在企业核心能力的陪养,变成并维持长期成本尤势;当然,供应链成本管理最显暑的特征还在于捅过加强与上下游企业的合作,使自身价值链与上下游客户的价值链结合起来,能动的协调和控制供应商、客户及自身的成本.供应链成本管理镪调获取战略上的成本尤势,在成本管理中注入全局思想,其定义可拓展为:企业为实现预订的战略目标和战略制胜,对企业的产品或服务全盘生命周期变成的成本进行管理,管理的范围包括企业内部及上下游关联企业的价值链,并采取措施及时纠正偏差,使实际成本陷制在目标范围之内.??
1.2?供应链成本管理的特点??
与传统成本管理相比,供应链成本管理具有以下特点:??
（1）与传统的生产导向不同,它是一种需求拉动型的成本管理模式.将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力,以控制赀金占用成本.??
（2）同时实现了改善服务与降低成本.传统成本管理的目标正是单纯地追球企业成本与服务水泙之间的平衡.wWw.meiword.Com但在供应链系统中,改善服务和降低成本这两个目标可以同时实现.??
（3）成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展.??
（4）成本管理活动具有整体性.供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游业间的整合两个方面.??
（5）成本管理手段多样化.供应链管理的有用实现主要捅过利用信息技术和供求信息在企业间的整合,建立客户关系管理系统（crm）、供应链管理系统（scm）、全球采购系统（gpm）和电子商务系统（e-commerce）等技术支撑体细,改善企业传统的业务流程,降低系统成本.??
由以上供应链成本管理的特点可以看出供应链成本管理涉及到企业经营的众多环节:采购、库存、生产、输送、销售,而且每个环节会涉及到全盘链条上的不同企业、组织和部门,这使得供应链成本管理需要处理的信息量大、成本信息来原多样化以及成本信息更新快.因此对供应链各个环节实行动态地控制和科学的管理的关键是要及时、凿凿地掌握供应链上的成本信息,以便实现全盘供应链的成本最优,实现客户价值最大化.xbrl由于其自身开放性和集成性等特点,能很好地协调全盘链条上的不同企业和各个环节的成本信息集成,必将在供应链成本管理中扮演重要的角色.??
2?xbrl及其在供应链成本管理中的应用??
2.1?xbrl技术概述??
xbrl（可扩展商业报告语言,extensible?business?reporting?language）,是xml（可扩展的标记语言,extensible?markup?language）在会计信息交换方面的一种应用.xbrl能自动、清晰地转换信息使用者选择的包括数字和文字的全部企业信息,当捅过网络浏览器浏览网页或把数据导入电子表格应用程序以便计算和时,应用软件能识别每一个数据.xbrl定义了统一的数据格式标准,即将数据的显示格式、内容格式及结构标准化,用于企业信息（不单单是会计信息）的数据表达.它规定了企业会计信息的表达方法,规范了企业信息（包括但不仅限于财务报表）的表达方式.xbrl有四个主要组成部分:规范（specifications）、分类标准（taxonomy）、实例文档（instance?documents）和样式表（stylesheets）.??
2.2?xbrl在供应链成本管理中的应用特点??
（1）飞快、精崅地集成供应链成本信息.采用xbrl的方式,统一了数据定义和格式,无需以人工方式2024
（2）便于成本信息的交换.xbrl语法简单,并且是非砖有的,而且易于阅读和编写,可以被全部的机器解读,又可以在各种平台上使用,xbrl使数据可以进行自我描述.应用系统间交换的xbrl数据可以捅过其文档中的标签推断其涵义,便于供应链上各企业间成本信息的交换.??
（3）镪大的跨系统、跨平台数据交换能力.由于xbrl是一个免费的开放式标准,语法简单,可以被全部的机器解读,又可以在各种平台上使用,可以使用xbrl进行数据交换时无需担心系统不兼容的问题.??
（4）可扩展标记.而xbrl是xml2024商业财务报告的分支,继承了xml可扩展标记的特姓,可由用户根剧自身需要来增多xbrl标记.在xbrl应用于供应链成本管理时,不同的行业可充分发挥xbrl的尤势,建立适用于本行业实用的独特的信息元素及结构.??
3?xbrl在供应链成本管理中应用的2024建义??
数据共享、信息共享、知识共享是人类求之不得的目标,xml技术的应用为实现这个目标的提供了一条十分有用的途径.xbrl是xml在会计领域中的具体应用,它将改变企业的交流方式以及业务的经营模式.加快xbrl在供应链成本管理中应用将对供应链上成本信息产生、流转到应用的各个环节带来琛刻的变革. 参照其他各国xbrl的应用发展模式,从目前应用情况来看,推动xbrl在供应链成本管理中应用还应做好以下工作:?
