前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇绩效考核问题整改方案范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
绩效考核问题整改方案范文第1篇
【关键词】公立医院；临床科主任；绩效管理
医院内部绩效考核与分配制度改革是公立医院运行机制改革的核心，是现行卫生行业薪酬制度的核心［1］。临床科主任是影响医院运作效能的核心群体，针对这一人群的绩效评价考核是医院绩效管理的重要内容。一套科学、公平以及操作性强的临床科主任绩效管理体系，能够发挥激励导向作用，促使科室管理与效率不断提高，从而促进医院快速健康发展。苏北人民医院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级甲等综合医院，自2001年实行科主任负责下的院科两级管理制度起，即建立起临床科主任综合目标考核机制。2010年在年度目标考核的基础上，建立了科主任月度绩效考核体系，并结合实际，不断调整科主任月度和年度绩效考核方案和实施办法，着力构建以公益性、内涵建设、结构调整为导向的科主任绩效考核管理体系。
1体系构建
对科主任的考核分为月度考核和年度考核，两种考核的侧重点不同。月度考核以过程为导向，侧重于对科室主任在科室管理中作用发挥的考核，多以定性评价为主。年度考核以结果为导向，侧重于对科室全年度质量、安全、效率等整体运行结果的考核，多以量化指标为主。1．1年度绩效考核体系年度绩效考核原先实行千分考核，但在运行过程中发现其存在诸多弊端。如医疗风险高工作难度大的科室扣分多，单项分值对整体考核结果影响大，难以反映出科室的整体工作成效等。自2015年起，该院采用了新的年度绩效考核方案。1．1．1参照等级医院评审的评分办法弃用传统的千分考核办法，将每项指标的考核标准分为不合格、合格和优秀三类。积分方法则按照不合格、合格和优秀的比例计算出考核结果。设置核心条款，防止指标过多分散关注点，保证了对重点工作的导向作用。1．1．2根据不同科室的特点制定个性化的考核方案该院按照省重点、市重点、非重点学科分三类考核，再根据科室业务性质进行个性化的指标设立，细分为手术科室、非手术科室、医技科室三个考核指标体系。其中手术科室与非手术科室相比，增加了手术病人数、三四级手术率、手术安全核查执行、预处置占手术病人结构比、术前平均住院日等指标；医技科室则设置了工作量、报告及时性、室内室间质控、放射防护等指标。1．1．3采取关键绩效指标法依据平衡计分卡原理（BSC）和关键绩效指标法（KPI）［2］，从科室管理、医疗质量、医疗安全、工作效率、三合理、科研教学6个方面选取指标。除科室管理、效率等基础性指标外，注重体现大型公立医院的功能定位，引入三四级手术率、危重病人率、重点病种个性化指标、重点专科技术项目、新技术新项目开展等指标；着力强化与医改目标的契合，引入人均出院费用、药占比、耗材比、抗菌药物强度、临床路径、基层适宜技术开展等指标，与经济指标脱钩。1．1．4选用量化指标90％的考核项目均采用量化指标。以手术科室组为例，70项考核指标中64项都是量化指标。确定指标值则以信息系统采集及日常统计数据为依据，每个科室均制订个性化的考核指标值。1．2月度绩效考核体系该院已构建了科主任月度考核信息平台。运用考核信息系统定期分析考核运行情况，期间两次修订考核方案。月度考核实行百分制，设一级指标4项、二级指标24项，分别配比不同的权重值。1．2．1评价指标的选择月度考核指标的设立考虑了以下三个原则：一是导向性。选取对科主任科室管理行为起引导作用的指标，通过指标设立，让科主任明确医院对其的要求，希望其开展工作的方式和重点工作。二是可得性。选取指标注重与日常的监督检查工作紧密结合，保证了考核结果的可得性。三是可比性。为确保同类型科室的可比性，针对临床和医技科室科主任分别设计了考核方案。4个一级指标综合管理、质量安全、医疗服务和效率运行是共用的，结合临床和医技不同的工作特点，确定各自的二级指标。1．2．2指标权重的配比根据各项指标的相对重要性，对权重系数进行赋值，将各项考评指标在各个层级上进行有机结合，从而形成科学的结构体系。一级指标中，综合管理权重为35％，即35分；质量安全权重为40％，即40分；医疗服务权重为10％，即10分；效率运行权重为15％，即15分。二级指标以质量安全为例，核心制度10％、病历处方质量10％、纠纷与投诉10％、三合理诊疗5％、临床路径2％、人员资质2％等。
2全面绩效管理实施
全面的绩效管理包括绩效目标、绩效计划、绩效考核和绩效沟通4个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，它与绩效目标的设定、绩效实施与管理、绩效反馈与应用一起构成绩效管理全过程［3］。2．1制订绩效计划年初根据医院总计绩效目标，按SMART原则，即明确、可衡量、可达到、任务相关和限时完成5大标准，分解总体目标形成科主任绩效目标。广泛征求临床科主任意见，达成一致后，由院长与科主任签订年度目标责任书即年度绩效考核方案。月度绩效考核方案则是做过程控制，是实行年度目标的保障。2．2实施绩效考核2．2．1月度考核执行每月15日前，各相关职能处室结合各自分管的日常检查、考核工作进行量化打分，将考核得分及存在问题在科主任月度考核管理信息系统中提交，医务部负责整理汇总最终得分。