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货运代理每周工作计划范文第1篇
一、目前物流成本控制存在的问题
目前存储卡行业的运输全部是小包裹运输，全部为空运，运输成本非常高，运输成本占总成本的40%,以HG半导体公司为例，运输成本在HG半导体占据很大成本，因为公司全部出货都是空运，采用UPS快递方式，为此公司与UPS合作降低运输成本。对所有运输线路及出货量都做数据统计分析，计划在一些航线上采用新的成本低的运输服务方式，日G半导体全球共有四个分销中心，相应的有四条航线，在这四条航线上UPS原先只提供两种服务方式，分别是UPSEXPS(费用高)，UPSEXPD(费用较低)，都属于快递服务方式，不同的是运输时间不同，费用也不同。公司把北美航线、东欧航线、日本航线、香港航线目前UPS所能提供的所有服务方式做了比价分析，在亚洲航线UPS可以提供在晚一天到货但运输费用低于原成本的服务(UPSSCS),在东欧航线上公司将用新的包装出货方式以及集中出货达到降低40%甚至更多的运费，为此公司重新设计包装，根据集中出货原则重新设定库存水平。
二、目前物流成本控制的方法
在考虑订单满足和库存水平维持，如何做到系统控制物流运输控制呢基于以上，我们打算通过将ERP/MES/12/INV系统数据整和达到运输决策这实际上就是物流系统成本控制。
1.Poseponement的所覆盖的供应链需求范畴Poseponement的所覆盖的各区域分销中心计划和持续补料是为了满足库存目标及订单，不包括预测的需求。上游供应链执行(日G的工厂及外包厂商)计划生产所做的是达到Poseponement所要求的库存目标，不包括预测的需求。晶圆，控制器等固定战略物料，产能以及低价物料继续按照预测的需求，订单及库存目标去计划。
2.Poseponement的战略决策及目标。各区域分销中心的库存目标必须满足按时交货。日G的工厂及外包厂商的库存目标(各级物料)必须能够满足需求变化的风险承担，产能弹性，以及能够做到在需求变化中达到有效缓冲Poseponement的水平和缓冲是由产品属性来确定HG的工厂及外包厂商每天及每周向各区域分销中心持续不断补货以满足Poseponement所要求的库存水平和缓冲。
3.各区域分销中心的持续补货流程每天每周HG的工厂及外包厂商向各区域分销中心持续补货，考虑订单满足及库存目标，分为定期补货(一周一次，一周两次)和持续补货(每天补货)。日G的工厂及外包厂商在向分销中心补货时需集中出货减少避免小数量的出货，控制出货频次，这样可控制运费(满足订单及库存目标前提下)
4.需求优先级的确定需求优先级覆盖四周需求范围，分两点当前周需求优先于下周及后面几周的需求。二，针对客户提前交期的(到当前周，在不影响其它客户及未来几周供货的情况下)。5，分销中心的库存目标及补货模型最小库存与最大库存的设置，目标是做到最大库存量，最小库存是基于供应束缚所设。最小库存与最大库存是有时间段限制的。如果库存量在最小水平，必须执行每日持续补货，产生需求优先级。如果库存量在最大水平，可一周一次或每周两次，可由日G工厂及其外包厂商集中出货，执行定期补货。
6.HG工厂及其外包厂商的库存目标需达到Poseponementlevel库存目标;建立额外的库存水平(考虑各种工厂因素)作为缓冲，目的:一方面是应对急单及需求增加，另一方面是由于产能束缚早点建立缓冲库存;HG工厂及其外包厂商库存量以周为补充，急单除外。7.根据库存目标的优先级体现在日G工厂及外包厂的生产计划的优先级流程;HG工厂及外包厂商的出货优先级服从分销中心的优先级如果库存量在最小水平，必须执行每日持续补货，选择合适的出货方式;如果库存量在最大水平，可一周一次或每周两次，可由HG工厂及其外包厂商集中出货，执行定期补货，选择合适的出货方式。
货运代理每周工作计划范文第2篇
【关键词】MRP JIT 计划与控制 结合
某企业有A和B两种产品。产品A的制造主要以装配过程为主，工序较简单，而且属于单件小批量的制造。产品B是一个由五阶段构成的生产存储系统。
由于企业面临的竞争日益激烈，要求企业必须进一步加强对生产成本的控制，不仅要保证准时向用户供货，而且要最大程度地降低库存，减少积压。运用MRP不能产生一个可行的车间作业安排表，而计划定单的发放和接收仅仅规定了定单的起始时间和完成时间。MRP不能确定每一作业的准确的加工时间及加工地点。当一项任务下达到生产车间时，并不能保证在计划提前内完成产品的加工。因此，这是一个很不精确的用于控制车间作业安排、确保满货期目标的工具。
