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建设工程总承包合同管理范文第1篇
关键词：工程建设；合同管理；总承包
中图分类号：F407文献标识码： A
引言
在工程建设管理过程中，合同管理是项目管理的基础内容。由于工程建设项目中无论是采购环节还是工程分包环节，单纯的口头协议都不能作为履行契约的法律依据，只有签订正规的合同，才能有效保证投资方和建设方的整体利益。因此，做好工程建设管理过程中的合同管理，既是满足工程建设管理需要的重要手段，同时也是促进工程建设管理发展的必要措施。基于这一分析，我们应充分认识到合同管理在工程建设管理过程中的重要性，积极发挥合同管理的重要作用，促进工程建设管理发展，满足工程建设管理需要。
一、施工总承包合同管理的特点
施工总承包单位作为施工管理的主体，合同管理需按照总承包合同约定的工程规模、工期、合同价款、质量、安全文明等要求对工程全过程实施全面负责，亦建立总承包驻地机构对工程计量、工程变更、重要工序、特殊工序、成品、半成品及工程验收等进行初审和签认。还需根据工程承包范围对各专业承包人进行工期、质量、安全、文明施工等的控制、协调、监督和服务。对单独招标的材料、设备供应商，同时还须组织材料、设备随工程进度进场、报验、使用、安装、调试、试运行等。所以，施工总承包合同管理具有管理范围广，牵涉单位多，日常事务杂，履约深度大，实现目标细的特点。如何有效应对施工总承包合同管理中存在的诸多共性问题和个性问题，是保证工程项目各个环节良好有序运行的关键之一。
二、施工总承包管理中存在的问题
1、合同管理意识薄弱，管理制度不完善
由于长期的计划经济惯性，真正体现市场交易精神和实质的合同并没有被引入交易过程。目前就业主及施工单位的合同管理情况，还普遍存在着合同管理意识薄弱，主要是领导说了算。然而有的领导法律观念不强，在合同签订的过程中没有按指定的规范，导致经常签订了不平等、不诚信的合同条款。如为早日完成形象政绩工程，对工期的约束过大，按定额规定工期需要600d的，为了提前工期不顾一切地缩短为500d，且除不可抗力之外的各种情况均不予顺延，最终因盲目缩短工期造成工程质量问题、返工问题。领导合同管理意识薄弱，部属则管理不完善、不细致，以至于出现不必要的合同纠纷，影响合同的正常履行，给国家和企业的利益带来损失。
2、职能安排不切实际，办事效率低
因前期基本条件不具备，业主只能在工程建设过程中，依据工程实际需要，临时聘用或增加相关工程师。施工企业虽然可以提前防范风险，在合同中对施工方案的审批、现场签证的办理、工程款的审批与支付、索赔程序等进行了相关约定，但合同签订后，业主因职能部门组建不及时，专业工程师不到位，签批程序较多等原因，使合同难以按照正常约定履行。而合同中“超出多少天，视为对方默认”的约定，多数情况下也在对方回复、不满意、再回复、再不满意中变成了“拉锯战”，最后施工单位疲于折腾，施工过程中又不宜把关系搞僵，只好被动认可了业主的办事程序和效率。业主有时会在施工单位的强烈要求下，迅速配备专业工程师，但临时聘用人员具有不稳定或无法胜任的特点，所以正在商谈过程中的事务和已签认的技术、经济资料，可能会因人员突然更换而中断，或后续接任人员情况不明，对已签认的资料重新审定或否决，造成工程技术、经济资料与施工不同步。
3、过程资料2024欠缺，签认不及时、不全面
边设计边施工的大型重点工程，工程变更较多，涉及材料、设备、做法、工艺、功能、美观等方面。同时因工程政治影响较大，导致业主朝令夕改，有些技术或经济资料总承包单位直接报送，但多数情况下需要各承包人配合2024、筛选、整理、计算。有时选定的材料设备厂家、价格刚报至业主，还未批复下来，又被否决重新确定，资料还得重新咨询2024报送。某些部位的做法是口头指令一天一变，书面资料需经正式签批手续，往往滞后于实际施工。如此往复，时间一长，从专业承包人到总承包单位、监理、业主，均本着重点工程不容忽视的原则，先干活，后算账，最后结算时才发现因书面变更资料滞后，现场签证不及时或只签认量未确认价、工程技术人员调动或调整等情况，而使过程资料欠缺，结算依据不足。因时间已过，背景不清或证据难以2024导致部分经济文件被拒签或大打折扣。
