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证券客服工作计划范文第1篇
关键词：券商；转型；crm；策略模式
一、引言
中国券商在经历十二年的原始积累和发展后，当前由于面临佣金下调、行业垄断打破、外资进入、网上交易替代等多重挑战，正处在一个战略、组织、服务、技术以及盈利模式的急剧转型时期。这其中券商选择的一个主要转型方向是在公司内推行“客户导向”，从简单的佣金价格竞争转向客户服务竞争，而充分利用信息技术和网络力量来提高服务质量，降低服务成本成为券商变革的焦点。于是，客户关系管理（crm）理念和软件系统实施与否成为券商变革进程中一个重要的战略决策。
所谓客户关系管理（crm）系统，泛指目前在证券市场上国内外软件公司所开发的各种旨在提高客户管理效率，增加客户盈利率和满意度的软件系统，主要包括客户呼叫中心（如海通证券实施的新雅达软件），网络交易系统（如海通实施的国能科诺系统），经纪人管理系统（如华夏证券的经纪人在线系统），数据仓库系统（如天同证券实施的数据大集中），分析型crm系统（如国泰君安北京知春路营业部应用创智的crm系统）。
但是，目前券商对于crm的应用还只是停留在一般策略的讨论上，并没有能够针对不同类型、不同定位的券商进行分类的策略指导，这对于体质各异分化严重的中国券商来说缺少现实指导意义。本文一方面从我国券商众多的变革案例中归纳出其主要转型方向，另一方面参照国外券商在信息时代变革的成功经验，从而提炼总结出具体券商选择和应用crm的策略矩阵，见表1.
二、我国券商crm应用的策略矩阵
对于我国券商，从竞争现状看，由于政策开放，市场转型，原有竞争格局被打破，一些综合性券商正利用此时机对一些地方小券商进行兼并联合，壮大规模走集团化多元化发展道路，整个证券行业正处在分化和重组的转折之中。因此，券商规模大小将直接决定其未来在证券行业中的竞争地位，同时也将决定其crm策略的设计和转型的难易程度；从竞争未来看，由于信息技术和网络所产生的变革力量，网上交易的发展正在削弱传统经纪业务交易模式的优势，甚至可以从根本上替代传统的交易方式，这一点从国外（特别是美国和韩国）券商e化转型历史中已经被印证。而网上交易市场的竞争前提是能够完成客户数据的大集中和建设一个优秀的网上客户关系管理系统。
由此可见，对于处在这个市场转型时期的券商，“规模大小”以及“网络交易程度的高低”这两个因素将决定其对自身竞争地位的战略设定以及相应的crm应用策略。以上述两个因素为维度可以构建出一个我国券商crm应用策略的矩阵，概括为专业型、先锋型、多元型和领导型四种策略模式。
1.专业型crm策略
中国的券商目前已有120多家，其中绝大多数是中小型经纪类券商。它们一般只有几个到十几个营业部，在网络交易和it应用上也没有先进性和技术积累，在通道技术阶段运用“跟随”策略，别人上什么系统我也上什么系统，虽然谈不上优势但也决不至于落后。
由于先天在资本规模、品牌、客户、业务、人才等劣势，处于这一类型的中小券商在市场转型时将面临更为严峻的考验，因此必须发挥自己小而灵活的优势，在市场缝隙中找到自己的立足之处。由于crm系统的实施有其本身的探索性和高风险，对券商的资源和it队伍的要求较高，并且需要得到其他部门团队的配合，因此，这一模式中的券商不应盲目的追求由crm系统所可能带来的客户服务优势，事实上目前我国很多中小券商凭借其独特的经营模式创新来达到差异化竞争的目的。
战略层面：
准确定位，细分市场，以某一个特定的客户群体为主要目标，走特色化、专业化道路；在众多的专业化道路中选择某个方向做深做透，或者以一种创新的营业模式作为自己的经营特色，在此目标市场上形成自己的差异化优势和品牌优势。
营销层面：
目前国内具体的专业化道路选择概括起来有以下七种：
（1）经营特色，在营业部经营模式上创新，把营业部从成本中心变为利润中心。定位于经纪类券商的富友证券从去年开始对营业部的传统经营模式进行改革，取消散户大厅把它分割成一个个大小不一的房间“出租”给各开发客户的销售小组使用，并以实际占用资源的多少来分担营业部场地、水电支出等费用；产生利润后，则由营业部与销售组织进行分帐。把证券经营转化为房产经营，在券商界独树一帜。
（2）产品特色，比如对股票研究专注于某几个行业和某些企业，深入到该行业企业的现场经营，取得第一手的资料，给股民提供竞争对手不可能提供的独家消息，保证信息服务的翔实可靠和高水平。
（3）服务特色，经纪人队伍有着一套熟练的标准化的亲情服务模式，从客户建立到以后关系的维持，形成自己的品牌。如西南证券将原来相互独立的客户开发、交易、咨询服务有机结合在一起，推出以“三人小组”为单位的客户关系模式，针对不同客户的要求，完成从客户开发到制定个性化投资计划等一体化的服务。
（4）地域特色，扎根于当地市场，挖掘市郊客户潜力，利用自己当地化的优势在当地市场做深做透。如华泰证券利用网络交易优势大力开拓城市周边地区的证券投资活动，大大提高了网络交易量和客户数，而市郊市场以前从未引起券商注意过。
（5）价格特色，价格优势永远具有市场，关键是券商确实能够通过各种改革把自己的成本降下来（这其中主要是营业部的成本），来吸引一批价格敏感型的顾客。主要的途径有三种：集中化，把营业部的后台运作系统（财务、电脑、行政）等借助现代信息技术和网络进行区域性的集中，营业部仅仅成为一个销售中心和客户服务中心，从而省下大笔的席位费和运行维护费；外移，把券商的一些职能部门如研发中心、电脑中心、培训中心以及后勤中心等分散到其它办公区域，不一定集中于大城市及高（租金、劳动力）成本地区；外包，券商可以从外包后勤业务开始，然后再外包人事管理业务，直到外包信息系统处理的业务。
（6）交叉销售，利用集团母公司多元化经营优势探索共用销售渠道。平安证券在2001年10月开始在北京地区实行“交叉销售”试点，让平安证券和平安保险的经纪人相互介绍客户和业务，尤其是倚重保险经纪人为证券公司介绍业务。初次尝试便给平安带来了500名开户的投资者和2000万元的资产。平安证券计划在既有保险网点又有证券营业网点的城市内逐步向全国铺开。
（7）捆绑销售：在同一个业务平台上开展多种业务。具有期货公司股东背景的恒远证券经纪公司上海营业部创出了证券、期货、银行营业网点捆绑式销售的新模式。证券、银行、期货公司三者联合在同一幢楼内营业，业务流程和资金则完全独立，相互之间不存在业务关系，而在咨询服务上则相互交叉。据悉，目前恒远证券营业部的经纪人除了掌握证券知识外，还必需具备期货、外汇的交易技能。其目的就是在目前分业管理的体制下，实现金融产品的捆绑销售，吸引不同金融市场的客户。