公司为改变现状，成立了项目小组。项目小组通过反复研讨，认为生产运作方而的问题主要是由于没有采用一个先进适用的生产管理方式所造的。项目组对生产运作管理的理论进行了研讨，借鉴了国内外企业运用JIT、MRPII的实际经验，提出了公司应用MRPII与JIT混合控制系统、改善生产与运作系统的总体思路。采用MRPII理论和方法来进行生产计划地制定工作，采用JIT的原理和方法来开展生产控制工作，特别是生产现场管理工作，在瓶颈环节的前道工序设置一定的缓冲库存，以此工序为节点，前边工序一种看板为工具实行拉式生产，后边工序实行推式生产。
一、生产中出现的问题
1、产能不够
2号加工中心从其他加工中心获取毛坯，11日时已经有100个工时发出但积压未完成的在制品量。从表1中可以看出，这一周虽然其实际投入量略高于计划投入量，但实际产出量却持续地低于计划产出量，说明该加工中心受到了生产能力的限制，需要采取加班等措施来解决产能问题。
2、原材料投入不足
3号加工中心从其他加工中心获取毛坯，20日时已经有50个工时发出但积压未完成的在制品量。从表2中可以看出，投入量和产出量的偏差均在增加，说明该加工中心缺少必要的毛坯而不是生产能力不足，需要增加其领料看板。
表2 3号加工中心投入/产出控制报表
二、单阶段定量在制品法改造
产品A的制造主要以装配过程为主，工序较简单，属于单件小批量的制造，因此可以考虑采用一种看板控制的替代方法――CONWIP定量在制品方法。此方法是在装配线的初始阶段投入看板，看板流通于整个装配过程，直到成品发运后看板才回到初始阶段。这样，通过控制看板的总数可控制在制品的总量，根据客户的短期需求及瓶颈资源的情况来调整看板数目，就可实现能力平衡。
从机理上看，在整个生产线上使用看板的Pull方式，但是后续工序靠投入的看板来推动系统运动，属于Push方式。
三、多阶段混合控制策略
MRPⅡ与JIT是在不同环境中产生的，二者各有优缺点，对于我国的制造业而言，无论生搬硬套哪一种方法都是不适宜的。只有根据我国国情，将二者有机地结合起来，发展适合国情的Push/Pull混合控制策略才是正确的。
四、MPR/JIT混合控制方法的设计
1、控制层的两大决策
（1）制定月生产计划。月生产计划对应于MRP中的生产计划大纲，是生成主生产计划的依据。具体计算月产量的公式如下：月产量=月要货量+成品安全库存-当时成品库存。
此外，必须考虑对应的原材料库存量和生产能力（作粗能力平衡）是否满足要求，是否需要加以调整。
在定期系统下，根据客户需求率的变化，来改变成品的计划产量，所以成品的计划产量是不固定的。成品仓库的安全库存是用来预防在一个月内需求量、生产量的某些不可预测的波动。实际上，作为数据来源的客户月要货订单上的数据绝对准确，并且生产线可确保无异常情况发生，加上厂际看板的实施，成品仓库的安全库存可以压缩到很小的数量。
（2）从月生产计划分解周装配计划。周装配计划对应于MRP中的主生产计划，是确定整个生产的进度。周装配计划与月生产计划的最大区别是，必须考虑到在一个月内生产不同型号产品时生产能力的细平衡。与产品A相比，产品B的工装不同，更换装夹时间较长，机加工能力相对薄弱，电镀要求有一定的批量，所以在执行月生产计划时，必然存在着一定程度的需求与制造能力之间的不平衡。
对于以产品A为代表的单阶段定量在制品法，由于不存在上述问题，因此周装配计划只需根据客户的发货时间要求按反时间方向倒排即可。
对于产品B，如果同样按周为单位倒排，当能力不平衡时，解决的办法不外乎提前生产或拖期交货。提前生产要占用流动资金，增加存储费用，从而提高了产品成本；交货拖期则可能引起客户的抱怨。如果能给出符合实际情况的上述两种情况下的惩罚成本，运用运筹学方法可以得到惩罚总额最小的周装配计划，其思路如下。设该企业在计划期2006年3月生产产品A和产品B，每种产品要经过s台设备（s台设备是两种产品加工设备的并集）。根据客户月要货订单以及要货时间表，这两种产品每周的要货量为H1（t）和H2（t）。已知第m种产品对第n台设备的能力的单位需求量为Wmn（Wmn=0表示第m种产品不通过第n台设备），第n台设备第t周的可用能力为bn（t）（假设夹具每周更换一次）。在初始时刻，产品m的储量为Mm，MmXm。
设第m种产品的第t周的计划生产量为Pm（t），则第m种产品第t周的超产量和欠产量分别为：
Pe=［Mm+Pm（k）-Hm（k）］+；P0=［Hm（k）-Pm（k）-Mm］+
其中，（X）+表示max{0，X}。
令总惩罚费用为F（P），假定一月四周，则周装配计划模型为：minF（P）=（XmPe+YmP0）