三、加强施工总承包合同管理的对策
1、尽量采用示范文本。
为了避免合同缺项、漏项及不平等条款，减少合同争议，所以，与工程管理相关的各类合同应尽量采用示范文本。同时，发生合同纠纷时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督、仲裁、裁判等。笔者所参与的工程项目，总承包合同的签订历时半年，双方将当时所能考虑到的问题均写入了合同，示范文本上未包含的特殊情况，也均在“补充条款”中注明，不能明示的条款，也有框架式的约定，后续施工管理遇到问题，就有了指导性的方向。另外，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员最好从工程招投标阶段就参与进来，工程中标后，对前期投标报价和后期工程现状进行深入调研，使拟定合同更全面、切实，具有预见性。
2、抓好建筑工程合同管理的重点工作
建筑工程合同管理中，所谓的抓重点，就是要在第一时间内明确哪一份才是重要的合同，哪一项内容是合同的重点。要能够根据重要程度，按主次顺序挑出重要合同以及风险较大的合同，并做好标记，降低管理风险；第二点是要加强对一些重要合同的管理部门及单位的管理，如工程承包部门、管理部门、财务部门、物资部门以及印信管理部门等，提高其整体管理水平；第三点就是要加强对合同成立阶段的重点研究和分析，因为这一阶段是整个建筑工程合同管理中的重中之重，以确保合同签订的整体质量。
3、加强对建筑工程施工合同的评审工作
首先，完成建筑工程施工合同各个阶段的评审。这一阶段的评审内容主要分为三部分，一个是工程投标阶段对招标文件的评审工作，一个是合同签署阶段的合同文本的评审，另一部分是对施工合同的全面评审。其次，积极建立相关的合同评审大纲。评审大纲的建立，可以让评审工作更加顺利，且有章可循，能保障评审结果的科学性和有效性。此外，企业要加强对建筑合同履行阶段的监督审核工作。这一阶段的工作目的主要是及时发现施工合同中存在的问题，并给予纠正。
4、提高建筑工程合同管理人员的整体素质
建筑工程合同管理中，管理人员发挥着极其重又不可替代的作用，其管理水平的高低也直接影响着合同管理质量的好坏。目前许多企业管理中或多或少都存在缺乏高素质、高水平的管理人员这样的现象。为了能够使企业建筑工程合同管理质量得到进一步提高，建筑企业不仅要积极引进专业技术能力强、文化素质高的优秀管理人才，还要在实际工作中不断加强对管理人员的培养力度，积极打造一支优秀的管理队伍，以提高建筑工程合同管理的整体水准。
结束语
通过本文的分析可知，在工程建设管理过程中，合同管理是一项基础的工作内容，不但关系到投资方和施工方的利益，同时也关系到工程建设的整体质量、安全、进度和有效性。因此，我们应认识到合同管理在工程建设管理过程中的重要性，全面推进合同管理工作，保证合同管理工作得到有效开展，满足工程建设管理实际，为工程建设管理提供有力手段。
参考文献
[1]陈志强.建筑施工合同管理中发生纠纷的案例分析[J].企业技术开发，2011（14）.
建设工程总承包合同管理范文第2篇
Abstract: By summing up the construction management contract models and combining with Chinese national conditions. This paper described the basic concept、contract and organizational structure of construction management general contract.It also summarized advantages of the mode of construction management general contracting, and proposed the model of project responsibilities management.