技术层面：
从以上各中小券商所选择的专业化道路上来看，他们在技术应用上并没有自己的优势，也没有盲目的赶潮流去实施昂贵的crm系统。定位于专业型的中小券商为了提高自己的服务能力，建设一个规模适当、技术适宜的客户呼叫中心系统应该是必须的也是可能的，但没有必要实施数据仓库来进行顾客数据大集中，也许用简单的数据库对顾客资料进行特色化的分类和分析最为实效。至于网络交易系统方面，公司网站应该至少成为一个企业的广告牌和资讯站，能够让客户在券商网站上快速的了解到必要的市场信息和公司信息，得到必要的专家帮助，建成股民乐意往返的虚拟社区。
2.先锋型crm策略
处于这种类型的券商有两类：一是一些起步晚，规模小的证券公司，他们历史包袱的惯性小，对市场变化反映快，对it和网络高度敏感，能够迅速推进自身的转型，如青海证券、华泰证券、闽发证券、广发证券等，二是一些证券的资讯网站，如飞虎网、赢时通、和讯等，他们拥有较高的市场知名度和庞大的客户资源，而且具有先天it优势。他们共同的特点是在证券市场的转型混战时期试图利用自身优势在网络交易这一全新市场上实现自己的宏图，他们更是看到美国嘉信理财、韩国等榜样的力量，决心在网络交易上一马当先，成为网络交易市场的先锋和领导者角色。
战略层面：
企业目标是成为it系统领先，网络交易的先锋。券商把网络交易系统和客户管理系统作为其核心能力的组成部分，持续保持对it的投入研究，形成自己的技术积累和竞争优势。
营销层面：
（1）利用网络交易低成本的优势，实行低价定价策略，大力扩增股民数量，达到以量取胜目的。
（2）利用各种促销活动培育网络交易潜在市场。华泰证券和青海证券在开展网上交易初期都推出了一系列促销活动来壮大网上投资客户，如与合作伙伴推出免费送电脑、送上网卡，与电信合作降低股民上网费用，推出网上的模拟操盘培训客户技能，加强网站与股民的互动式服务等。
（3）大力收缩营业部布局，改变营业部功能组织，使之成为一个简单的服务中心，甚至可以成为一个没有营业部的纯网络交易商。飞虎网公司纯粹是一个技术服务公司，没有自己的营业部，但其通过与西南证券、中国建设银行合作建立了创造性的“银行+网站+券商”的网上证券交易模式，得到行业的认可。
（4）和银行结成战略同盟，充分利用“银证通”来保证资金渠道，同时借助银行布点优势弥补自身实体组织的不足，从而建立自己的服务网络。被行业视为“新星”的泰阳证券凭借网络交易扩展市场份额，创立了“网上委托+银证通+地区业务代表”的经纪业务虚拟经营模式，这种新的经营模式将有形营业部扩张与无形委托手段结合起来，有效地解决了公司营业网点布局不合理的问题。
（5）对顾客信息资料进行深度挖掘，根据其投资习惯、持股状况等提供一对一理财服务。青海证券客户目前所能享受的个人化定制服务包括个人持仓的10支股票及比较关心的其它10支股票的信息及评论，还有客户想看到的权威机构的通用股评以及实时的专家咨询指导。当然这些只是个性化服务的初级阶段。
（6）利用信息技术力量加强客户的网上体验，提高网上客户的沟通和服务水平。青海证券的技术人员在实施客户呼叫中心后，紧接着又在开发一套新的开放式的客户数据系统，将客户数据和自身提供的各种服务衔接起来，来保持网上交易系统的优势。
技术层面：
此类券商以技术取胜，以服务奠定优势，所以必须有一个系统的客户关系管理规划和持续的技术战略投入，对先进的技术保持充分的敏感性和领导性。首先是后台顾客数据的集中势在必行，这是建立全国统一网上交易系统的前提，否则不可能对跨区域、跨时间的股民实行及时周到的服务。其次，必须能对股民数据资料进行各种数据模型的统计分析，从而挖掘出平时经验层面无法看到的变量之间关系，建立客户知识管理系统；再次，前台必须有与客户友好的交互系统（协作型crm），加强网络上的客户服务水平，提升客户的满意度；最后，券商必须推进整体的网络化生存，也就是说不仅是利用网络来进行经纪业务的交易，而是企业的运作系统包括各职能部门的配合交流、业务的运转流程、与客户的交往咨询等都能够利用信息技术组成的一个神经系统进行快速的联系。
3.多元型crm策略
此类券商一方面由于机构庞大，强烈的机制惯性还沉迷于过去通道技术所取得的竞争优势中，或者对于技术的变化缺乏足够的洞察力和应变准备；另一方面此类券商对于未来发展的主要目标和重心并不是放在利润日趋微薄的经纪业务上，而是将更多的资源投入在开拓除经纪业务以外的其它业务，如资产托管、承销、私募发行、衍生产品、租赁、证券抵押融资等。但从美国著名经纪券商美林、零售经纪商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理财、e*trade等网络交易商的攻击后被迫发展网上交易表明，这类券商同样也必须吸收网络交易的优势，关键是如何与传统的人工服务优势相互结合。
战略层面：
公司层面设定战略业务单元组合，并在其中确立经纪业务的战略地位和利润目标，然后给以合适的资源配备和技术投入。同时设计好经纪业务传统服务模式和网络交易模式之间的平衡，并应积极运用网络力量来降低交易成本。
营销层面：
在经纪业务中利用自己的品牌优势、强大的研发力量和优秀的经纪人队伍向中高端客户倾斜，增加服务附加值；对于中小客户则努力推荐他们向网络交易发展，节省交易成本。如大鹏证券瞄着美林证券的样板，强化人员服务优势，推出了fc（投资理财顾问）制，在2000年底总公司首先将原来的经纪管理总部改组成金融销售公司。其后，公司下属所有证券营业部除后台营运支持人员外，其余员工分成若干个“投资顾问小组”组成营业部的前台。每个小组包括高级投资顾问、投资顾问和助理投资顾问等若干名员工。营业部的存量客户按资金大小全部被分摊到各个投资顾问小组，投资顾问负责向自己小组的客户提供包括销售金融产品、行情咨询等在内的一系列服务，并承担新客户的开发工作。
技术层面：
此类券商实施crm系统时需要考虑到与原有信息系统、制度文化的兼容性，兼顾公司其它业务系统的协调发展，宜采用“循序渐进”方式从营业部层面逐渐向公司层面扩展，如国泰君安在北京知春路营业部成功尝试crm系统后，公司的大企业合作部又和创智公司在2002年4月签约开始实施crm项目。发展网络交易仍然是其必然的选择，一方面是为了降低营业成本，走规模化、成本化的发展战略；另一方面网络化信息化生存也是企业发展的必然，与其晚变革，不如早变革，向领导型发展模式转变。