约束条件： pm（t）>=0m=1，2 t=1，2，3，4
WmnPm（t）≤bn（t） t=1，2，3，4
上述目标函数可转化为线性规划求解。经过权衡，认为目前可以简单地以周为单位按客户的发货时间，每班的生产定额等因素倒排编制周装配计划。
2、协调层的两大决策
（1）根据周装配计划分解日投料计划。根据MRP/JIT混合控制策略，生产的投料工序采用MRP控制，后续工序采用JIT的看板管理。按照MRP的方法，原材料的净需求量是周装配计划（主生产计划）和产品BOM表确定的毛需求量减去在线的在制品存储量所得到的值。根据一周的原材料净需求量制定日投料计划，日投料计划每周制定一次，可按照实际反馈的生产统计和在制品统计数据随时滚动修改。
（2）根据日投料计划计算工序看板数量。按看板控制方式，如果一个工序的附属存储器中有空看板，而其上游存储器中有原料，则该工序应安排生产。在各工序间设置看板的主要目的是,通过控制各工序的附属存储器的容量大小，以实现对各工序的生产能力的有效控制，达到平衡生产线各工序间生产能力的差异，降低在制品库存的目标。如果生产制造过程相对稳定，那么各工序的看板数量就会在固定的数值上下波动。
初始看板数的计算公式为：N=Pv×Pt（1+m）/n。式中，N――初始看板数，Pv――每日该零件的生产速率，Pt――初始看板数的循环周期，m――余量因子（0.1
Pv是按物料需求计划得到的每日该零件应有的生产速率，每日该零件数的需求量可从日投料计划中得到。Pv与设备的常规生产速率，极限生产速率相比较后，从而判断是否有足够的生产能力。如发现能力不足，进行设备负荷调节和人力补充。如果能力实在无法平衡，则可以调整产品的生产计划。余量因子m可由技术人员根据统计结果和经验来选择。
用JIT改进MRP的物流控制方法将需求和制造能力之间的不平衡所造成的影响降低到最底限度，较好的提高了系统的自适应性。在制定月计划和周计划方面，研究了在能力不平衡的情况下采用提前生产和拖延交货时罚款最小的线性规划计算方法，提出了在实际生产过程中原材料供货不足、产量不够的时候需要采取的措施。
【参考文献】
[1] 洪元义：生产与运作管理[M].武汉：武汉理工大学出版社，2006．
[2] 刘丽文：生产与运作管理[M].北京：清华大学出版社，2007．
[3] 肖智军：精益生产方式JIT[M].北京：海天出版社，2007．
货运代理每周工作计划范文第3篇
物流教育与市场需求是紧密衔接的，物流教学必须满足企业人才的需要，充分吸收物流企业的参与，物流企业的运作一般都会以工作任务为单位展开，教师在对学生进行实训时，应该模拟企业的做法，采用项目教学法进行教学，将学生分成许多项目小组，培养学生的协作能力，相互讨论，共同完成项目任务，具体流程如下：
1 立项
实施项目教学的首要任务就是要设立项目，发现可实施的任务，才能进入下一个教学环节。所以，立项是项目教学的首要条件。下面以配送作业为例，立项的具体流程包括：首先，让学生通过以前学习到的配送管理的理论知识，以项目小组为单位在限定时间内列举出所有的配送作业活动；然后教师组织各小组对所找出的配送作业活动进行汇总、讨论；最后以作业活动为单位，设立项目，以上过程也可以由教师独立完成，学生直接进入制定项目实施计划阶段。配送作业实训可以设立的核心项目有：1、订单处理；2、进货作业；3、拣货补货作业；4、分类作业；5、发货作业。
2 制定项目实施计划
制定项目实施计划是把一个抽象的项目转化成一套具体的实施方案，这是实施项目教学的必要准备工作。这里制定的项目计划主要就是作业计划，即根据项目教学目标和各实训小组成员的能力，通过制定项目实施计划书的形式确定实训小组在一定时间内需要完成的实训任务。
在制定项目实施计划阶段，教师应该充分发挥引导者的作用。首先向学生简要介绍项目实施计划的含义、作用和应包含的主要内容；然后根据之前的分组情况，要求每个小组负责一个项目的计划制定即可。项目计划的内容一般应包括：1、项目目标；2、项目所需的理论知识；3、项目所需的设备和物流技术；4、项目作业流程； 5、项目岗位人员分工。下面以拣货作业为例，可制定如下的实训项目计划：
2.1 项目目标
模拟配送中心企业的运营模式，利用物流实训室的相关设备，按照拣货作业流程，熟悉各种拣货设施和设备，与组员配合默契，完成本项目任务。
2.2 项目所需的理论知识
出库作业管理中的分拣配货作业：拣货作业方法、拣货策略、补货方法、补货时机、电子标签拣货系统的工作原理和操作方法、条形码技术、RF手持终端的使用原理、货位的确定、装卸搬运。