关键词:施工总承包模式;组织结构;项目责任制
Key words: construction general contract;organizational structure;project responsibilities
中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)18-0073-02
0引言
2003年,建设部了《2024培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建委[2003]30号),使得施工管理总承包模式成为建设工程项目管理研究重点,也是建设工程项目参与各方关注的重点之一。我国工程技术人员一直密切关注国际建设工程项目承包模式的研究进展,长期致力于引进、消化和吸收国际先进的建设工程项目承包模式,并结合我国国情积极实践探索,形成具有我国特色的施工管理总承包模式。
1项目管理总承包模式的发展背景
目前,我国的项目管理模式可谓琳琅满目、百花齐放,在范围上、侧重点上均有所不同。管理模式不仅包括传统的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Tumkey模式、PMC模式,还有BOT及其衍生模式(BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等)、Partnering模式、PFI模式、代建制模式等。DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC/Turnkey模式仅限于施工阶段,侧重于建设项目的承发包方式;BOT模式、PFI模式、代建制模式除了施工阶段,还包括前期的融资和后期的运营。而Partnering模式,它是一种完全不同于设计――招投标――施工的管理模式,最近几年,内地将该模式引入工程建筑行业的研究,提出了诸如面向工程项目生命周期进行资源整合、完善合作伙伴之间的协议机制以及如何进行合作伙伴选择等一系列重要理论和工具。EPC/Turnkey、BOT、Partnering、PFI等模式,体现了高度综合性的发展方向和建筑一体化的发展趋势。CM、PM管理模式可加快施工进度,使设计和施工在项目前期相结合,减少变更和索赔等费用,从而降低总交易费用。
2施工管理总承包模式
2.1 基本概念。工程总承包是指总承包企业受建设单位委托,按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等进行全过程或若干阶段的承包,对项目的质量、工期、造价等负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业,分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
根据建设部2024工程总承包文件的指导意见,工程总承包主要有如下方式:设计、采购、施工(EPC)/交钥匙(Turnkey)总承包。设计、采购、施工总承包(Engineering,Procurement,Construction)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责;交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向建设单位提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
施工管理总承包模式是业主委托施工管理承包单位负责与设计协调,采取有条件的“边设计,边施工”, 即Fast-Track的组织方式进行施工管理,并在一定程度上影响设计活动的总承包管理模式。在施工管理总承包模式下,项目设计过程被分解成若干部分,每部分施工图设计完成后随即开始该部分的施工招标工作。整个项目的施工不再由一家单位单独承担,而是被分解成若干部分,按施工图完成的先后顺序分别进行招标,由多家单位承担。因此,项目实施过程中设计、招标、施工三者可充分搭接,施工方可以在总体设计工作尚未完全结束时即展开施工组织。
2.2 施工总承包模式的合约管理和合同结构。合约管理,在效率提升和成本控制方面的一个全新模式。它不同于传统的建筑工程,“合约管理”在为客户提供建筑方案和建造工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”。该模式第一次应用在新加坡的STMicroelectronics建筑工程中实施,并取得极大成功。施工总承包模式下的合约管理不同于传统施工管理,它在提供建筑方案和建筑工程管理服务的同时,结合设计构想和施工细节,协助客户进一步选择和制定“合约”和“分包方案”,通过统筹的方法,减少多余的步骤,缩短工期,减低总成本。