4.领导型crm策略
这类公司资本雄厚、产权合理，以产业领导作为自己的战略使命，如中国的海通证券，还有新近崛起的招商证券（原为国通证券），它们不仅在传统业务上处于行业的前列，目前正通过兼并联合、扩股增资来进一步扩大自身规模，而且对信息技术有着强烈的敏感度，一直以来追踪技术的发展并敢于进行先进技术的尝试和实践。处在这一阵列的券商正在利用行业混战时机争夺市场的领导地位，而crm策略实施的成功与否将直接决定着这场角逐的胜者。
战略层面：
战略定位是证券行业市场领导者，公司在计划好具体的商业战略和技术战略后，以crm系统的规划和实施为起点，目标是把庞大的组织改革成一个顾客驱动组织，服务顾客的核心流程按照顾客优先的理念重新设计，并树立以客户为中心的服务文化。
营销层面：
（1）综合利用分析型crm和渠道型crm的系统优势，建设领先的网上交易系统。海通证券的网上交易系统采用了宏道的“个性化网上证券服务系统”、oracle数据库和sun的服务器，无论在投资、理念、架构上都处于行业前列。
（2）利用规模优势，推进成本战略。包括缩减营业部的规模，调整营业部的职能形式，推进企业的扁平化管理，如国泰君安、申银万国等将撤掉地区分公司这一层，直接形成“总公司——营业部”的组织结构。
（3）利用全国性规模化优势，推进券商的品牌建设，通过媒体组合来树立独特的价值理念，形成自身的强势品牌形象。
（4）细分客户，推行精益化的目标客户管理模式。利用数据仓库的分析能够掌握市场结构、顾客结构、顾客价值、顾客动态等。招商证券在近3000份市场调查基础上测算公司各营业部的场内、场外不同客户的服务成本和盈亏平衡点，推出了六大类星级配套服务，包括从所有客户都可以享受的标准服务，到针对极少数核心客户的卓越投资计划。
（5）实施客户忠诚计划。这种面向高端客户的营销方案除了在技术上能够成功锁定目标客户，更需要公司在业务、研发、组织等多方面的配合协作。招商证券在2002年5月份推出面向核心客户的“卓越投资”计划，包括“阳光通道”、“个性空间”、“卓越投资沙龙”、“一揽子金融”、“第二秘书”等。招商证券为此在内部充分整合经纪、研发、投行、资产管理等核心业务方面的优势资源，重新设计相应的服务流程。
技术层面：
公司的技术战略要具有和业务战略相同的前瞻性和领导性定位。对于crm要有一个明晰长远的系统规划，包括数据大集中、数据仓库、知识管理、网络交易等，确定其战略定位和变革计划；公司以实施crm系统为契机，建立全公司统一的顾客服务网络平台，所有的业务品种都将可以租用此平台。作为领导型公司，在实施it项目时应保持“自我研发”和“外包”之间的平衡，保证对it核心能力的控制权以确立技术上竞争优势。
三、结束语
crm作为继erp、scm后又一个重要的it管理概念，反映了世界管理变革的方向，而以顾客服务为核心使命的金融服务业无疑在crm的应用上走在了行业前列。我国券商虽然在crm的初次尝试中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技术力量来改善顾客服务、建立顾客忠诚仍是券商未来发展的主要趋势。
另一方面，我们必须看到中国券商在产权结构、业务类型、管理制度、资本规模上都存在显著的差异，它门对自身的发展模式和竞争地位也有不同的要求，因此在这场集体转型变革中对于客户关系管理（crm）应用也提出了不同策略模式的思考。本文所提出的crm策略矩阵为券商设计自身的客户管理和网络交易策略提供了基本判断的策略工具，但是不管是采用何种模式，券商在决策程序上首先要明确自身的商业战略，这决定了信息战略的基本定位和投资基础，接下来才是信息技术的具体架构和建筑于此之上的具体营销策略。
参考文献：
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证券客服工作计划范文第2篇
【关键词】柜台市场；证券公司；投资银行；激励机制
一、柜台市场下的证券公司及两者的联系
柜台市场（OTC，Over-the-Counter market）又称场外交易市场。是在证券交易所以外进行证券交易的广泛市场。是一种由证券交易商组织的、实行买入卖出制的市场组织形式。证券公司又可称券商大多是通过电话互联网联系而完成交易。柜台交易市场活动是由众多各自独立经营的证券公司分别进行并不是简单由一个或少数几个同意的机构来组织交易。因此，柜台交易并没有一个集中的交易场所，而是将交易活动分散于各家证券公司。所以证券公司既是柜台市场的组织者，又是直接参与者。他们通过参加市场交易来组织市场活动，为有价证券提供或创造转让市场。这些交易绝大多数都是在投资人和证券公司之间进行的。即证券的实际出售人将证券卖给证券公司，实际购买人再从证券公司买入证券。柜台市场上的交易是行下的证券转让，由证券公司和投资人协商议价。每笔交易的参与双方都是证券公司和一个投资人，柜台交易市场上的每笔证券转让价格，一般是由证券公司根据投资者能够接受程度进行协商调整报出。
二、柜台市场发展大方向
目前证监会推进柜台市场的形式是“自下而上”，是要以地域为立足点，由地方政府、本地证券公司共同搭建交易平台，引导本地企业挂牌交易股权的形式进行试点、推进，进而在全国融合联通成统一大市场模式。现在柜台交易市场仍处在初始建设阶段，但是最终的串联统一肯定是一个大方向。那么如何做好证券公司的创新发展就成为实施柜台市场未来设想的第一步。
三、当前证券公司的弊端
1.证券公司守旧的业务模式
我国百余家证券公司的总资产从最近三年看不断缩水，营业收入和净利润呈阶梯式缩减。整个金融资产120多万亿里边，证券公司只有1.57万亿一点。而这些证券公司财务数据的盘落，正是简单重复过去守旧的业务模式导致的。
以经纪业务为例，证券公司经济业务仍维持最重比例。公司收入大部分都是佣金收入，券商们需要做的只是提供通道。这种工作就好比在修好的高速公路上设置收费口，过一个车收一份钱。并且证监会只对这120家发有牌照的券商开放，一家把一个收费口，也不允许其他的进入。收得太容易就会不思进取。在这样没有压力没有竞争环境下，券商们就不会想如何提高自己的风险控制能力去挣钱了。这个状态要再持续，证券公司竞争性的做交易的能力就没有了。
再有券商奢望A股再恢复到几年前的交易频率，从换手率中赚取佣金，这显然不现实。随着现在股指持续走低，成交量的日渐萎缩，监管部门对市场操纵行为的打击看，中国A股震荡下行的情势已不可能再恢复过去高频的换手率了。所以只因循守旧的走通道业务模式，证券公司的发展只会止步不前。