每两个月对科主任月度考核得分进行两次考核，按照内科系统、外科系统、医技及其他系统分别进行排名，系统内排名倒数、连续倒数或存在突出问题的科室，对其排名及存在问题进行通报。2．2．2年度考核执行每年年末，各相关职能处室按照考核方案进行评分，提交医务部汇总，经院考核委员会讨论，最终形成考核结果和排名反馈给科主任。2．3绩效考核应用2．3．1薪酬分配科主任不参与科室绩效分配，与科室业务量不产生关系，确保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工资外，绩效工资全部通过考核发放。两次考核通报的科室，经院考核委员会讨论，考核月的绩效总额下浮20％～50％。年度考核结果由4项评分权重计算所得，其中月度考核结果占40％，年度目标考核结果占30％，述职评议占20％，民主测评占10％，根据年度考核得分发放年度考核奖。2．3．2沟通反馈在考核信息平台内搭建考核结果反馈体系，科主任可及时知晓管理中存在的问题。科主任每月以考核结果为依据，制定科室月度工作计划，在平台上提交以便管理部门审核，促进管理部门与被考核科室之间的相互配合与衔接，为及时整改和持续改进提供保证。对于年度考核结果，科主任要召开科室会议集中讨论，逐项分析科室存在的问题及原因，制订整改计划，并在科主任年终述职会上汇报，为科主任加强科室管理提供抓手。2．3．3决策依据将考核结果形成科主任考核档案，作为其管理能力和业绩的评价结果，为行政职务任免、干部选拔、评优评先、岗位调整提供重要依据［4］。
3启示
3．1信息化建设是有力支撑科学的绩效考核需要医院信息化的有力支撑。一方面，量化指标的制订与考核。借助医院信息化平台，通过HIS、LIS、PACS、OA等系统及临床路径、技术项目、不良事件、科研管理等模块，提取和归集各类指标数据，经过计算，形成量化评价指标，实现对科主任客观地考核评价［5］。通过信息系统调取绩效考核中的费用控制、工作效率、单病种质量控制等关键量化指标，使得考核数据的统计、收集更准确、高效。同时，经过不断的探索和修订，建立了比较完善的绩效考核信息平台。包括考核结果汇总、存在问题反馈、统计分级模块，可实现考核数据计算、科室绩效反馈、趋势分析、横向比较、KPI达成情况分析等功能。3．2与考核对象的有效沟通不可忽视考核的最终目的是引导，因此必须注重沟通反馈，才能推动各项工作的持续改进［6］。考核方案的制订必须广泛征求临床科主任意见，这个过程既是修订考核方案的重要环节，也可以让临床科主任深化认识考核内容、了解导向过程，保证了方案的顺利实施。年度考核指标制订完成后，院领导带领职能处室逐个科室进行宣讲、解读。年中对完成情况进行梳理，提醒科主任做好工作进度安排。月度考核结果和发现的问题通过考核信息平台等手段反馈给科主任，帮助科主任及时掌握科室运行情况和存在问题，有针对性的采取管理措施。3．3结合发展态势修订考核方案以科学发展、与时俱进的态度，定期对考核工作进行总结研究，改进绩效考核办法。不断对考核指标系统进行补充、完善，使之与医改导向、医院重点工作、存在的突出问题紧密结合，如此才能真正发挥考核的导向作用，推动科室乃至医院健康稳步地发展。
参考文献
［1］崔迎慧，吴正一，周礼明，等．上海某三甲医院内部绩效考核指标体系构建研究［J］．中国医院管理，2015，35（11）：10－12．
［2］李来春，张轶杰，孟庆岩，等．基于量化指标的科主任考核体系构建［J］．中国卫生质量管理，2016，23（2）：97－100．
［3］王文娟，李会玲，孟文娟，等．医学院校附属医院临床科主任绩效考核的实施与体会［J］．中国医院，2013，17（2）：44－46．
［4］李忠泽，马建华，马晓峰．公立医院科主任量化绩效考评的方案设计与实践［J］．中华医院管理杂志，2013，29（2）：117－120．
绩效考核问题整改方案范文第2篇
关键词 绩效博弈；核；真核
中图分类号 O225 文献标识码 A
Analysis on the Social Wealth Distribution by
the Perspective of Cooperative Game
SUN Xiuyong1，2
（1.School of Mathematical Science， Kaili， Guizhou，556011，China；
2.KaiLi University； School of Finance， Shanghai University of Finance and Economics，Shanghai 200439，China）
Abstract This paper mainly studied the several different “core” imputation schemes in superadditive fuzzy games， and proved the inclusion relationship between the “core” imputation schemes by using the mathematical reasoning. Therefore， managers can search the most stable “core” by improving the imputation schemes in accordance with the inclusion relationship. And some suggestions were put forward for the improvement.