施工总承包模式的合同结构主要有两种基本类型:型施工总承包模式合同结构和非型施工总承包模式合同结构。型施工总承包模式合同结构是指总承包单位仅以“业主”的身份参与施工管理工作,不负责分包的发包,与分包商的合同由业主直接签订。非型施工总承包模式合同结构是指总承包单位以承包商的身份参与施工管理工作,可以直接进行分包的发包,并与分包商签订分包合同。
2.3 施工管理总承包模式的组织结构。按合同结构的类型分类,施工总承包模式的组织结构主要也有两种基本类型:型施工总承包模式组织结构和非型施工总承包模式组织结构。
型施工总承包模式组织结构其主要特点是:凡与业主签约的分包商和供货商,均由施工总承包单位负责管理,业主与施工总承包单位有指令关系,一般不直接指挥分包商和供货商;业主可以向设计方发指令,施工总承包单位则不能向设计发指令,只能向设计单位提供合理化建议,与设计单位是协调关系。非型施工总承包模式组织结构其主要特点:业主主要向施工总承包单位发指令,一般不直接指挥分包商和供货商,由施工管理总承包单位向分包商和供货商发指令。施工总承包单位向业主负责,而各分包商和供货商向施工管理总承包单位负责。施工总承包单位协助业主进行分包商和供货商选择。由业主自行签约的分包商和供货商可由业主直接指挥,也可以委托施工总承包单位统一指挥。
3推行建筑工程项目责任制管理模式
鉴于目前存在的管理模式的特征和优劣性,建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制,将有利于施工管理的进一步完善和提高。
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多,涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理的核心始终都是项目管理责任制和项目成本核算制,也决定着项目管理的效果与成败。建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
4施工管理总承包的优势
4.1 施工管理总承包模式能够克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对工程质量、成本和进度进行综合控制,提高建设管理水平,最大可能地缩短建设周期、总工期,降低投资、保证工程质量。施工管理早期介入,密切设计与施工的联系,可优化设计,有效减少设计变更,降低建设成本;此外,可以分解招标工作,施工组织分阶段展开,使得合同报价依据性高。
4.2 建设单位将工程的设计、施工全部承包给一家承包商,减少了管理和协调的工作,并有利于工程进度和质量的控制,有效降低工程造价。国外经验证明,采用总承包的模式可以降低造价10%左右,也有利于充分利用总承包企业的管理资源,最大限度地减低项目风险,符合国际惯例和国际承包市场的运行规则。
4.3 承包商一开始就参与设计,这样有利于建筑材料、施工方法、结构形式、价格和市场等方面丰富的知识和经验充分地融于设计中,从而对工程项目的经济性产生积极的影响;而且还可以促进承包企业自身的发展,促进建筑工业化,提高劳动生产率,使建筑企业从粗放型向集约型转变。
4.4 总承包商由过去分阶段分别管理变为各阶段通盘考虑,相互衔接的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求,促进了我国建筑市场的完善。
5结论
施工管理总承包模式既满足了大型建设工程项目建设前期设计优化对施工技术的需求,又减轻了建工程项目建设中后期施工管理压力,克服了传统承发包模式存在的设计、采购、施工相互脱离和相互制约而造成的建设工期长、投资难以控制的缺陷,有利于承包商为发包方提供社会化、专业化和商品化的服务,有利于统筹安排、节省投资、提高项目的建设管理水平,在大型工程建设中较传统的施工管理模式更具优势。
建设行业经过多年的探索和实践,在施工管理总承包模式方面积累了宝贵经验,在大型工程建设中用施工管理总承包模式已经成为项目建设2024各方的共识,逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系,预示着施工管理总承包模式将在我国未来的大型工程建设中拥有广阔的发展前景。
参考文献:
[1]王秀芹,陈勇强,汪智慧.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报,2006,8(3):187-190.
[2]王显星,孙九春.代建制及其在铁路南站工程中的应用[J].上海建设科技,2004(1):51-52.
[3]周红,成虎.工程总承包项目管理研究[J].施工技术,2004(12):4-6.
[4]王志强,刘松.Project软件与建筑工程项目管理[J].管理科学,2005.