2.证券公司对人力资源激励机制的空白
金融业内对优质人才需求都是不间断的，但目前较高的人员流动率仍在持续。不难发现现在多家证券公司的高管和核心人才纷纷出现跳槽热潮，他们的频繁变动紧随带来的就是公司业务层面的流动及对原有产品设计的冲击。尽管证券公司热衷于为上市公司做股权激励、重组改制方案，但长期以来都没能建立起自身的股权激励制度。由此可以看出我国证券公司在人力资源激励机制上存在明显问题。这样下去会导致公司高管和核心人员缺乏长期归属感，给企业带来经营理念的中断，研发项目的夭折。继而缺少动力建立长期的公司战略，短期行为严重。所以建立适合公司特色的股权激励制度就变得十分重要。
3.证券公司忽略其投资银行的业务本质
证券公司在国际上一般叫投资银行，现在我们习惯叫证券公司。从侧面显示了我们并没有把投资银行的本质突显出来。无论从我国证券公司的历史演变还是现状来看，均与投行本质相距甚远。几乎所有的中国投行都只考虑了短期的利益取向，且投行队伍的建设也大多采取高度短期化的类个体户模式，没有站在服务实体经济角度、行业专家的角度进行更深层次的定位与开发。证券公司要做投资银行该做的事，经营投资银行的业务，回归投资银行的本质，释放投资银行的基本属性，拓宽现有的金融服务领域，开发投资银行的业务潜能，推进行业向综合金融服务的方向转变。
四、证券公司的发展新思路
（一）首先对证券公司守旧的业务模式问题
证券公司的及时推陈出新。
在券商资产和利润逐级下滑的同时，信托公司、银行的财务数据却在快速增长，这都说明市场上存在着庞大的投资者群体和资金，只是券商在过去不能顺应市场需求有效及时推出新产品新服务。
1.产品创新方面引入优质低风险投资品种，改善产品结构，尝试发行结构化分级产品，针对低风险偏好的客户，发行固定收益类理财产品，类似于银行的保本产品，使得客户在低风险情况下获取利益，增强客户对证券的信任度；尝试一些新的融资方式，像产品和服务的证券化。资产证券化就是发起人将持有流动性较差的金融资产如住房抵押贷款分类整理出售给证券公司，由其为买下的金融资产作担保发行支持的证券产品。发起人实质出售的是基础资产未来的现金流。产品和服务的证券化拓宽了企业资产证券化的范围，为上市公司融资提供了新的渠道。由不动产深入为产品和服务的质押式融资。像茶叶生产商通过茶叶证券化处理，获得一些资金来源，加快资金周转，提高产品流动性。或是景点以入场券门票为基础资本来实现资产融资。在产品创新积极推进的同时也要宁缺毋滥。券商们把品种繁杂的价值产品推出后，往往使得客户眼花缭乱，这样极大消耗了人力资源其效果也微乎其微。所以价值产品不在于多而在于精。新产品要能切实的为客户带来实际收益，发展多维业务走向，经受住波动市场上的考验。
2.服务创新方面可以依照客户群细化分类，将营业部划分为小型、传统和高端营业部。金融产品代销业务将在三个业务平台上非竞争性展开，让客户需求与各种金融产品相匹配。当年，美林等美国大型投行通过向富裕客户提供高端个性化服务，一举实现了从纯佣金型券商到独立资产管理顾问的成功转型。那么国内证券公司也可以这么做，设立高端营业部。我们现今面对的不再是一个毫无差别的客户群体。这一群体客户处于各个年龄阶段，有不同的性别、职业、兴趣爱好以及财富水平。且越来越多的高净值人群愿意以开放的心态接受来自专业人员的理财分析和规划。对于没有自我决策能力的客户，可以由客户需求来制定合理的投资和资产配置策略，且定期个月跟踪，及时更新投资内容信息。对于具有自我决策能力的客户，对提出的决策进行跟踪完善，定期的举办客户见面会，提高客户的凝聚力。高端营业部除了提供重要客户交流活动如艺术鉴赏、乒乓球赛、亲子活动外，还引导高净值客户了解金融产品代销、新三板等业务的个性化辅导。深入客户对于理财产品的习惯认知。
（二）其次是证券公司对人力资源激励机制的空白问题
企业除了增加员工薪酬福利、提升职位、调整组织结构、开发和制定员工职业生涯管理等方式争夺人才，还可以选择股票期权和员工持股的激励机制。
股票期权。即以股票作为手段对经营者进行激励。股东与激励人员签订相关协议，当激励的员工完成既定的业绩目标或因业绩增长使公司股价有一定程度上涨，公司以一定优惠价格授予激励的员工或允许其以一定价格在有效期内购买公司股票，从而使其获得一定利益，促进激励人员为股东利益最大化努力。
员工持股，公司每年向这个计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金数额可以参订为参与者工资的25%，使员工可以利益分享并拥有参与经营决策的权力，员工的利益与股东利益一致，就有利于提高公司的盈利水平。若公司的盈利绩效提高，反过来就会刺激股价上涨，员工又能继续在股市上获利。这样将员工与公司效益绑在一起，一个双赢的举措。
吸引并激励员工更好的为公司服务。
通过这些措施，一来使人力资源管理机制更加健全，组织结构更加合理；二来使得在职员工加强了对公司的信心，其个人职业生涯得到发展。
（三）再次是证券公司忽略其投资银行的业务本质的问题
1.恢复金融中介即服务职能
系统的优化证券公司的服务流程。选择和设计服务模式。依据客户的特征需求，选择和设计标准化或是个性化的顾问服务模式。与客户签约。在全面了解客户情况后，评估客户的风险承受能力，为客户选择适当的投资顾问服务及产品，与客户探讨服务的方式、内容、收费及风险情况，并由客户自主决定是否签约。目前服务协议体现为多种形式，如客户提交书面的服务申请表开通服务、客户在交易平台网上申请开通服务等。制定服务产品。营业部的投资顾问团队通过研究证券报告以及其他公开证券信息，分析证券理财产品、投资品种的风险特征，形成具体的标准化服务产品样板或投资建议，提供给直接面向客户的服务人员。服务人员由面对面交流、电话、电子邮件、短信等方式向客户提供投资咨询服务。证券公司通过适当的技术手段，监督、记录服务人员与客户的沟通过程，实现过程留痕，保证服务质量。
减小证券公司产品设计阻碍。目前证券公司要推出的产品都需要报批且创新大都是自上而下的，由证监会制定产品路线，券商要根据投资者需求设计推出产品就受到限制，这种局面要逐步转变。按照目前的流程，券商申报理财产品，必须在同一时间内申报同一类型的产品，且审批时间需20天左右。若改为报备制，则意味着券商发行产品，仅需事先告知监管部门，待备案期限届满，备案机关不表示意见就被视为同意。这样券商发行产品的速度必将大大提升且能更好的服务大众。
2.打破原有的分业经营模式