Key words fuzzy games； core； proper core
1 引 言
众所周知，企业和国家都可以看成是合作博弈中的联盟组织形式，而财富的分配方案是否具备有稳定性将直接影响到联盟的稳定，正是这个原因财富分配问题也是学界很关注的问题，美国经济学家Alvin Roth和Lloyd Shapley凭借“稳定分配理论和市场设计实践”分享了2012年诺贝尔经济学奖是一个最好的例证.在我国，关于财富分配方面的文章也很多，例如：陆铭、蒋仕卿[1]从劳动力市场改革的角度分析了中国需要调整发展战略，使劳动力市场改革有利于收入均等，从而有利于经济的可持续增长.李实、赵人伟[2]及张平通过对中国经济改革中的收入分配变动的研究，得到了“中国的收入分配已经进入了一种不容乐观的状态， 从体制改革和分配政策调整方面思考和制定全面而有效的缓解收入差距进一步扩大的整体方案已是时不可待”的结论.
合作博弈理论强调，为了维系大联盟（社会）的稳定，分配方案必须保证局中人或者部分局中人组成的较小联盟（称为子联盟）觉得离开大联盟“单干”所得到的盈利不会超过这个分配方案给以他们的东西，从而使得他们愿意“凝聚”在大联盟中.称这样的分配方案为具有稳定性，或者说，这个分配方案对于所有的子联盟都是稳定的.显然，稳定的分配方案在相当程度上被认为是公平合理的.绩效博弈[3]中的“核”[4]分配方案就是具备维系大联盟稳定性的方案.所以，如果在社会财富分配中能制定出“核”分配方案，无疑使“社会”这样的大联盟增强“凝聚力”并且保持期待的稳定.
然而，社会财富分配问题是一个复杂的问题.原因是，很难知道局中人是否是百分之百的投入，所以对于“相同地位”或“相同职称”甚至是“相同能力”的局中人，如果投入水平不同，从“公平合理”的角度来看也不能给予他们相同的分配，这就是时下所关心的“考虑绩效因素”[5]的分配方案，简单地说，即使是相同“级别”或“职称”的局中人，鉴于他们的“投入”不同，从而引起“绩效”的不同，公平合理的分配方案应该给以他们不同的盈利分配.在合作博弈理论里，有时候称这类模型为模糊博弈.由于“模糊”两字容易引起不必要的误会，本文把面临的问题称为“考虑绩效因素”的合作博弈模型.同样地，对于这类模型，也将关心它的“核分配”——对于所有的子联盟具有稳定性，不过，这里的子联盟必须包含所有“考虑绩效因素”的子联盟.为了说明“考虑绩效因素”的子联盟的含义，举一个最简单的例子：譬如局中人1与局中人2组成一个原先意义下的两人联盟{1，2}，假设他们各自的投入水平分别是s1和s2，其中s1和s2是位于0与1之间的数，显然这两个数可以看作是他们相应的绩效水平，于是，{ s1，s2，0，…，0}就是考虑到他们两个的绩效因素的子联盟（其他人不参加这个联盟，因此，相应的绩效水平都为0）.对于所有 “考虑绩效因素”的子联盟具有稳定性的分配的集合在合作博弈理论中称为“Aubin核”，简称为“核”.“核分配”的稳定性受到了人们的欢迎，然而，想设计一个“核分配”方案或者想验证一个方案是否属于“核”，是相当不容易的事情.因为这需要顾及到无限多个“考虑绩效因素”的子联盟是否对方案“满意”或者至少没有反对意见.