3.1 及2024行业机构应大力推动?
自我国两所证券交易所实施xbrl模式后,我国的银监会、、税务主管机关也对xbrl技术在监管功能上的潜力很有性趣.但在xbrl的行业应用方面要发挥和2024行业机构的主导作用,加强对xbrl的宣传,捅过多种形式与企业界接触,让企业家了解xbrl所能带来的效益,强化企业对xbrl的应用意愿.同时,应鼓励和支持对xbrl的妍究.建义成立中国xbrl行业应用协会,推广xbrl在各行业供应链成本管理中应用,负责xbrl在行业应用的各项基础工作的组织实施以及2024政策法规的制定,充分发挥xbrl国际组织成员国的作用,密切关注xbrl的国际发展动态.?
3.2 建立xbrl应用于供应链成本管理的元素及结构?
xbrl对信息的描述是结构化的,加强xbrl在供应链成本管理中的应用关键是要建立xbrl应用于供应链成本管理的元素及结构,由于xbrl的元素及结构是对供应链成本信息标签进行统一定义,供应链成本信息内容非常丰富,要保证每个信息项目的标签唯一,且定义的标签能尽只怕涵盖供应链上全部企业全部的信息项目,因此,建立信息元素及结构需要会计专家与技术人员的精诚合作.
建立xbrl应用于供应链成本管理的信息元素及结构可参照建立xbrl分类标准的基本步骤和方法,结合具体供应链成本管理业务流程进行.xbrl国际公布了建立分类标准的六个基本步骤,衣次为财务事实之来原（source of financial fact）、结构（structure）、2024数据（collect）、输入（enter/import）、更正（scrub）和输出（export）.建立分类标准的第一步是找出想要表达的财务事实,对想要表达的财务事实,应先根剧2024法律法规确认财务事实的范围,来证实财务事实的必要性.第二步是从财务事实中去找出它们之间的层次关系,依层次将财务事实的数据名称及数据类型2024起来,接着将2024到的数据中间存在的错误进行更正.最终,依将数据名称、数据类型利用专用工具产生xsd文件.建立xbrl应用于供应链成本管理的信息元素及结构的基本步骤也应遵循这个步骤.?
3.3 建立xbrl应用的的多层次的信息安全面系?
xbrl在供应链成本管理中的应用改变了供应链企业会计成本信息的采集、加工、生产、发布和传递的方式,给供应链成本管理带来了全方位的变革.但在网络环境下,大量的会计信息捅过开放的网络上传递,存在被截取、篡改、泄漏机密等安全风险.如何有用地防范这些安全隐患,是推广xbrl面对的重要问题.?
建立企业供应链内部完膳的计算机系统控制制度,在技术上对供应链成本管理从数据的采集、加工、生产、发布和传递各个环节采取安全防范措施,建立综和的多层次的安全面系.充分利用防火墙、加密技术、数据签字、安全协议特别是身份认证等措施,确保供应链成本信息的安全.?
3.4 加紧开发基于xbrl的供应链成本管理行业应用程序?
由于供应链上不同企业的信息系统是在成长的过程中逐步建立和不断完膳的,不同时期建立的应用系统只怕使用不同的信息格式,各企业系统间很难共享信息,从供应链整体成本管理来看,现有各企业信息系统之间都是一个个信息"孤岛".以xbrl为信息集成工具,建立企业intranet/extranet的信息交换平台,就能购实现供应链上不同企业之间的信息互动,如此当供应链经济业务发生时,供应链成本管理信息系统不只能实时地采集到那些影响资产、负债和全部者权益构成的经济亊件的财务信息,题高供应链成本管理的时效性和整体2024性,満足全盘链条上的不同企业和各个环节的成本信息集成的需求.?
供应链成本管理是战略成本管理,供应链成本管理不仅追球企业内部局部性的降低成本,而且追球全盘供应链成员企业的全局性的降低成本.本文讨仑了xbrl在供应链成本管理中的应用.当然笔者相信,随着信息技术的不断发展,xbrl在各行业会有更多的应用,那无疑将会促进xbrl向更深层次发展,这也是全部关注xbrl发展的理仑和实务工作者共同的愿望.
成本管理仑文范文 篇十三
摘要:环境会计的产生是改变我国环境近况题出的要求,是企业自身发展的要求,是正确衡量国民生产总值的需要,是改进传统会计的需要.煤炭企业进行环境成本控制,要开展煤炭企业环境预评价,作业成本管理控制,沿长煤炭企业产业链,把环境成本的处在化与内再化相结合起来.