积极推动金融混业经营，对于银行理财、信托计划、保险资金进入证券市场现在并无实质。而证券公司资产管理业务，受到投资范围的限制，无法与银行理财、信托计划、保险计划顺利对价。应放开证券公司资管业务的投资限制，丰富证券公司资管业务产品线，围绕客户需求从专注于股票投资中解放出来。鼓励国内券商与其他金融机构在银证转帐、存折炒股、个人投资理财服务、现金管理账户、资产证券化、过桥贷款、保险资金入市等业务领域合作，将潜在的竞争对手变为战略合作伙伴。在资源共享方面，共同出台相关政策措施，促进券商与银行、保险公司结成利益整体，共享资金、客户和营业网点资源，实现优势互补。
总之，随着经济的快速发展，我国金融业的蓬勃发展，证券公司不能再停滞不前，要寻求新思路，避免在发展大浪潮中被淘汰。证券公司要将满腔的发展热情、执著的专业追求和强烈的忧患意识转变为创新的力量、创新的动力，将自身和外部的认识转变为风险控制的能力，将潜在的条件、机遇转化为持续不断提升的现实。
参考文献
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作者简介：
证券客服工作计划范文第3篇
关键词证券经纪人制度实施策略
从2001年开始，我国证券业大力推行国外流行的证券经纪人制度，以试图改善国内市场对客户服务的质量，但是制度实施以来，各大券商纷纷惨败，特别第一个推出此制度的大鹏证券非但没有提高公司的业绩，反而已经破产，这种在国外证券市场非常成熟的一种制度在我国实施起来如何是这样状况呢？
1国内和制约证券经纪人制度实施的因素
从2001年以来，券商在推广经纪人制度上进行了不懈地探索和努力，然而由于长期以来的种种原因，影响和制约“经纪人制度”的因素依然有很多。剥开事件的表面，行业性的经纪人营销模式的失败必然有着更深层次的原因。
1.1战略规划不明确
纵观中国券商的发展，在经纪业务方面，多数是以营业部为前沿，无论是最初的赠送礼品或是后来的经纪人制度均是由营业部首先发起，当形成一定规模后总部相应部门方才着手“规划”，普遍欠缺系统的策划。
技术主导业务是证券经纪业务多年来的发展形式，在信息技术与业务发展之间，券商更多的是被技术牵着鼻子走，战略规划根本无从谈起。在技术和通讯技术方面，每一次的技术创新都会首先受到证券业的关注，只要在系统扩容和方便交易上有可行性，券商便会不惜代价地应用，并且迅速普及。随着竞争加剧，越来越多的技术创新带来的是越来越少的客户、高昂的运行成本、客户（特别是核心客户）流动的加剧，技术投入的边际效益每况愈下。券商对技术盲目依赖的极致是对call-center的热衷。由于call-center在一定程度上与券商原有的电话委托交易系统具有相通性，迅速得到券商以及技术供应商的认同。从纯技术的角度来看，国内的call-center系统与国外并无二至，然而在实际应用上却有着致命的缺陷。call-center的核心在于其人工坐席向客户提供的专业化信息咨询，其背后是一个由投资理财专家组成的研发团队，而国内券商根本就不具备这一能力，虽然有智能应答，也有人工坐席，能提供给客户的却不过是粗线条的股评而已，因为政策的原因，即使是提供股评也不能带有肯定性的字眼。由于服务的缺乏，国内券商的call-center纷纷陷入进退两难的境地。
另外，虽然很多券商将建立市场营销体系，推广经纪人制度作为自己的“战略转型”方案，但是，我们应该认识到，这两者在营销过程的各个环节中，只是销售渠道的重要组成部分，其本身并不能改变中国券商不具备证券业专业技能、无核心产品、无个性化差别服务的现状。这样的状态就如同一个电视机生产不能生产电视，既使有完善的销售渠道、有精彩的电视节目，那又有什么用呢？
在进行营销转型时，券商投入了大量的人力物力，却很少有券商真正进行市场定位，因而出现全国券商步调一致说“转型”的场面。券商的资源是有限的，而客户的需求则是无止境的，因此进行市场细分，在市场细分的基础上选定目标市场、发现市场机会，根据自身优势有针对性地制定和实施营销策略是券商有效利用资源发展核心竞争力的重要途径。
1.2组织架构上的缺陷
券商现有的组织架构大多采用事业部制，以业务为单元划分的事业部是独立的利润中心，由于不同的事业部的服务对象存在着利益冲突，通过事业部之间的“防火墙”保证了经营上的公正性，有效地避免了风险在不同事业部之间的扩散，但是这样一来也造成了券商三个主营业务的分离。由于受政策影响，证券经纪业务产品单
一、创新范围小、业务形态固化，完全依靠交易通道的垄断优势维持经营，而承销业务和自营业务的分离，使券商很难形成有核心竞争力的产品。
此外，以职能线、产品线为主导，以地区线为辅助的模式不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割的问题。由于各级部门之间利益的相对而言独立性，而管理者又以利润来衡量各部门的业绩，极易使各部门产生本位主义，忽视长远的整体利益，从而影响各项方案的实施。为了协调这一矛盾，又不得不多设置一些诸如管理总部一类的中间管理层次和中层管理人员，不仅增大了管理成本，也使券商的中间管理层膨胀，损害了组织的运作效率。
从券商管理体制角度来看，事业部之下的区域管理总部体制是一种混合的内部组织结构体制，一方面，证券公司的组织结构采取事业部制的管理体制，以不同的业务为划分标准，采取“纵向”管理；另一方面，设立区域性管理总部采取“横向”管理。在实际运作中，这种混合的体制存在着一些问题。此外，券商在转型时多生硬地将营业部的市场营销体系与运营保障体系分开，使前后台工作反复交叉，造成了大量的问题。
1.3以短期目标为主的考评方式
由于经纪业务收入是券商的主要收入来源，所以对营业部的考核多数是以利润指标来衡量，对短期利润的过分强调使营业部很难着眼于长远来谈发展。营销是一个漫长而坚苦的过程，一个营销体系的建设不可能是一朝一夕就能成功的。而券商在进行经纪人营销模式建设时显然缺乏严谨的定位和论证，回报的长期性和考核的短期性产生了不可调和的矛盾。
1.4“经纪人制度”缺乏可操作性
经纪人制度大多是由一批券商的总部各部门人员组成项目小组负责制度的建立，其最大的弊端在于在设计阶段时容易成为设计者的项目，没有考虑到作为最终执行者的营业部的实际情况，使项目脱离实际。而目前，现实就是在营业部极度缺乏营销管理人员和管理经验的情况下，参照国内保险经纪人制度和国外证券经纪人制度建立起来的经纪人制度根本就无法执行。
2解决的相应策略
2.1战略性营销规划