建设工程总承包合同管理范文第3篇
关键词：民用建筑；建设模式；工程总承包
1 民用建筑的建设模式
当今我国民用建筑建设模式主要有传统建设模式、代建制、项目管理、BOT及其衍生模式以及工程总承包模式。
1.1传统建设模式
即设计―招投标―建造（DBB）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。传统模式要求工程项目的建设需按照设计―招标―建造的顺序依次进行，各自完成合同约定的工作内容。传统建设模式下，建设单位分别签订承包合同，各方工作内容专一。由于应用时间较长，管理思想深入人心，组织模式、方法和技术都比较成熟。建设单位可以自由选择设计单位、采购单位、施工单位、监理单位等，但由于设计、采购、施工分段进行，各自为政，项目建设缺乏一个统一、有力的单位进行统筹协调管理，易出现因设计、采购、施工各方利益不一致而导致的窝工、返工、投资超额、工期延长等现象，一旦造成工程质量事故，容易因责任不明确导致各方相互推诿责任。此外，建设单位既要一手抓本职工作，又要一手抓项目建设，管理协调工作复杂，工作量大，承担风险高，效率低。
1.2 代建制模式
“代建制”是指建设单位委托工程管理公司，由其建设单位组织和管理项目，待竣工后交付建设单位的管理行为。目前，“代建制”的运作模式主要有两种。一是“委托合同”模式，即由建设单位选定工程管理单位作为“代建单位”，由其代行建设单位职能，依据国家2024法律法规，办理审批手续，自主选择承包商，最后协助委托人组织项目验收；二是“以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理”，即成立政府项目管理机构，全权负责项目建设实施，建成后将其移交使用单位。例如深圳市工务局，代表政府行使建设单位的职能。“代建制”做到了使投资、建设、管理、运营“四分开”，建立投资责任管理机制，提高项目实施情况细分度，规范了建设管理程序。
1.3 项目管理模式
项目管理模式通常分为项目管理服务（PM）模式和项目管理承包（PMC）模式。PM模式是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务并承担相应管理责任。PMC模式是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作并承担相应管理风险和经济责任。
1.4BOT及其衍生模式
BOT模式主要应用在政府投资项目，具体是指政府对项目的建设和经营提供一种特许权，特许经营企业作为投资者、建设者、经营者承担相应的投资、建设、经营风险，并有权在有限的时间内经营项目获取商业利益，最终根据协议将该项目转让移交给政府。根据项目的实际建设情况，在标准模式BOT下，又衍生出如建设―移交（BT）、建设―拥有―经营（BOO）、建设―拥有―经营―移交（BOOT）、建设―移交―经营（BTO）等模式，大大提高了工程建设效率，取得了一定的经济效益和社会效益。
1.5工程总承包（EPC）模式
工程总承包（EPC）即建设单位通过招标投标，选定具有相应能力的工程总承包单位，委托其对工程建设的设计、采购、施工全过程进行承包。工程总承包（EPC）自身有着不可比拟的优势。一是明确责任主体。建设单位通过招投标选定总承包单位后，设计、采购、施工直接由总承包单位来全权管理。建设单位由原来的组织者、指挥者、协调者、决策者等多重身份转变为决策者的单一身份。二是有效减轻建设单位工作量。采用传统建设模式时，建设单位要面对不同的设计方、施工方、设备供应商、监理方和政府部门进行协调管理，势必要投入大量的人力、物力，以至于要专门招兵买马组建工程指挥部来运作。这种临时性建设班子存在诸多先天缺陷，管理效率相对较低。采用EPC模式时，建设单位只需面对总承包方，程序简单、便捷，易于进行有效的项目管理。三是有效控制成本、进度，保证了质量。工程总承包（EPC）实现了设计、采购、施工的有机合理交叉，让技术、人力、资本、资源等因素高效组合，克服了传统模式各阶段分散管理的弊端，提高了设计和施工的结合度，减少了设计调整和施工返工的现象，利用控制投资与工期，最终保证了工程顺利进行，保证了工程质量。
2 民用建筑建设模式分析
2.1 传统模式与工程总承包（EPC）模式分析
具体来说，传统模式与工程总承包（EPC）模式有以下区别：
（1）招标方式不同。传统模式下，设计在施工招标投标阶段之前，在招标投标时，建设单位可提供详细的设计资料，供施工投标商参考，由于准备充分，参与投标的施工单位会比较多，竞争充分；EPC模式下，只有一次招标投标，设计在招标投标之后，建设单位只能向投标单位提供预期目标、功能要求、设计标准。资料较少，信息量不足，再加上总承包项目通常规模大、技术要求高，如果投标单位实力不强，没有一定的中标把握，一般会放弃投标，参与投标的单位数量较少，竞争不充分。