2.3 项目所需的设备和物流技术
（1）流利式货架。4组，每组尺寸：L2500×W800×H1600（mm），钢构，组合式托盘平面货架，共3层，每层货架上安装有18根铝合金流利条，完成物料的自由滑出，与电子标签辅助拣货系统配套使用；每个货架负荷不小于300Kg。
（2）无动力辊筒输送链。1条，L5000*W500*H750mm；不锈钢方管及铝型材表面烤漆制造，带调节脚杯，不锈钢滚筒，滚筒直径为50mm。
（3）电子标签拣货系统。4套，包括TCP/IP电子标签控制器、完成器、18个5位数电子标签，每个标签带有红色开关，开关上带有开关功能指示灯，转换器，6位数LED显示器，条码扫描器等控制软件等，设备水平：工业模块标准设计，达到工业产品等级。
（4）周转箱。50个，规格：550*350*325mm。
（5）RF手持终端。1台，Symbol MC3090含终端软件及与实训软件的接口：CPU：intelPXA270微处理器（520MHz）操作系统：5.0（中文版）内存：64MB RAM，64MB F-ROM，显示器：320X320高分辨率显示屏彩色液晶显示，触摸屏，IP54防水防尘，1.2米耐摔，扫描器：半导体激光光源，扫描速率：100次/秒，分辨率：0.15mm扫描景深：4—30cm，可读码制：EAN，UPCA/E，NW7/Codebar，ITF，Code39，Code93，Code128/EAN128，ITF，MSI/Plessy，IATA接口：红外/无线/蓝牙可读条码：CODE39CODE93、CODE128等标准一维条码。
（6）激光条码扫描枪。2套，Symbol LS4208是采用Symbol公司专利引擎技术的新型阅读器，识别条码反差达25%，可在光线充足的场所工作，光栅技术，45厘米扫描距离，5米/秒运 动容差，帮助提高工作效率。新一代引擎使用单电路复合接口结构，消除连接故障，搞震性能提高，兼容性能优良，让使用变得方便、可靠。可满足零售业、办公室 经及光线充足的工业环境中连续、严格的使用要求。
2.4 项目作业流程
按照“接受订单拣货计划——扫描周转箱条形码——根据电子标签拣货系统提示找到相应货位完成拣货装箱——复核员复核——将复核后的周转箱放入辊筒输送机输送到发货区”的作业流程，组织课堂项目实施过程，严格按照真实的工作流程进行教学和练习。
2.5 岗位人员分工
（1）项目小组人数：一般以4人为一小组；
（2）岗位：拣货员2人，复核员1人，补货员1人
3 项目实施
项目的实施是整个项目教学的最关键的环节，也是影响项目教学效果的最重要的因素。在这个阶段，教师应该尽量少参与学生的实施过程，只要帮助学生能够在实施过程中明确自己在项目小组中的角色即可；然后按上一步制定的项目实施计划的岗位分工要求，学生完成各自的岗位任务，注意相互间的配合，由最初的项目认知达到熟练掌握、顺利完成项目任务。在项目实施教学的过程中，教师应把教学重点放在引导各项目组实施计划时的各环节的交接上，对学生不能克服的困难给于一定的帮助，但切不可代为行之。这样一方面可以充分锻炼学生的实践能力和协作能力，同时又不会因为某一个项目组的错误而影响整个项目的完成。
4 项目的考核评价
项目的考核评价是教师对学生的项目完成情况给于最终的检验，也是学生最关注的环节。与普通的理论考试不同，项目教学注重的是学生协作能力和实践能力的考查，需要采用客观、公平、公正的评价方法，否则会严重降低学生实训的积极性。因此，我通过长期在企业的挂职锻炼经历，借鉴了部分企业考核员工的评价方法，在原有的绩效考核的基础上，加入了团队竞赛评分的方法，即在所有项目小组完成各自的项目计划后，按照统一的标准为各项目组打分，以拣货作业为例，可按下列评分标准打分：组员提前动作，加时10秒/人次；拣货员拣货品种数量错误，加时10秒/件；未进行复核，加时60秒/次；未及时补货，加时20秒/次；补货时放错货位，加时30秒/处；货物上架后摆放不合理，加时20秒/处；组员配合失误，重复作业，加时20秒/处；操作失误导致货物跌落损坏，加时10秒/件。
得出项目增加的时间后，再加上正常的操作计时，就是该项目组的总用时。根据时间的长短对各项目组进行排名，给于相应的成绩，而组内各成员的分数相同。采用这种方式进行项目完成评价，一方面客观公正，同时还能增加学生的竞赛经验，为以后的技能大赛打下基础，在锻炼了学生技能的同时，还培养了学生团结协作的能力。
货运代理每周工作计划范文第4篇
一、小店概述