人们对此提出的对策之一就是试图“缩小”“考虑绩效因素”子联盟的范围，譬如稳定性仅限于“考虑绩效因素”的“真”子联盟——即，{ s1，s2，…，sn}中总是有人的si=0，在这种基础上建立起来的“核分配”的全体称为“真核”[6].显然，“真核”包含了“核”.“真核”虽然缩小了稳定的范围，但是“真”子绩效联盟仍然是无限性是不可避免的（因为考虑几个老师和几个工人组成的真子绩效联盟的产出没什么现实意义，所以在现实经济生活中通常不会考虑所有真子绩效联盟，只需要考虑具体存在的真子绩效联盟就可以了，但是绩效是连续取值的，所以它的复杂性是避免不了的）.其实，最有实用价值以及最为人们能够接受的“核”是“占优核”[7]，它是那些不劣于任何其他配置的配置集合，从这一点上来看，“占优核”确实容易被理性的局中人所接受.合作博弈的理论指出，“占优核”的范围更广，它包含了“真核”.所以，从理论上来说寻找“占优核”比寻找“真核”容易，但是遗憾的是，即便是这样，“占优核”也仍然需要考虑无限个子绩效联盟的情况.更为简单的“核”分配方案是“简单核”与“简单占优核”，这两类分配方案不需要考虑绩效因素（将所有局中人的绩效都假定为1），所以，在现实经济生活中是很容易找到的.如果“简单核”或“简单占优核”包含“占优核”，那么在本文中所提到的几种“核”将形成一个连续的包含关系，可以按照这样的包含关系对分配方案进行改进或改革.
4 定理1在现实应用中的可行性及适应性分析
根据第2及第3部分的分析可知，在绩效博弈中，“核”分配方案的稳定性最强，其次是“真核”，再次是“占优核”，最后才是“简单核”与“简单占优核”.对于社会财富分配方案来说，稳定性越强则越被局中人所拥戴.所以，对于管理者们来说，寻求最为稳定的“核”分配方案是他们的终极目标.然而，有时候，一时很难找到“核”分配方案.在这种情况，不妨找寻诸如属于“简单核”这样的方案，因为这样做相当于先不考虑“绩效”因素，只从局中人或局中人的子联盟的能力出发设计分配方案，这种做法既比较容易也比较符合人们的常规思路，因此广泛地为大家所接受.一旦把 “绩效”因素考虑在内，就面临考虑绩效因素的合作博弈了.在现实经济生活中做大“蛋糕”是局中人寻求合作的目的.正是从这种角度考虑，本文关心的重点是具备有超可加性的绩效博弈.在这类博弈模型中，“简单核”或“简单占优核”这样的方案未必能使“大联盟”保持稳定性，所以可以转向更切合实际的“占优核”方案.在“简单核”方案中看看哪些属于“占优核”，从“占优核”的定义可知，它比较符合人们的逻辑思维，所以相当容易为人们所接受，并且也容易验证.事实上，在日常生活中人们常常把没有人明确反对的方案作为“一致通过”（应当承认，“没有人明确反对”未必是最令人满意的，但是它的确可以作为选择之一），其想法有点类似于“占优核”的思路.然而，即便是“占优核”这样容易被人们广为接受的分配方案，但仍然要面对局中人纷繁而复杂的个人绩效问题，问题仍然是很复杂，本文证明了在绩效博弈具备有超可加性这一一般性质的情况下，“简单核”等价于“简单占优核”并且包含“占优核”.所以，可以遵循从“简单占优核”或“简单核”到“占优核”再到“真核”最后到“核”，这样的步骤，来对社会财富分配进行改进，使得社会财富分配具备有期待的稳定性.