（2）承担风险不同。传统模式下，风险分块分段由合同各方独自承担；EPC模式下，总承包单位承担设计、采购、施工的风险，风险高，对总承包单位抗风险能力要求高。
（3）管理方式不同。传统模式下，建设单位对项目建设全权管理，由于不专业，管理效果往往不好；EPC模式下，总承包单位对项目建设全权管理，建设单位只需按照合同中规定的付款计划表向承包单位支付工程款，工作量大大减轻。
2.2 BOT及其衍生模式与工程总承包（EPC）模式分析
（1）适用范围不同。BOT及其衍生模式一般适用于政府的基础设施非经营性项目和非财政资金项目；EPC模式的适用范围很广，非政府项目也可以采用。
（2）资金来源不同。BOT及其衍生模式的资金全部由特许经营企业自行解决，政府不投入资金参与项目建设；EPC模式下的工程建设资金由建设单位支付，项目竣工投入使用后，总承包单位不再参与项目的后续运作。
（3）作用效果不同。BOT及其衍生模式能够有效解决政府资金困难而无力参与项目建设的问题，BOT及其衍生模式既是一种建设模式，又是一种融资模式；EPC模式能够有效解决传统模式下设计、采购、施工各自为政、相互脱节的问题，它是一种建设模式。
2.3 代建制与工程总承包（EPC）模式分析
代建单位主要从事工程项目管理工作，代建单位并不承担任何工程实体的建设任务。相对于代建合同而言，EPC总承包合同是比较复杂的。总承包商的工程应完全符合合同要求和合同规定的目的。总承包商的工程范围应包括为满足业主要求，并为承包商的建议书及资料表所必需的，或合同隐含，或由承包商的义务而产生的任何工作，以及合同中虽未提及但按照推论对工程的稳定、完整、安全、可靠及有效运行所必需的全部工作。简单的说，总承包商需要对工程设计、采购与施51232作负责和对工程负有保修责任，以及包括工程建设中的多数项目管理工作。所以从合同内容分析看，EPC总承包合同的工作范围要比代建制大得多。
建设工程总承包合同管理范文第4篇
【关键词】大型工程项目；合同结构模式；总包+指定分包模式；总包+内部分包模式
大型工程项目通常具有建设周期长、标底金额大、参建单位众多和子项目之间接口复杂等特点。合同结构就是是指建设单位和各个项目参与单位如设计单位、咨询单位、施工单位、物资供应单位等之间的合同关系, 以及这些单位相互之间的合同关系(如总包与分包、联合体成员与成员之间的合同关系)。许多大型项目的管理实践证明, 一个项目建设能否成功能否进行有效的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调, 很大程度上取决于项目的合同结构模式, 即承发包模式的选择。我国目前工程项目管理过程中应用较多的承发包模式主要有总包+指定分包模式、总包+内部分包模式（即一包到底模式）、交钥匙模式（即包设计包施工模式）、全独立合同模式等。
1．总包+指定分包模式
总包+指定分包模式指总包由建设单位直接选定，各专业分包人及供应商由建设单位主导选定。总包若无正当理由，不得拒绝建设单位选定的分包人。从合同关系上来说，建设单位与总包之间直接签署总包合同，指定分包合同由总承包人同由建设单位指定的各专业分包人及供应商签订。采用此模式时，由总包承担包括工期、质量等除价格以外（但总包有责任协助建设单位控制各专业分包人及供应商的价格）所有分包的合同责任。
总包+指定分包模式特点-招标要求方面：在扩初阶段，结构及建筑的设计已初步完成，即可招标总承包工程；各专业分包工程，包括幕墙、机电、电梯、弱电、精装修、景观绿化等工程，可按估算的指定金额放入总承包合同中，待专业工程设计完成后再进行指定分包工程的招投标。可缩短开工前招投标准备工作的时间。优缺点方面：由建设单位直接选定施工总包和各专业分包。有较大的自，也有利于分包工程造价的控制；建设单位无需亲自对各分包进行管理而是通过总包对各分包进行管理。可充分发挥总包的管理能力及动员的能力。建设单位无需直接面对各指定分包，减少管理上的繁琐工作。但总包将收取分包工程造价约为2%（具体费用由待竞标后决定）的照管、配合及协调费用；由于总包已经承担主要的土建工作，对现场资源的分配及各分包的管理、协调较为有效；在指定分包招投标阶段由建设单位直接控制各专业分包的品质等级及价格。责任及风险方面：由总包承担整个工程施工过程中的合同责任；建设单位直接选定专业分包，故专业分包与总包工作界面由建设单位划分，可能存在界面风险。通过大量的合同实例，有经验的合同管理者可以减少此等情况的发生；各专业分包由建设单位主导选定，若出现重大的问题。建设单位往往需牵涉入总包对指定分包的管理；专业分包合同金额不构成总包直接合同金额的一部分，故若从总包合同金额中扣除全部或部分，总包不会提出利润的索赔。