小店指遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端，根据国家对终端的19个分类，小店特指食杂店、加盟便利店和小型开架式超市。
与标准超市和卖场相比，竞争优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，而且小店分布广泛，数量庞大。同时，小店的营业面积及销售额均较小，不超过50平方米面积，经营品种相对集中以当地主流的日用消费品与食品为主。
但小店的重要性勿庸置疑。对消费者来说，小店能够快捷方便的满足他们购物的需求。对批发商来说，小店是其分销网络的重点，进店门槛低，毛利水平高，如果能建议稳定而广泛的小店网络，则长久稳定的销量和利润来源均能得到保障。对厂家来说，广泛的小店分销能够迅速提高产品在当地的知名度和可购买性，稳定的小店分销网络有助于提高产品在当地消费者的忠诚度，更是巩固市场，防御竞争对手的前沿阵地。
二、小店销售目标及策略
在小店系统导入深度分销的目的在于积极有效的把主力产品规格分销进入每一家小店，具体来说要在以下几方面努力：
·产品：在品类组合上超过竞争对手，确保主力产品组合进店；
·价格：严格执行厂家的产品指导零售价，争取比竞争对手更有优势的定价；
·陈列：对货架的占用上全面超过竞争对手；
·助销：在助销物料使用上严格遵循终端生动化规范；
·新产品：适销新产品推出后及时分销并陈列于所有目标小店。
要保证小店分销目标的实现主要是依靠三个体系和队伍的建设来完成：建立一支规范、高效的销售队伍来实现分销覆盖；建立一个顺畅、稳定的分销体系是实现及时供货；建立一个严格、完善的推广体系来实现终端动销。
三、小店管理操作系统
销售队伍管理和分销管理系统是小店运作的两大关键，其中以销售队伍管理尤为重要，建立、维护一支积极进取，素质过硬的销售队伍，以高效的覆盖系统为支持，在小店实现分销目标，是贯穿小店运作管理工作系统的一条主线。
3.1片区设置
将目标城市的市区划分为若干片区由专人负责分销覆盖时，应注意如下几点：
·以不遗漏、不重复、不分散为原则；
·每个片区的店数应大约相同；
·每个片区尽量有相同的商业背景；（如某片区以商业街为主，某片区以工业区宿舍为主，某片区是老城居民街）
·当一个片区的小店数量最好不要超过120家。
3.2销售操作
在实现正常补货的基础上，销售操作主要侧重于周期性重点品类上，同时保证终端生动化的维护工作。
·供应价：小店供应价应保持稳定，执行公司价格体系政策。（具体价格视各地的实际情况而定）
·回款：小店回款应是100%现款现货，原则上任何形式的代销或赊销都是不值得提倡的。（赊销会损害了厂家的良好品牌形象，而小店店主也认为只有不好卖的产品才会代销；对批发商则增加了应收帐，降低了资金周转率，同时增加了巨大的应收帐）
·主推：店主的积极推销在小店零售中非常重要，失去了店主的支持，该产品很可能相对滞销。长此以往，店主会认为该产品不仅不赚钱，还占了他的货架，于是不愿再经营该产品。
·送货：厂家通过二级批发商向所有小店提供上门送货服务，小店店主也可以通过电话方式订货。
·退货及残损处理：由于小店销量小，故一般情况下不受理退货及残损处理。
3.3人员管理
在销售过程中，销售代表对小店的分销覆盖更加有着决定性影响。可以说，只要有了一支踏实肯干、销售技巧过硬的销售队伍，我们就一定回取得优异的分销覆盖业绩。要达到这一目标。
3.3.1配置
销售代表人数可由以下公式确定：
·销售代表人数=目标小店店数×小店拜访频率（周）
·商店拜访频率在初始覆盖时建议每周1次
·每日拜访小店数量建议每天25家。
比如某地目标小店为1000家，以平均每周拜访1次，每天拜访25家来计算，那么一个销售代表能差不多刚好可以覆盖此区域，则此区域的人员配备为一名销售代表。
3.3.2招聘
根据配置决定了销售代表人数以及组织结构，可以着手进行招聘工作。作为小店销售代表的招聘，应注意以下几点：
·根据深度分销计划来确定需要的人数；
·小店销售代表更加注重吃苦耐劳的进取心和责任心，对学历文化的要求不高；
·将招聘人员分为满足于当前工作并能够稳定工作的人和有提升空间的人两类；
·在上岗之前增加为期一周左右的见习期可以让应聘者直观了解深度分销工作，我们也能清楚看到该应聘者是否吃苦耐劳，是否有培训、发展潜力。
3.3.3培训
为了使销售人员能有良好的发展前途，同时树立良好职业形象，需要通过培训达到以下目标：掌握达到深度分销标准的基本技巧，向更高一级销售队伍提供合格人才。
考虑到小店运作并不具有很高的技术性，更多的是严格执行既定的销售政策，所以小店销售代表的培训主要是销售话术和异议处理等沟通能力方面的培训。