（1）市场调研。首先，券商必须进行市场调研，系统地、有目的地收集与其经营活动有关的各类资料，并用的加以，以助于真正地了解市场。，券商最迫切需要进行以下三个方面的市场调研。客户调研：客户的交易习惯、服务需求、状况、交易动机及其他客户基础资料。服务流程调研：调查各业务流程中的服务质量，以改进营销过程中的各种服务。市场需求调研：从客户的角度出发，了解客户真正的需求。
（2）进行市场细分，选择目标市场。事实上，券商一直都在进行自身市场准确定位的努力，希望通过市场和客户的细分来形成自身的经营特色。无论怎么的市场定位，都必须进行市场和客户的细分，必须明确公司的利润将从什么样的客户身上来以及怎样来。从国外券商的经纪业务模式来看，券商根据利润来源而进行的市场定位可走如下几条路：①扩大基础量。以较低的收费水平赚取利润，只向客户提供最基本的服务。这个基础量包括客户量、资金量和交易量；②高度专业化。选定优质客户群体，按照客户的不同需求提供不同的专业服务，收取不同的服务费用，赚取比较高的利润。这些需求包括不同层次的专业咨询、专业投资理财顾问等；③只提供交易通道。除交易通道外不提供其他任何附加值服务，以极低的价格吸引众多中小客户，赚取超低水平的利润。网上经纪公司即属于这种类型。
2.2调整组织结构
券商的组织架构创新应包括转变盈利方式、优化盈利结构、开拓新的盈利来源、控制成本和提高管理水平等诸手段。在经纪人制度建设方面，设立独立于原有营业部之外的营销体系是最佳解决方案。
全国性的券商应考虑按一定的地理位置将国内市场划分为数个大区，建立大区一级的销售经理制度,由大区经理负责在区域内以每个营业部配备一个销售小组为标准，与原营业部合作，进行产品销售、创新业务推进、区域性投资银行和财务顾问等业务,以实现营业部的营销、服务和综合业务拓展的两个平台功能；建立畅通的研究所、经纪业务总部、营业部、客户之间的服务流程,以及多通道的咨询产品发送流程。
2.3平衡计分卡
绩效评估对于新制度的执行有着不可估量的，在券商的转型实践中，正是由于以短期利润为考核目标而阻碍了其实施，多数券商的绩效考核还处在“量化考核与目标考核阶段”，而平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
2.4经纪人制度的实施
证券客服工作计划范文第4篇
证券公司是证券业的主体，也是证券信息化进程的主体。随着互联网的发展，时空的界限被打破了，证券公司之间的竞争范围更加广阔，因此，券商的产品创新能力和服务水平提升变得越发重要。信息化还导致了传统证券业的业务重新整合，与银行、保险等金融产品整合的综合性投资服务，以及网上交易衍生产品的大量出现，如网上资金结算、个人账户管理、经纪专家服务等等业务创新接踵而来。具体来看，IT技术在证券公司中的应用主要有三个方面，其影响也主要体现在这三方面。一是借助于IT技术发展的证券公司交易系统，并在此基础上进行业务创新。在互联网出现以前，证券交易只能通过营业厅进行，既增加了证券公司成本，又加大客户资金风险。而借助于信息化技术，可以集中管理客户的交易，达到控制风险、降低成本和优化公司结构等多重目的。此外，证券公司还可以基于网络技术和数据仓库的应用，提高客户关系管理的水平——通过网络与客户的交互，为客户提供更好的服务，比如通过电子邮件、短信等方式为股票投资者提供实时的信息，根据客户的个人习惯和背景提供个性化服务等。二是利用信息化提高证券公司的管理水平。证券公司的管理信息化，不仅包括传统意义上交易管理信息系统和企业资源计划，还有证券行业自身的特点，作为金融服务行业中的一部分，信息的流动和共享在证券业尤为重要。通过实施管理信息化能避免证券公司各部门各自为政，加强部门协同，降低成本，提高整体运转效率，并促使证券公司优化业务流程，还可以提高证券公司的风险管理水平。三是信息技术可以促进网上交易的普及。网上交易有助于证券公司提高工作效率，降低出错率，也方便证券公司对客户的管理，根据客户的不同需求发展创新型业务，吸引新客户群体。自互联网诞生以来，网民人数激增，同时，随着年轻股民数量的增加，网上交易必将进一步普及。而不断涌现的IT新技术可以进一步提高网上行情软件和交易软件的功能完善，提高网上交易的安全性能和交易速度，这对于推广网上证券交易的好处是不言而喻的。证券行业信息化还包括证券登记结算系统的信息化、期货市场的信息化、基金公司的信息化等等，因为其功能与证券交易所和证券公司比较相似，在此不过多叙述。
二、证券业信息化的特点
由于证券业是现代资本市场的核心，承担着直接把投资和融资方联系起来的作用，这就决定了证券业对信息传递和处理的及时性、安全性的要求，同时，为了方便监管方和投资方，信息的长期储存也很重要。因此，证券业信息化的建设对海量历史数据的长期储存，交易数据的快速传递以及交易过程中的安全性要求就特别高。同时，由于证券业牵涉到不同机构之间数据互相传递的问题，这就要求不同单位的数据和编码要遵循一定的规则，不同信息系统之间的接口也要标准化，这样才能确保信息的通畅无阻。同时，和银行的信息系统比起来，证券业的信息系统还有其自身特点，商业银行之间功能比较相似，其对信息系统的要求也比较相似。证券业则不然，不同的机构功能定位不同，对信息系统的要求也不完全相同。比如对于证券交易所来说，由于交易所的交易系统是所有数据汇聚之处，该系统对处理速度和可靠性要求最高，而对界面和易用性的要求则略低，同时交易所的信息系统还承担着监察内幕交易的功能；对证券公司来说，他的信息系统的使用者既有公司内部人员也有客户，因此，除了对安全性和可靠性的要求外，该系统对灵活性及可扩展性、系统易用性也有较高要求，这样公司才能根据未来业务的增长和变化，实现平滑地扩充和升级，最大程度的减少对网络架构和设备的调整，也能理好的吸引客户。
三、我国证券业信息化的发展与国际环境