按照上述步骤，具体的财富分配改革如何执行.首先，得找到最为简单的“简单核”或 “简单占优核”，并且在具备有超可加性的绩效博弈中，“简单核”等价于“简单占优核”.所以，先找“简单核”或“简单占优核”是一样的.根据“简单占优核”的定义，只需要在满足个人理性的条件下，按平均主义的思想将博弈的总产出分完即可.然而，这样的分配方案是不稳定的，以前“吃大锅饭”的分配方案就是这样的不考虑绩效的平均主义方案，由此引起的后果是众所周知的.所以，有必要在分配的过程中考虑绩效.引入绩效机制后，就面临考虑绩效因素的合作博弈了.要将“简单核”改进为“占优核”，其实就是要求根据各局中人的绩效考核来确定局中人所获得的分配；当然，个人理性是必须满足的，所以，可以将局中人的个人单干所得作为一个固定的薪金（这样可以确保满足个人理性），然后根据各局中人的绩效来确定他们的浮动薪金，这样局中人的薪金当然由固定工资和浮动工资两部分组成，事实上很多企业都是实行的底薪+提成的工资模式及时下的绩效工资改革和这个原理是一样的；这也说明了，绩效工资改革确实能把原来某些部门“吃大锅饭”的分配模式打破，从而加强分配的稳定性.根据第二部分中对“占优核”稳定性的分析，知道，由于各个真子联盟中可能存在有高“能”低“薪”或高“薪”低“能”的不合理分配，所以对于各个真子绩效联盟“占优核”不一定具备有稳定性，所以，将“占优核”改进为“真核”关键是要剔除这些不合理的分配；比如，有些部门高管的收入太高，而一般员工收入太低，这就有可能会造成高“能”低“薪”或高“薪”低“能”，所以有必要做一些调整；关于剔除真子联盟中不合理的分配，NBA联盟中各支球队的效率无疑是很高的，只要一有机会他们就会毫不犹豫的将球队中的“垃圾合同”（即球队中高“薪”低“能”的球员所获得的薪资合同）甩掉.如果能将“占优核”中的不合理分配都剔除掉，确保分配方案在各个真子绩效联盟中都具有稳定性，“占优核”就改进成“真核”了.通过第二部分内容中“真核”与“核”的稳定性的比较，知道“真核”对于所有真子绩效联盟都是稳定的，唯一的缺陷是对于非真子绩效联盟不一定稳定.原因有两点：第一，诸如一些公共事业部门，很难用市场的方式来判定他们对大联盟的贡献，一旦对于他们的贡献评价过低，结果就是大联盟给予这些的部门分配或投入过低，使得这些部门员工所得到的收入低于与自身能力匹配的薪资，这就是高“能”低“薪”，如，我国对于教育的投入就过低，不足GDP的百分之四；第二，大联盟中有一些“地位”和“贡献”都很重要的企业或部门，由于这些企业或部门的重要性，在分配中可能会获得管理者的更多眷顾，如果他们获得过高的分配，那么就会使得这些部门的员工的收入高于与自身能力匹配的薪资，这就是高“薪”低“能”.想要通过解决上述两点来实现从“真核”到“核”的改进，就要求大联盟管理者要合理统筹好给予各个真子绩效联盟的分配，加大对于高“能”低“薪”部门的分配或投入，减少对于高“薪”低“能”的分配或投入.利用上述方法，可以使得财富分配方案日趋稳定，实现向稳定性最强的分配方案--“核”的转化.但是，理性的局中人总认为多比少好，所以，高“薪”低“能”的部门或人会给以公平合理为目的的分配改革制造阻力，因此，管理者在分配方案改革的过程中需要有很大的魄力.
参考文献
[1] 李实，赵人伟，张平.中国经济改革中的收入分配变动[J].管理世界：1998，1：43-56.
[2] 陆铭，蒋仕卿.重构“铁三角”：中国的劳动力市场改革、收入分配和经济增长[J]：管理世界：2007，6：14-22.
[3] S TIJS. Introduction to Game Theory[M]. New Delhi： Hindustan Book Agency， 2003.
[4] G OWEN. Multilinear extensions of games[J]. Management Science， 1972， 18：64-79.
[5] 施锡铨，孙修勇.考虑绩效因素的社会财富分配[J].经济研究：2013，2：21-29.
[6] S TIJS， R BRANZEI， S ISHIHARA， et al. On cores and stable sets for fuzzy games[J]. Fuzzy Sets and Systems， 2004， 146：285-296.
[7] J P AUBIN. Coeur et valeur des jeux flous `a paiements lat′eraux[J]. Comptes Rendus de l’Acad′emie des Sciences Paris， 1974， 279 （A）：891-894.