3.3.4激励
深度分销下的小店运作是一件枯燥辛苦的差事，要对销售人员提供足够的激励，保持其工作的积极性。
·日常激励：上级主管在平时工作中对销售代表的表扬、恳谈等；
·制度激励：引入额外的竞争机制给予激励，比如完成率排名奖金、短期分销竞赛等；
·晋升激励：明确的个人职业发展规划，给予明确的晋升条件和要求。
3.3.5工作制度
通过规范工作制度，可以把销售代表管理的工作各项内容具体化，制度化。作为约束、指导销售代表行为的规范，虽然各地具体情况有所不同，不可能提出一个工作制度的样板，但一般情况下都是从日常运作制度（考勤、作息）、销售操作制度（路线图、拜访表、终端信息登记表、终端生动化手册、助销物料）、人事管理制度（工资评定办法、晋升制度）。
3.4拜访制度
拜访制度的必要性是显而易见的，只有坚持定期拜访，销售代表才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。
定期拜访制度也是体现厂家对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对公司服务的满意程度和信任程度。
·制定定期拜访制度
实践证明：拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。
合适的拜访频率应是意味着：保持全品项分销，没有产品断货情况；货架空间达到或超过与市场占有率一样；能够及时解决客户的问题。
·确定合理的拜访路线及每日拜访家数
合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候店主上。销售代表需要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着店主上。
·明确拜访目的，提高拜访效率
只有每一次都带着目的去拜访，才会一步步完成终端生动化以及挤占货架的即定目标，从而在一段时期内，达到销售目标。因而要让销售代表意识到，只有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使销量真正稳定快速提高。
有效的拜访是指跟店主的直接沟通，打个电话、报个道不等于有效拜访。
·定期调整拜访步骤/拜访路线/每日拜访家数。
根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防范能力和数量是很有意义的。
四、分销管理
小店管理的核心在于分销的跟进、维持和拓展。
4.1基本工作程序
小店销售代表依据小店基本动作程序进行分销跟进。
小店销售代表应具备销售表格、访问手册、宣传材料及助销物料等基本工具。依据访问区域内的商店数每日拜访店书、访问成功率、拜访频率确定每周或每月访问计划。依据每月或每周访问计划确定每日访问线路并进行终端生动化建设与维护。通过销售人员填写“每日访问报告”、“存货补货记录”、“竞争对手状况”或“促销跟踪表”，厂家可以依据这些信息更加合理地配置及考评人员，有针对性地给予人员培训，指定阶段性工作重点。或者指定相应的促销计划以反击竞争对手的活动。
4.2督导制度
督导制度作为小店分销管理的一个极其重要的部分，不仅能跟进销售人员的分销工作和维持情况，还能积极地为销售人员发现新的分销机会。
由于督导工作的工作量较大，也比较敏感，所以建议由独立的部门（市场部）派出，同时应让督导人员树立起自己既是督导人员又是分销机会发现者这样一种思想，才能使检查结果客观公正又能让检查员和销售人员搞好沟通而不是对抗，有利于检查工作取得最佳结果。
作为督导人员，同样应该有检查计划以保证在一个月内不遗漏，按大约相同的频率检查所有重要的片区。督导人员应及时（最好在第二天）将检查结果通过市场部后转发给该片区销售经理，有利于共同认可检查结果。
4.3促销管理
为了实现某些重点产品在目标区域的重点分销，或在新产品推出之际，或者为了打击竞争对手，我们常在小店开展促销活动。
4.3.1促销计划的制定
由市场部统一规划的促销活动，要根据当地的具体情况把促销活动的目标分散到每家商店、每个销售人员，形成本地的促销计划。
对于区域自己制定的分销促销，应充分考虑本地市场情况，设计出合理的促销目的、目标、范围、时间、促销办法，其中，使促销办法对小店店主有吸引力尤为关键。
4.3.2促销办法的设计
促销办法一般有两种，一种是针对小店的促销，一种是针对消费者的促销。
针对小店的促销设计常见的类型有：
·买赠促销：小店店主在一次性进齐指定的产品和数量后，可获得一定的赠品。