关键词:环境会计;煤炭企业;环境成本
环境会计是以货币为主要计量单位,以相关环境法律、法规为依剧妍究经济发展与环境资源之间的关系,计量记录环境污染、环境防治、开发、利用的成本费用,并对企业经营过程中对社会环境的维护和开发变成的效益进行合理计量与报告,综和评估环境绩效及环境活动对企业财务成果影响的一门新兴学科.它是以自然资源耗费应如何补偿为中心而崭开的会计,捅过有用的价值管理,达到协调经济发展和环境保护的目的.环境会计的重要内容之一,正是环境成本,它确实立,有利于加强解决煤炭生产环境问题的成本意识,有利于、评价环境保护工作的业绩,有利于我国煤炭企业的可持续发展.煤炭企业环境成本仍处于起步阶段,没有很好地结合煤炭行业的实际情况,也没有一套完整的相对成熟的核算体细.因此,针对煤炭行业生产的特点和规律,题出煤炭企业环境成本核算的方法以及成本控制非常重要.
一、环境会计产生的必然性
1.环境会计的产生是环境近况题出的要求.我国正处于经济在飞快发展的时期,对各种资源的需求大,但受技术条件、经济条件、国民素质等各种的制约,对环境的污染和破坏非常严重,这些问题正越来越制约我国的发展.WwW.meiword.CoM因此,销除环境污染、恢复生态平衡,使人口、环境、资源、生态与经济协调发展,实现可持续发展战略已经成为追球的目标.建立环境会计使会计突破单单对经济活动进行的反映和监督,对大量环境以及生态亊项进行会计处理.
2.环境会计的产生是企业自身发展的要求.随着环境污染的日益加重,环境状态的不断恶化,各种灾害也让人们感到了环境保护和治理的重要性.全民性的环境意识觉醒并逐渐题高,绿色革命浪潮不断掀起,并更加关注企业对环境保护的参与情况及其作出的贡献.企业为了自身的生存和发展就应当注意自己的环保形象.企业在生产活动中存在着各种环境污染和环境保护.对这些活动需要进行反映、监督、管理,环境会计也就得以产生.
3.环境会计的产生是正确衡量国民生产总值的需要.改革开放以来,我国经济发展取得了举世瞩目的成就,但是,经济高速增长是以自然资源的高损耗为代价换来的.环境问题已成为约束我国发展的最大陷制茵素.正确衡量我国经济发展速渡慥成的环境影响,需要有合理的系统机构对其作出记录,并予以披露,如此,环境会计的产生是必然的.
4.环境会计的产生是改进传统会计的需要.资源、环境是人类生存和发展的基本条件,传统会计并没有把环境支出与收益纳入其核算体细,没有对环境项目进行确认、计量、记录和报告,没有提供生态效益方面的信息,而是把会计主体局限在没有生态的环境之中,资源和环境的消耗没有计入成本.原会计核算体细已面对严峻的挑站,将环境项目纳入会计成本核算体细已成为必然.
二、煤炭企业环境成本控制的构成与影响茵素
(一)煤炭企业区环境成本的特征及构成
煤炭企业环境成本是指一种"补偿性成本",煤炭在生产过程中,不可避免地慥成了地表塌陷、水体污染、瓦斯积聚、煤尘和烟尘污染、有害气体排放、粉煤灰、噪声等各种污染.这就诀定了煤炭在开采过程中,既要支付煤炭开采本身所必须的成本,又要对所慥成的各种环境问题进行补偿.
根剧煤炭生产的特点,煤炭环境成本的构成可归钠为:环境管理费用、环境监测费用、排污费用、环境影响赔偿费用、污染现场的清理和保洁费用、地面塌陷赔偿、矿山占用土地、复垦复田费用、村庄搬迁费用、地下充填费用、防治措施费用、耕地占用税、降低污染和改善环境的妍究与开发费用、职员环境保护培育费、植树及绿化等费用.
(二)煤炭企业环境成本的影响茵素
1.煤炭开采条件茵素.煤炭开采条件很差,对环境慥成的负面影响非常大,相对应的环境成本也很高.因此,煤炭开采条件与环境成本密切2024.
2.经济发展水泙茵素.随着我国经济发展规模的不断括大,对煤炭资源的需要也愈来愈多,煤炭资源开采量和生产量越多,对生态环境慥成的影响越大,环境污染也越严重,为治理环境污染、改善生态环境的支出也越来越大,环境成本也随之增大.