绩效考核问题整改方案范文第3篇
一、绩效管理工作实行“双考核”的意义
(一)既考核了单位，也考核了个人;既能激发单位的整体工作效能，也能激发每个人的工作效能。
这就能够避免了一个关键问题:就是“人人吃大锅饭”的问题。举个例子:如果单位考核为优秀，但是单位对你个人的考核为合格，那么就只能拿合格的奖金。假设，不对个人进行考核，那么单位得优秀，有个别人工作再差，他也能拿到优秀奖金，这显然不合理。通过“双考核”就能够实现“双努力”，就是只有大家共同努力才能获得绩效考核整体上的好成绩，在共同努力获得好成绩的基础上，如果你个人更加努力而且获得了优异成绩，那么你将得到更高的奖励。
(二)既考核了单位完成绩效目标任务的情况，也考核了个人完成工作的情况。
对单位进行绩效工作的考核，往往是根据单位自身所申报的工作任务进行考核，虽然要经过上级部门的把关，但是实际上，各单位所定的目标不会太高，也不会太具体，负责完成绩效考核任务的人也只是小部分，而大部分工作人员的工作完成情况并没有纳入整体考核之中。所以实行“双考核”就能弥补大部分工作人员的工作完成情况并没有纳入整体考核之中的缺陷。
(三)既能奖惩单位，又能奖惩个人。
目前绩效管理工作考核与绩效奖金直接沟通，非常有利的推动了绩效管理工作的开展。单位如果整体在全师考核结果优秀，那么其奖金基数就高，相应而言，个人的奖金基数就高。相反，单位如果整体考核结果不合格，那么其奖金基数就低，相应而言，个人的奖金基数就低。那么，通过“双考核”，既能奖惩单位，又能奖惩个人。
二、绩效管理工作实行“双考核”中存在的问题
(一)绩效管理工作实行“双考核”的意识和氛围还不浓
目前只有少数单位实行了“双考核”。导致以上问题的主要原因是:一是一些单位领导者因为一味求稳，担心对单位内部工作人员的考核不公会引起不必要的麻烦和矛盾;二是一些单位领导者简单的认为单位考核成绩就等同于个人的工作成绩;三是一些单位的个别工作人员常年形成了“吃大锅饭”的思维，一遇到这类考核定等分配奖金的事情就抵触和阻碍。
(二)对于绩效管理工作实行“双考核”
如何操作还不明确，目前对许多单位而言存在着操作上的困难。尤其是在“个人考核等次如何更加公平的确定，考核程序如何更科学有效，考核结果如何更好的激发整体和个人的积极性”这些问题上，都成为了各单位实行“双考核”的阻力。
(三)目前的绩效考核方式
将单位考核和单位内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在单位绩效考核的基础之上。
三、绩效管理工作实行“双考核”如何有效实施
(一)进一步达成共识推动绩效管理工作实行“双考核”
通过分析绩效管理工作“双考核”优势十分明显，既考核了单位，也考核了个人;既能激发单位的整体工作效能，也能激发每个人的工作效能;既考核了单位完成绩效目标任务的情况，也考核了个人完成工作的情况;既能奖惩单位，又能奖惩个人。因此，绩效管理考核部门及被考核单位，应该达成共识，共同推动“双考核”。一是绩效管理考核部门应该及时研究“双考核”的优势特点和操作方法，制定指导性文件来推动“双考核”的实行。在制定文件过程中，可以鼓励各单位先行制定内部工作人员绩效考核方案;二是被考核单位应从“双考核”的优势考虑，尽快制定内部绩效考核方案，来推动单位内部工作人员绩效考核;三是“上下联动”，绩效管理考核部门将先行试点较好的单位经验进行整理和推广，先行试点较好的单位在绩效管理考核部门的指导下进一步完善操作方案。
(二)科学制定绩效管理工作考核方案并严格执行
科学制定本单位的绩效考核方案是基础，此方案是“双考核”的总依据。绩效考核方案一般应包括六个部分，包括:指导原则、考核的对象、考核的基本办法及等次确定、考核的基本程序、考核结果的运用、成立绩效考核领导小组及其办公室。在制定本单位的绩效考核方案时，应把握三个问题:一是要广泛征集意见，涉及单位员工的切身利益，一定要先民主，对于方案的意见稿要做到“几上几下”，充分征集大家的意见，最后集中研究通过;二是要及时补充和完善，一个文件在制定时难免会有疏忽和不足，那么在遇到重大问题时，要根据方案的修改程序规定及时补充和完善;三是在关键内容上规定要明确，不能含糊。尤其是考核的基本办法及等次、考核的基本程序、考核结果的运用这个内容一开始就要讨论研究充分，规定要明确清楚，不能有歧义，一旦制定就必须按照规定严格执行。
(三)规范制定绩效管理工作考核目标方案并严格落实
单位制定绩效管理工作考核目标方案是上级部门考核单位绩效工作的具体依据，在制定绩效考核目标方案时必须把握几个核心问题:一是要与上级部门的目标要求保持一致，比如:这几年兵团六师五家渠市对各单位的考核目标包括两个大的部分:重点目标和解决突出问题。这就要求各单位制定绩效考核目标方案时严格按照上级部门相关文件的要求规定执行;二是一旦单位绩效考核目标方案上报并通过以后，本年度单位的绩效管理工作就要按照此目标方案严格执行。单位绩效管理办公室应定期按照目标方案检查和督查各部门和负责人完成目标任务;三是及时上报完成情况，上、下半年各上报一次。各单位要对照绩效考核目标方案，定期召集相关负责人，核查和梳理绩效目标任务完成的情况，将完成情况上报绩效管理考核部门。