特点：保障产品的分销，但不够灵活。
适用：这类促销常运用于新产品上市或重点产品的分销促销。
·目标促销：该小店只要目标产品和库存达到促销目标即可获赠品。
特点：有利于销售代表主动灵活地根据各个商店的具体情况制定销售目标和销售介绍，从而保障促销设计目标全面实现，但是对促销跟踪检查及销售人员素质要求较高。
适用：常见于成熟的销售队伍进行分销的全面提高的促销和反击竞争对手。
针对消费者的促销设计常见的类型有：
·折扣促销：消费者在一次性进齐指定的产品和数量后，可获得一定的折扣。
特点：对消费者激励明显，但力度不易掌控。
适用：这类促销常运用于新产品上市或新市场开拓。
·抽奖促销：将促销信息放在包装里，通过海报形式发布促销姓习，通常为主题促销。
特点：促销信息简单明了，但费用较高。
适用：这类促销常运用于重点产品的分销促销或全品项主题促销。
4.3.3促销培训
在培训时，让每位销售人员明确促销背景和责任，了解该促销对小店店主的主要好处，提供给每位销售代表一份说服性销售介绍资料（并且熟记）对促销顺利开展有举足轻重的作用。同时让销售代表了解到，在促销进行时，首先应让客户认可被促销的产品本身就能够满足该客户某种需求和需要，其次再强调促销赠品可以让客户得到额外利润以及降低经营风险成本。否则，在销售介绍时只知一味强调赠品的利益只会让客户产生“东西不好才促销“的逆反心理。
43.4促销督导
分析促销跟踪表与实地检查相结合，随时了解促销进度及促销品派发过程，既能及时发现促销中出现的各种问题并制定相应解决办法，也能避免销售人员在促销品管理上出现问题。
4.4小店形象管理
在小店，店内形象管理（终端生动化）或许不及标准超市和卖场重要，但由于良好的小店店内同样有利于消费者视别，形成购买冲动，帮助小店尽快实现零售，从而有效维持品牌在该店的分销，因此小店的店内形象管理也是小店分销管理中不可缺 一部分。
4.5客户渗透
要让销售代表充分理解客户渗透的重要性。很多有一定经验的销售代表往往自认为与店主很熟悉了，就简单地认为客户渗透已经很好了，店主无非就是想提高销量/利润目标等等。这一点一定要从思想观念上得到改变，否则随着市场竞争，更深层次的管理就很难进行。
一般来说，在客户个人风格上，销售代表会比较注意，但在获取是生意数据，比如月销量、利润、库存等方面却存在较大问题，其中一个主要原因是不会用数据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛利率较高（35%以上），而自身产品毛利较低（10%-30%）情况，如何利用我们的库存周转率很高的数据来证明自身投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转很快”。
此外，应该了解那些信息和数据有助于小店更深的了解呢？下面几点供大家参考。
·小店月销量利润指标
·销量：小店总销量/自身销量/主要竞争对手销量
·利润及毛利率：小店总利润/自身/主要竞争对手/及毛利率（加价率）
·库存情况
·库存周期
·库存结构：各主要品牌的库存和理性
·库存面积
货运代理每周工作计划范文第5篇
由于装备制造业存在的一些特点，导致装备制造企业普遍存在以下问题：
1.积压物资太多
积压物资占用了大量的库存金额，稀释了公司的利润，增加了物料管理的工作量及复杂度。
2.产品交货周期太长
产品交货周期太长增加了企业的经营风险，降低了用户的满意度。以我们化纤机械行业为例，化纤丝市场波动非常频繁，很多新用户之所以上新项目，就是冲着当时的好行情才签的合同。结果设备从投产到交货有几个月，可能这一拨行情已经错过去了。
3.经验式管理占据主导地位
由于目前装备制造业大多是发展多年的老企业，老企业延续了很多的经验性管理方法。然而随着技术的进步、科技的发展，已经出现了很多新的方法、技术及理念能够比原有的管理方法更好。新的管理方法的应用，可以大大提升工作效率，减少重复劳动，可以将原有的经验管理与科学决策方法相结合。
二、装备制造业物流管理优化方案
1.对物料实施分类管理公司物料按照重要性分战略储备、正常运营和积压物资三类：
1.1战略储备公司根据市场形势、内外部产能、在“在手订单”之外整体决策储备的原材料、在制品、产成品所形成的库存。
1.2正常运营公司根据在手订单，按期组织生产所形成的库存。计划部门根据在手订单，按照材料定额、历史经验等方法测算并下达采购计划而产生的库存。
1.3积压物资制定