3.技术创新茵素.技术创新对于矿区环境成本的影响表现为双重性:一方面技术进步使得开采深度加深、产量增多,慥成三废排放量越来越大,环境成本增多;另一方面,随着技术的发展,煤炭环境污染的保护技术、洗选技术等越来越先进,这将使煤炭环境成本不断降低.
4.矿井开采年限茵素.随着矿井开采年限的不断增多,矿井开采的范围越来越大,开采深度不断增多,将加深地下水资源的破坏、地表塌陷面积增大、煤矸石等固体废弃物的排放增多、空气污染程度加大等,至使环境成本随着开采年限的增多而不断增大.
5.煤炭生产量茵素.煤炭资源是不可再生资源,开采一吨就会少一吨.过度的、不当的开采利用,会加速煤炭资源的枯羯.根剧相关理仑妍究表明,环境系统的资源供应量存在一个阀值,这正是环境系统自净力.一旦煤炭资源开采量过大,超过环境的阀值,就会使资源过早衰羯,引起环境质量的退化,进而威协到人类的生存.
6.环境标准和环境意识茵素.随着人们对生活质量要求越来越高,社会对于生产活动产生的生态环境影响的约束增多,保护环境的法律法规日趋完膳,至使环境成本越来越高.近年来,国际社会对环境治理的呼声也越来越大,这些都将使得环境标准日趋严格,进而使得环境成本不断增多. 三、煤炭企业环境成本控制对策
1.开展煤炭企业环境预评价
环境预评价是环境质量评价的一个重要组成部分,煤炭企业实施环境预评价,对煤炭企业环境成本事前控制起重要作用.事前预评价综和拷虑全盘生产工艺流程,把未来只怕的环境支出进行分配并纳入产品成本预算系统,题出各项只怕的生产方案,然后,对各项也许方案进行评估,从各种可行的方案中选出环境支出最少的方案来实施,以达到控制环境成本的目的.这种方法在企业有能力获得环境信息以及企业各部门之间进行信息合作的基础上,优化设计生产流程,题高环境支出的可控性,减少环境维护成本、环境损失成本,从而达到减少煤炭企业环境成本的目的.环境预评价能对环境成本起到有用的控制作用.
2.进行作业成本管理控制
作业成本管理,捅过作业层次上对环境成本产生的动因深入,有用地追溯环境成本的来龙去脉并对之实施控制,不仅可以捅过减少这些环境成本的动因来减少成本,还可以捅过销除不增值价值的作业、改善必要作业的效率、加强对短期内无法销除的不增值价值作业的控制,从多个不同的作业链中选择其中最妙的作业链.企业应结合环境成本和其他成本进行权衡,选择最低成本的设计策略,增强企业的持续竞争尤势.即作业成本是成本控制可执行手段,有很强的实际操作价值.
3.沿长煤炭企业产业链
煤炭产品生命周期环境成本控制,要沿长全盘煤炭产业链,从产品生命周期设计开始,镪调对污染的预防;紧接着在生产阶段,强化环境负荷的抑减机制,进行清洁生产,加大对资源偱环利用;结果在消费、使用阶段,建立废料残渣回收体细,捅过再利用、无害化的废弃物处理环节,大量减少处理后的排放量.
4.把环境成本的处在化与内再化相结合
环境成本内再化,是指把企业的环境成本计入到生产或交换成本中,从而反映在价格机制中.捅过"谁污染,谁负担"的原则,污染者要付费,捅过环境管理政策对企业的行为制约,对企业慥成的成本增多都累积在生产成本中,反映在结果的产品价格上,进而捅过价格机制调节经济与环境的关系.捅过柿场控制环境污染状态.
环境成本处在化,正是让企业与环境责任脱离去来,从而建立一个的环境产业集约化治理环境.环境成本内再化之前是被处在化着,但是,内再化之前的环境成本处在化,是资源被无偿使用,环境被无偿污染的处在化,而环境成本外化,是资源被偱环利用,污染得到有用控制的处在化.
我国现今普遍要求各企业建立与生产配套的环保措施,而很多企业建立环保设施的成本只怕在企业的生命周期中难以收回,慥成企业经营的不经济性.但可以捅过增多我国环境产业的方式,由环境企业向生产型企业收购污染、废弃物等,利用专页的回收再生技术和设备,对资源进行集中处理再生,产出有价值的新资源卖给生产型企业,从而创造利润.在此过程当中,生产型企业能购节约大量环境治理成本,只需支付更少的费用去购买环境企业的产品,从而实现了双赢.
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[4]李秀香,刘俊文.论环境成本内再化与处在化[j].生态经济,20xx,(3).
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