2.总包+内部分包模式
总包+内部分包模式指总承包人由建设单位选定，各专业分包人及供应商作为总包的内部分包一起参与总包的投标，具体的分包单位由总包主导选定。从合同关系上来说，建设单位与总包之间直接签署总包合同，总承包人同各专业分包人及供应商签订内部分包合同。采用此模式时，建设单位只需选定总包，由总包承担所有分包的合同风险，建设单位可参与选定各分包。
总包+内部分包模式特点:招标要求方面：工程包括结构、建筑及所有各专业工程，如幕墙、机电、电梯、弱电、精装修、景观绿化等工程的设计完成后方可进行招投标。开工前招投标准备工作的时间较长；总包自行选定各专业内部分包后参与总包的投标。优缺点方面：由总包选定各专业分包，建设单位可参与选定各分包。管理简单但自不足，不利于分包工程造价的控制；建设单位仅对总包进行管理,不面对各内部分包，管理简单。但总包对内部分包的照管、配合及协调费用不透明；由于总包承担所有工作，对现场资源的分配、管理、协调更为有效；各专业分包的由总包主导选定，建设单位无法控制专业分包的优劣，分包工程价格亦不透明。责任及风险方面：由总包承担整个工程施工过程中的合同责任；专业分包由总包直接选定，故专业分包与总包工作界面由其自行划分。建设单位无界面风险；各专业分包由总包主导选定，若出现重大的问题。建设单位无需牵涉入总包对内部分包的管理；专业分包合同金额构成总包直接合同金额的一部分，故若从总包合同金额中扣除全部或部分，总包将提出利润的索赔。
3.交钥匙模式
交钥匙模式指建设单位选定一家承包人，该承包人一揽子承担工程从设计到施工全过程的合同模式。采用此模式对建设单位的项目管理要求最低，但它仅适用于设计要求不高、规模较小、功能单一的项目，例如厂房、仓库等。
4.全独立合同模式
全独立合同模式指所有合同均由建设单位直接同承包人签署。各承包人之间合约关系平行，由建设单位承担各承包人之间的协调、照管工作。采用此模式对建设单位的项目管理的资源配备要求相当高，所以它在较小规模、功能单一的项目，例如住宅项目上采用较多。
5.结论和建议
在目前的大型工程开发项目中, 应用的较多的就是以上四种合同结构模式, 在选择具体的模式时, 要充分考虑项目的复杂程度、项目实施战略、项目目标等, 同时, 融资情况、工期、不明确的问题、业主方技术及管理能力, 特别是管理模式对项目的适应性, 都是需要考虑的因素。随着我国建筑业的发展和建筑市场的完善, 我国建筑市场将更加国际化, 项目采购方式单一、合同条件单一的局面必将被打破, 并逐步形成与国际接轨的项目采购方式与管理模式。国际市场条件下, 建设市场要求工程建设总承包化, 工程项目管理的范围和难度将会加大, 合同是项目管理的约束条件, 同时又是项目管理的目标来源, 建立一种市场条件下的专业服务体系, 并且建立与之配套的合同模式, 改变我国项目管理大而全的格局, 使我国的工程项目管理更加规范化、科学化、完善化, 适应市场经济和国际化的需要。通过努力, 形成建设总承包化、项目管理多元化市场机制。
【参考文献】
建设工程总承包合同管理范文第5篇
[关键词]工程管理 评价 选择
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）21-0084-01
一、工程管理方式
1、传统总承包（TGC）方式
此方式基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约关系，应用范围最广，历史最悠久。业主选择工程管理方式时，多数是依赖于咨询工程师的建议。 适用于传统承包方式的标准合同和管理制度在国内外均比较完善，业主可以有效介入工程施工阶段的管理，咨询承包商责任明确，即按图施工，承包商只承担有限的责任。 因此，传统总承包方式仍得到广泛应用。
2、设计建造（DB）方式
此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制衡关系，承包商同时负责工程的设计和施工，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。在设计建造方式中，设计和施工的矛盾在项目承包商内部得到解决。
3、施工管理（CM）方式
此方式通过施工管理来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
4、BOT方式