我国证券信息化起步于上世纪九十代初上海证券交易所和深圳证券交易所的成立，两个交易所在成立之初就采用了电脑自动撮合的竞价系统，其后证券交易系统不断发展和扩容。目前，上海和深圳两个交易所的交易和结算网络已经通过卫星和光缆覆盖到了全国各地；交易的撮合和价格完全自动化，由核心的交易系统自动完成，深圳证券交易所还撤掉了人工交易大厅；交易所的交易席位也由电脑中的无形电子席位代码取代了人工席位。上海和深圳交易所也都建立了自己的网站，能够及时准确的上市公司公告和其他有关信息。我国的证券业总体信息化发展也非常迅速，目前所有证券公司都建立了网上交易系统，通过广域网实现了全公司信息互联和集中交易，并且在网上交易的基础上通过呼叫中心、网上服务等为客户提供了新的产品和服务。此外，在管理、决策和风险控制方面，也基本实现了信息化，包括稽核系统、财务系统、统计分析系统等。当然，由于起步较晚，加上我国金融业本身并不发达，因此证券业信息化也存在一些不足之处，比如从过程上来说整个行业缺乏统一的规划和总体设计，软硬件资源共享程度低；网络的可靠性和数据的安全性还不够高等。与国外比起来，我国证券交易所的交易系统产品品种比较少，只有股票、封闭式基金和少量债券及权证；委托类型和交易机制单一；交易信息不够丰富；接入接口单一等。国外证券公司非常重视利用先进信息技术的支持来应用新的金融理论，实现金融创新、资源整合，从而提高经营能力和服务水平。相比之下，国内证券公司提供的金融服务比较简单，因此在信息系统的建设上只注重交易流程的效率和交易指令传输的准确性，对于信息的收集、分析和处理能力比较弱，在信息系统的效率上，信息资源的集中共享程度上，以及对信息系统的管理水平上和发达国家比还有很大的差距。以美国最大的证券经纪公司—美林证券为例。美林证券拥有1.5万名经纪人（FinancialConsultant，FC），每个FC都管理着成百上千的客户，根据客户选择的服务级别提供不同档次的投资咨询服务，而这些服务主要是依靠美林强大的研究力量所建立的TGA（TrustedGlobalAdvisor）信息平台实现。研究后台通过功能强大的TGA信息平台实现对经纪人前台的支撑，是美林FC制度得以成功的技术保障。四、我国证券业信息化发展前景趋势自2005年股权分置改成功实施以来，我国证券市场开始进入一个黄金发展时期。证券公司也开始加大了对信息化的重视力度，从近几年来看，我国的证券信息化主要有如下几个趋势。
（一）信息化投资力度加大
众所周知，前几年整个证券行业持续低迷。由于资金紧张，各证券公司对IT的投入也比较少，期间积累了大量老化、陈旧的设备需要更新换代。2006年，随着股市日渐好转，交易量持续放大，既提高了证券公司财力，也增加了IT设备和陈旧系统的压力。各公司开始逐步恢复IT投入以更新设备，并开展创新业务系统的研发，在2006年和2007年，业内形成了新一轮IT投资高潮，使得证券业的信息设备质量有了很大提高。
（二）重视信息化战略规划和成本核算
过去几年信息化投入资金的萎缩，迫使各公司更加注重通过信息化的战略管理和精细化管理，来提升信息化的价值。在以后几年里，IT建设将进入一个新的规划期，各证券公司将在“十五”期间信息化规划的基础上，进行新战略规划，描绘未来3到5年的信息化建设的蓝图，避免盲目投入，逐渐形成了IT方面投入产出分析的习惯和机制。因此，在新一轮的IT投资活动中，也会更加注重信息化的投入产出和价值分析问题。
（三）注重集中管理，加强风险监控
证券公司经营过程中的一项重要工作是防范风险。除了人员教育、制度建设等措施以外，控制证券交易、资金划转、数据传输、存储等过程的风险点都是风险防范的重要手段。重造或完善集中管理的证券交易系统、清算系统、客户保证金三方存管系统以及中央风险监控系统等已成为证券公司2008年之后的核心工作之一。
证券客服工作计划范文第5篇
【关键词】驻点营销；一段式电销；营销渠道
2010年，在一次证券行业的高端访问中，齐鲁证券经纪业务部负责人王先生告诉记者：“经纪业务一直是证券公司收入和利润的支柱，而上半年经纪业务的利润下降非常之快，整个经纪业务部门上下倍感压力。”
记者在调研中了解到，不仅是齐鲁证券，从券商目前的收入构成来看，经纪业务收入仍是主要收入来源，2010年上半年106家券商买卖证券业务净收入为482.75亿元，占总收入比重为66%，较2009年同期下降23%。
与银行业和保险业的发展相比，中国证券业的起步还不到20年，但这20年，正是金融服务业突飞猛进的20年。证券行业由于科技的发展和不断的创新，已经成为金融行业重要的组成部分，在不断发展创新的道路上，不断变化不断成熟的金融市场从最初的传统渠道渐变到至今多样化的营销渠道。随着证券行业的逐渐完善和发展，现有的营销模式虽然已经得到市场认可，也让各大券商得到了极大的获利，但是在这个激烈竞争的时代，一成不变只会被淘汰。而随着券商的激烈竞争，传统的营销模式已经面临很大问题。
一、传统营销渠道
目前，证券公司的传统营销渠道主要有：证券公司直销和银行网点驻销。
（一）营业部直销
营业部直销是证券公司传统的营销渠道，它提供一直较为被动的分销方式，因为客户需要借助营业网点渠道进行投资。营业部直接销售的营销方式是被动的，券商只能等客户自己来时，才能进行营销，很被动。客户来或者是不来，大部分是根据股票市场行情决定的，行情好时，客户来的就多，行情不好时，几乎就没有客户，当然也就没有营销机会。这样大部分的客户资源就连开发的机会都没有，证券公司处在很被动的地位。对于整个行业来说也是有很大影响的。
（二）银行驻点营销
几年前，银行驻点营销是市场一种创新，让券商从营业部的坐商走向了市场，让单一的营业部场地，扩张到全市所有的银行网点。银行驻点营销虽然对比营业部直销有了新一步的创新，但它的营销模式和证券营业部直销是一样的。客户经理虽然可以借助银行这个渠道可以接触更多的客户，但也是有局限性的，并没有变被动为主动。外加这种营销模式已经被全国各家券商广泛使用，竞争压力越来越大，有的时候，一家银行可以驻点四五家证券公司，银行的客户资源已经不能满足各家券商的要求，特别是在经济低迷的时候，你会看到银行的驻点工作人员都会比客户多，这样不仅对开展业务带来很大阻碍，也是人力资源的一种浪费。
二、开辟营销新渠道的必要性
银行驻点的局限性和激烈的竞争，掩盖了其最初“人流较多，开展业务容易”的优势，各大券商有纷纷拿起了“降佣金”的武器。这在证券销售领域无疑是恶性循环。竞争越激烈，佣金降的就越低，券商就越赚不到钱，客户经理的工作热情也会随之降低，客户只觉得“价格便宜”，但没切身体验到投资领域的巨大吸引力，我们拿低价和礼品吸引的客户并不牢固，要想让客户成为铁杆粉丝，证券公司必须跳出单纯的低佣金拉客户的黑洞。
价格战只不过是证券市场营销的一种手段，而作为证券市场营销概念是以客户服务为中心，建立起一个包括战略分析、市场细分、市场营销信息系统、营销组合的强大营销体系，从而吸引更多的客户，使券商抢占更大的客户份额，获得更大的利润。中国的证券市场正逐步从以自我为中心向客户为中心转变。打破传统经营模式，以客户为导向的服务产品化，变革传统渠道模式，构建多渠道的营销网络，以服务为中心的品牌战略，将服务从传统的“微笑服务”向“智能服务”、“投资顾问”和“理财助手”转变，营销手段上从“等客户”向以优质服务“拉客户”、“留客户”转变，从以往的“比规模，比装修，比硬件”的浅层次竞争，过渡到建立客户理财报告制度，向客户提供高质量投资咨询的软的高层次竞争。“证券营销新渠道”一个全新的概念正在逐步建立起来。