(四)制定个人绩效考核的操作流程，更加规范有效的考核每个人的情况
绩效考核问题整改方案范文第4篇
【关键词】医院管理，人力资源，绩效管理
绩效管理是公立医院管理体系中至关重要的环节，绩效考核对于提升员工工作效率与工作热忱有着至关重要的作用。然而，目前公立医院绩效考核面临着诸多困难，其绩效工资在具体的实施过程中主要存在以下几个方面的问题：
1、绩效管理体系不完整。目前国内公立医院几乎都没有设立专门的绩效管理部门，而能制定出一套完善的绩效体系或绩效工资制度的国立医院少之又少，这不便于公立医院绩效管理的执行，导致公立医院各科室各自为政，注重自己，忽视别人。各部门之间缺少合作与沟通，极大的影响公立医院战略目标的实现。即使有绩效工资制度的医院也是体系设计滞后，使得高、尖端人才的合法劳动收入无法体现其自身的劳动价值。
2、有效的绩效工资考核机制不健全。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。
3、绩效考核人员管理认知不完善。公立医院在绩效考核推行过程中面临的首要难题是，绩效考核人员管理认知的不完善。正如现状分析所言，公立医院传统工资给付方式为基本工资加奖金形式，这就使绩效考核这种全新的形式无法第一时间被管理内部认知，从而造成绩效考核人员管理认知的不完善。这种不完善体现在绩效考核形式化、表面化，不但影响了绩效考核政策的落实，而且极易引起绩效考核的不公平、不科学、不可理现象产生。
4、绩效考核太注重经济指标，导致社会公益性工作被弱化。公立医院是政府举办的承担当地医疗保健、救灾防疫等任务的公益性事业单位，主要目的是提供社会医疗服务，而不是赚钱。公立医院绩效考核方案大部分都是以经济指标考核为基础，主要以科室或个人工作量指标量化来进行绩效分配。为创收，为了提高经济效益，医务人员通过开大处方、重复检查来提高科室或个人收入，长此以往就会损害患者利益，加大患者负担，违背了公立医院改革提高医疗质量、减轻病人负担的初衷，导致社会公益性工作被弱化。
5、绩效考核政策很难推行。与绩效考核推行的其他难点相比，绩效考核本身在公立医院中的推行也是难点所在。可以说，绩效考核拥有其重要的管理价值，然而如何推行，怎样推行却是公立医院无法忽视的难点所在。已经习惯了传统的工资模式，对全新的绩效考核标准是否能有效适应，合理应用，并严格遵守，是当前公立医院内部十分重视并且担忧的。绩效考核作为全新的工资衡量标准，若想要有效的科学化推行，克服推行难是当前重要课题。
6、绩效评价和绩效反馈的作用未能发挥。绩效管理中绩效考核是方法而不是目的，绩效管理最终目的是为了提高绩效。绩效考核是为了发现工作中存在的问题以便及时改进。目前很多开展绩效考核的医院在绩效考核结果出来后并没有很好的利用，没有通过深入分析来发现工作中的问题，也没有及时将发现的问题反馈给职工，以便他们来改进工作方式方法来提高工作绩效。
因此，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，是所有公立医院面临的共同问题。针对上述绩效工资实行过程中存在的主要问题，笔者提出了一些具体的应对策略。
1、设立绩效管理组织机构。在公立医院院长的领导下设立绩效管理委员会，会长由医院院长担任，各副院长、医务科科长、护理部主任、住院部各科室主任和护士长、财务科长、医技科室主任、后勤科长等中层领导列席委员。首先，由委员会制定一个初步方案；其次，在职工代表大会上讨论其优缺点，完善方案；最后，制定出一个合理科学的内部考核制度，并按不同岗位分类（着重于关键岗位，例：业务骨干等）。由此发挥出绩效管理的最大作用。
2、建立绩效考核管理运行机制。医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
3、提高绩效审核管理人员认知。绩效考核若想在公立医院中打下良好基础，首先应注重提高绩效考核管理人员认知。就目前众多政策推行经验而言，提高管理人员认知将为政策执行打下良好的执行基础，并能确保政策落实工作的有效开展。因此，对管理人员进行认知教育，并通过具体实例证明绩效考核的现实意义，对管理人员认知的培养有着至关重要的作用。培养好管理人员绩效考核的认知，其考核指标与考核政策的制定，将可以确保方向性的正确。
4、明确绩效工资分配原则。在分配制度改革中，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（中共[2009]6号文件）文件精神，坚持按劳分配、效益优先、兼顾公平的分配原则。建立向风险高、责任大、技术能力强的关键岗位倾斜的分配机制。向重点学科、效率高的科室倾斜。建立百分比目标考核制度，从工作量、医疗质量、医德医风等多方面考核。坚持科室全成本核算的原则，突出考核科室直接成本，促进科室增收节支，提高医院整体经济效益。加强科室二次分配的指导与监督
5、提高员工整体认知，协助推行考核政策。推行绩效考核的另一重要基础是员工整体认知的培养，其可以有效促进绩效考核的整体落实，并令其成为推动员工服务质量的最终手段。在医院开展绩效考核的同时，对员工的认知教育与认知培养应同步进行，从而使绩效考核有良好的群众基础，确保绩效考核的有效开展。