BOT方式更侧重于项目的融资管理。将主要讨论传统总承包方式、设计建造方式和施工管理方式的选择。
二、工程管理方式选择的影响因素
1、业主介入施工活动的程度；
2、设计人员参与工程管理的程度；
3、业主进行工程变更的权力；
4、工程责任的明确程度；
5、工程的复杂程度；
6、工程项目的进度快慢；
7、工程建设成本的明确程度；
三、不同管理方式的对比分析
1、业主介入施工活动的程度不同
业主介入施工过程的程度与业主进行工程管理的态度2024业主可能根据其人员素质、以往工作经验和工作能力等适当地介入施工过程。
传统总承包方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工程成本管理服务，在国际工程中，建筑师也为业主承担大量的项目管理工作，因此，业主不直接介入施工过程。
设计建造方式中，业主缺乏为其直接服务的项目管理人员，因此在施工过程中，业主必须承担相应的管理工作。
施工管理方式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。 虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，但业主必须适当介入施工活动。
2、设计人员参与工程管理的程度不同
设计人员参与工程关系比较复杂，设计人员既可以只提供适当的施工图纸， 仅负责图纸质量，又可以负责大量现场管理工作，对施工任务签证等。
传统总承包方式授予设计人员极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按施工图作业。 因此在传统总承包方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。
设计建造方式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计参与管理工作的程度也很高。设计建造承包商通常首先表现为承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计建造承包商更多地关注成本和进度。 设计工作和工程管理工作一定程度的分离。
施工管理方式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。
3、业主进行工程变更的权利不同
在工程管理特别是在施工过程中，业主因各种原因可能经常要求进行工程变更。在不同工程管理方式中，合同结构关系不同，从根本上限制了业主进行工程变更的权利。
传统总承包方式中，总承包合同一般包含详细的合同条款，允许业主对可能的地方进行工程变更。但是，在国际工程管理惯例中一般要求合同双方严格执行合同，合同执行过程中其变更幅度一般不大。因此，在传统总承包方式中，虽然合同允许业主适当变更工程范围，但变更的范围有限。
设计建造方式中，承包合同通常没有细化承包内容的机制，也没有暂设工程量之类的清单，一般对承包规定，业主进行工程变更的权力最少。
施工管理方式中，施工管理商将工程项目划分为一系列独立的工作包，每一工作包在各自分别招标前才确定，相对于工程项目形式时间而言，工作包内容的最终确定要迟得多。因此业主拥有最大的工程变更的权力。
4、工作责任的明确程度不同
明确工程责任，可以使工程建设参与者针对不良工程建设进行责任界定，有利于迅速处理工程事故。
传统总承包方式中承包商的责任是按建筑师的设计图纸施工，任何可能的工程纠纷首先从设计或施工等方面着手，然后从其他方面找原因。如果业主使用指定分包商， 则导致工程责任划分更加复杂和困难。
设计建造方式具有最明确的责任划分，承包商对工程项目的所有工作负责，即使是自然因素导致的事故，承包商也要负责。
在施工管理方式中，业主和承包商直接签订工程承发包合同，有助于明确工程责任。由于存在建筑师、众多独立的承包商和供应商，因此，施工管理方式比设计建造方式复杂，但不及传统总承包方式复杂。风险型施工管理方式在工作责任的明确程度方面与传统总承包方式类似，而与施工管理方式完全不同，工作责任划分最不明确。
5、适用项目的复杂程度不同
项目复杂程度与项目建设进度和项目参与管理经验等密切相关，一般较难完全准确评价项目复杂程度。
6、工程项目建设的进度快慢
工程项目的建设过程一般是项目建议、设计、招标、施工等。如果工程建设过程可以搭接重叠时，则工程项目建设进度加快，项目周期就可以降低。过多的搭接工作反而会降低建设进度。
7、工程成本的早期明确程度不同
工程项目的早期成本对大多数业主具有重要的意义，但是由于风险因素的影响，导致工程成本具有不确定性。