三、新渠道诞生――证券电话营销
“渠道为王”、“得渠道者得天下”说明了渠道在其业务拓展中起着决定性的作用。水龙头效果，源源不断，渠道如同水龙头，可以保证客户的不断供给，拥有优质的渠道，便有了源源不断的准客户群体；有了量的保证，才可能有质的突破。稳定的渠道提供了证券经纪人和客户之间的稳定沟通平台，有助于证券经纪人和客户的零距离沟通。开展“一对一”的持续服务。有利于制定统一的后续服务方案。在渠道展业的证券经纪人，能在相对短的时间内进人工作状态，借助相对稳定和持续的渠道展业模式，不仅能帮助其完成业绩，也可给其带来归属感。
证券一段式电销是指券商新渠道公司通过统一专业的标准化管理对电话坐席进行电话销售以及证券知识的培训，再由电话坐席对全国各营业部所在地城市的客户进行电话营销，通过各项优惠活动邀约客户到所属地区营业部开户的行为。开展电销业务前的准备：
（一）外部方面
1.尽可能了解本地区各券商的优惠政策，营销方案，提供给线上，让线上尽量了解当地券商竞争的大概形式。
2.结合当地其他券商优惠政策，制定相对有竞争力，符合营业部费用承受能力礼品。
3.尽量了解其他券商挽留客户的流程，为转户成功提高成功率。
4.找到营业部附近地标性建筑以及各区域到达营业部较快捷的交通方式。
（二）内部方面
1.电销佣金定价要考虑直销、综拓渠道发展，考虑内部的平衡性。
2.选拔好接待人员。（形象、专业、社会阅历）
3.设置电销专属柜台，专属服务电销客户。
4.建立符合营业部自身管理模式的标准化的服务细节。（礼品派发、开户资料的管理加班时间安排等）
（三）实际中的电销（以平安证券为例）
平安证券和平安保险都隶属于平安集团，平安保险在大连的市场是可观的。并且参与过平安保险的客户一般是认可平安的，我们通过电话向他们营销一般会容易些。新渠道电话专员通过集团总部获取保险客户名单，进行电话营销。
1.平安证券会派专员给线上打电话的部门进行专业知识的培训，让线上了解大连各券商的竞争形势，指定一套详细的营销计划。
2.结合大连其他券商的优惠政策和营业部的实际情况，我们适当降低了佣金，对前来办理开户的赠送礼品。
3.电话营销的同时，会把客户划分为“新开户”和“转户”两类。营业部的接待人员除了做到最基本的耐心、一定的专业知识和良好形象外，针对新开户我们主要侧重于理财观念的导入，现在把钱存入银行就等于贬值，利息再调高，就涨不过物价；针对转户的客户，我们需要了解其他券商对客户的挽留流程，尽力促成转户，并且从服务及理财，让客户觉得贴心，愿意从原券商转出来。
4.从客户贴心的角度，我们要把到营业部的便捷的交通方式及时通知客户，尽量让客户方便顺利到达营业部；在营业部前台设置电销专柜，让预约来的客户尽量省去排队麻烦等。挖掘客户的需求，做到细致服务。
为保证电销新渠道健康长久的发展下去，单纯的礼品、优惠和微笑服务是不够的。客户参与证券投资最关心的还是受益的问题，证券公司将为客户提供服务具体包括：
（一）咨询服务
根据客户需求选择性的将各类研究咨询张贴或转发客户；定期提供客户持仓个股分析报告；及时向客户提供高质量的资讯产品和信息，并根据客户需要为其量身定制资产配置方案；定期将研究机构的投资策略报告发送给客户；通过网络服务平台，对客户提供一对一咨询服务；客户专用电子信箱服务，为客户提供个股门诊单、周评报告、月度投资计划以及模拟投资组合等；通过短信提供咨询建议；提供个股答疑、推荐以及跟踪个股服务；现场客户和非现场客户定期沟通。这类服务客户的区别就比较大，一般客户只提供基本的咨询服务，接受公共的咨询，而重要客户和核心客户一般都有一一对应的客户经理服务，核心客户的个性化咨询服务比重要客户更好。
（二）增值服务
根据客户需要提供各类研究报告，包括内部研究成果和外购报告；以短信营销和客户服务为信息平台，为高端投资者提供实时行情、股市资讯和在线交易同时提供自选股等个性化管理功能。提供及时、全面、权威的财经资讯，短信营销信息和客户服务平台作为补充可提供及时的公告信息、个股预警、个股资讯、成交回报、资金变动、中签通知服务；根据客户需求，编撰投资分析报告，如果客户资产量达到相当规模，可根据其需要提供全方位私户理财计划。这类服务客户的区别就更大了，一般客户基本不享受增值服务，重要客户享受及时的服务，核心客户则享受全面及时的服务。
综上所述，以目前市场情况来看，高收入高资产核心客户群体为主的细分市场对证券公司的经纪业务贡献最大，因此证券公司的客户服务主要需定位于此类客户，但也不能放松重要客户的服务。结合核心客户的特点及其需要全方位的服务，证券经纪业务日常经营单位的证券营业部可以定位为理财中心或营销中心，在投资者心目中树立专业化、市场化的品牌形象。
四、证券电销渠道的发展前景
证券营销是要让客户与券商建立一种长期的信任和互惠的关系。电销渠道现在处于邀约客户，接待阶段。正在向产生一套完整的，包括有效户、转户的促成，基金销售等客户维护的工作发展。新渠道的前景是广阔的，电话销售只是一小部分。具体销售方式还有：
（一）与各大通讯机构的合作营销
要与电信、移动、联通、铁通、网通等机构合作。合作模式应有所不同，例如移动、联通，仅对券商开放系统的合作是不够的。可在其营业厅布点，发展其内部员工。其余的中大型的通讯机构，合作的内容包括，通讯商的资源共享，通讯商入驻小区营销活动时，双方共同营销。券商负担部分通讯机构的产品赠送、通讯商的营销人员兼职券商的营销，实现双赢。
（二）社区营销及技术服务站营销
可以选择些人流量比较大，商业性质比较强的地段进行布点。分工合作，两人派单，两人对有意想客户进行营销说明。在周围的高档写字楼张贴海报、设点促销，利用上下班及午餐人流量大的时间段派发宣传资料、意向沟通，周末在优质社区、大型商场摆台促销，以登记电话送小礼品方式挖掘潜在客户，日常电话跟进，开户即送精美礼品一份。
证券公司可以开发的新渠道还有很多，只要本着为客户着想的心态，不要为了销售而销售，要为客户负责，坚持不懈的努力，增加自己的专业知识，丰富经验，一定会得到投资者的认可。
参考文献
[1]卫运钢,赵萍.浅谈证券营销管理的创新[J].沈阳工程学院学报(社会科学版),2008(1).