绩效考核问题整改方案范文第5篇
关键词：人力资源 绩效管理
一、企业人力资源管理为什么要进行绩效管理
企业的绩效取决于对资本、技术和人力资源三个因素相互作用的控制。资本收益可以通过会计核算来进行评测;技术收益有通用的收益控制系统来评估。组织的人力资源所带来的收益却难以精确衡量，可它又是生产力三要素中最核心的因素。只能通过一段时间员工的工作结果与工作行为来评价。对员工工作绩效的考核，不仅仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进、提高绩效的信心。所以聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。
二、企业绩效管理过程中存在的问题和难点
1.绩效考核目标不明确，抱着摸着石头过河的心态开展绩效考核工作。许多企业盲目引进管理概念，在未完全了解绩效管理能解决什么，绩效考核工作要达到什么目的，缺乏清醒认识的情况下，报着试着用的心态去运作。这样就形成了绩效考核目标不明确，考核方法不科学，将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。
2.绩效考核只考核员工，不考核管理者的决策性收益风险。许多企业在制定绩效考核方案时，只是制定对员工的各方面的绩效考核方案，却从来不去考虑制定管理者自身的绩效考核和管理者对企业决策走向所引发的企业整体绩效考核方案，缺乏一碗水端平的意识，使员工产生抵触情绪，从而影响绩效考核的效果。
3.绩效考核“一阵风”，绩效考核简单化。企业实行绩效考核只是开始时按制度、程序办事，但随着时间推移就流于形式了;同时把绩效考核的目标和用途简单化。考核就简单地打打分，然后把绩效分数机械地同员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
三、改进企业人力资源管理中绩效管理的方法
1.制定合理可行的绩效计划。绩效计划是要求管理者和被管理者共同参与沟通，对被管理者的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约的过程。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。
2.绩效实施与管理。制定了绩效计划之后，被考核者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，而是随着工作的开展会根据实际情况不断地调整，从而达到最为科学可行。
3.建立好的绩效考核评估体系。绩效评估就是在绩效期结束的时候，按照预先的计划，考察员工的行为和工作结果的过程。评估的依据就是在绩效开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。绩效评估的目的首先是为了保证组织战略目标的实现，其次是为了提高组织的绩效，第三是为了员工行为的改善和能力素质的提高。
4.及时的绩效反馈。绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈、反馈。通过绩效反馈，使员工了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且员工也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难、问题，寻求上级的指导与帮助。
5.有效的绩效考核结果的应用。绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。绩效考核结果有多种用途：第一，用于报酬的分配和调整。这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于从事不同性质工作的员工，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。第二，用于职位的变动。绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。员工在某方面的绩效不够好，也很可能是所从事的职位不适合他，通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。第三，用于员工培训和个人发展计划。这是绩效考核结果最重要的用途。通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。第四，作为员工选拔和培训的效标。所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。如果选的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的;反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。
参考文献