积压物资处理方案，有计划地减少积压物资。大型装备按产品实现过程可分为六个阶段：第一阶段：原材料；第二阶段：生产在制品，即处于生产车间的、尚未完工的物料；第三阶段：半成品，车间加工完毕的产品；第四阶段：整部件完工产品；第五阶段：交付项目部产品，即发货至交货地点，由现场服务部门确认收到的产品；第六阶段：产成品，即整机报完工的产品。处于每个阶段的物料都可以对其按照以上类别进行分类，不同的类别采用相应的管理策略。
2.引入PLM对产品数据进行管理
由于装备制造业大多产品结构比较复杂、并且产品型号很多，因此及时引入PLM非常有必要。目前某化纤设备生产企业使用的清软英泰的TiPLM采用以BOM为主线的产品相关数据管理和以项目管理为主线的过程数据管理两条主线。围绕这两条管理主线，在基于产品全生命周期的、优化的产品数据模型下，建立企业级全局的信息资源体系，帮助企业大力推行选用规范，提高企业产品零部件设计的重用性与通用性，有效地管理产品全生命周期的数据。TiPLM系统可有效构建设计、工艺、制造一体化数据模型和过程管理模型，以支持企业业务过程的协同运作，实现设计、工艺和制造一体化协同工作平台。通过设计、工艺、制造一体化管理模型，建立以产品结构为核心的数据全相关管理，确保数据的完整性、借用件的有效管理和数据变更管理，从而缩短新产品设计准备周期与变型设计准备周期。通过设计、工艺和制造一体化过程管理，以业务流程驱动设计、工艺、生产、售后服务对相关数据的协同使用，实现企业设计、工艺、制造、售后等一体化协同工作。TiPLM系统产品不单只是一个管理软件平台，同时也为企业在产品开发过程中的管理，提供了多方位的实际业务支持。主要表现在：开发团队的组织管理、开发流程的结构性和非结构性订制、多种部门协同作业、产品重用模块的建立和重用度的考评、项目管理的支持、变更依据管理等。通过TiPLM一体化解决方案，可以降低企业各信息系统之间的集成成本，在一定程度上规避集成风险。笔者所在公司通过引入PLM，原来散落在个人手里的图纸、工艺都收集到了系统内，个人的知识变成了公司的财富。电子数据的共享性及借用方便性，大大提升了技术工艺人员的工作效率，缩短了设计周期，减少了冗余数据。这个系统成为企业设计、工艺、制造、仓储、售后等一体化协同工作必不可少的平台。
3.引入ERP系统
ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。目前笔者所在的化纤长丝设备公司，通过引进和佳软件公司的NERP项目就取得了非常好的效果。目前已使用了库存模块、生产模块、质检模块、应收应付模块、采购模块、薪酬模块、设备管理模块等。公司将原材料、在制品、半成品、产成品等企业各项资源都囊括在其中，公司各项数据实现了动态更新、实时共享、计划全部集中管理，严格控制各项采购计划、生产计划、报废计划、到货计划等等，企业各种资源及数据都能够一目了然，而且通过系统数据的收集，为后续的管理决策起到了良好的作用。通过ERP的引入，我们可以给每一种物资规定安全库存、订货批量、订货提前期，对于缺料或超储的物料自动预警，使原来繁琐的统计工作实现了自动化。为降低库存、判断并清理积压物资奠了定基础，使整个公司的库存结构始终处于一个合理的水平。
4、明确责任，强化考核
公司财务部成立专门的存货核查小组，定期核查存货的增减，并界定责任及考核。公司存货可以按原材料、生产在制品、半成品、整部件完工产品、交付项目部产品、产成品六个阶段对产品成本进行稽核。
4.1原材料
由采购部门采购，仓储部门保管。仓储部门对新增积压物资组织进行责任认定和稽核，对战略储备物资增减进行稽核。原材料存货超额由采购部门、仓储部门进行责任认定，按月报财务部。战略物资的增减、认定责任的积压物资在存货指标考核中剔除，超计划期储存存货纳入生产计划部门指标考核。
4.2生产在制品
由生产单位进行控制。生产单位严格按公司计划组织产品的投入、产出，有计划缩短产品生产周期。对暂缓、停产项目产品成本单独稽核报财务部，在指标考核中剔除。由财务部实施计划执行和存货指标考核。
4.3半成品由生产计划部门进行计划控制；车间负责加工，物资部负责仓储。
4.4整部件完工产品由成品库进行控制
整部件完工产品主要反映整部件完工产品和成品完工的衔接程度，控制产品生产的准时和产品的成套性；成品库履行完工产品工地验收交接程序，由经营服务部进行完工产品成套性确认，确认结果报计划财务部。生产部以经营服务部项目节点计划为依据，产品准时成套完工；因不能及时发运不能准时工地交接的产品存货单独稽核。不能及时运出产品存货由经营服务部承担，准时成套完工产品由财务部在存考核内容中剔除。
4.5交付成品库产品，一旦交付，后期由经营服务部控制。
4.6产成品由经营服务部负责控制