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人力资源战略总结范文第1篇
一、引言
在这信息化、全球化的时代，企业面临着越来越激烈的竞争，企业要想获得持续增长的竞争优势，就要不断地挖掘和发展各种优势资源，从而在市场上赢得发展机会。因而，人力资源就成了企业关注的焦点。在人力资源管理领域，战略性人力资源管理对组织绩效的影响是重要话题。本文通过对前人的研究的分析和总结，对战略性人力资源实践的相关理论做出综述。
二、战略性人力资源管理的内涵
从上世纪80年代开始，人力资源管理的研究领域从微观研究转变为宏观研究，将人力资源管理同组织战略联系在了一起。Devanna等（1984）首次提出了战略性人力资源管理的概念。此后，众多学者2024战略性人力资源管理进行了研究。
Schuler（1987）则将战略性人力资源管理分为人力资源哲学、人力资源策略、人力资源规划、人力资源实践、人力资源程序五个部分。并认为战略性人力资源实践是运用整合和调整的方式以确保：1.人力资源管理与组织战略及战略性需求相结合。2.人力资源策略能与组织内部横向职能策略和纵向结构保持一致性。3.人力资源实践是能被组织成员所接受，并且是由管理者和员工共同参与的，且经过调整形成的。Wright&McMahan（1992）也曾给战略性人力资源管理下一个定义：企业为能够实现目标所进行的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源配置和人力资源管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源。(2)强调通过人力资源规划、策略及具体时间，可以达到获取竞争优势的人力资源配置。(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配。(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。
综合以上学者的观点，本文认为战略性人力资源管理是为了实现或接近组织目标，以组织战略为导向，依据组织结构而进行的一系列包括人力资源规划、人力资源策略、人力资源实践和人力资源配置四个因素的管理活动。战略性人力资源管理，更趋向于组织总体目标，进入战略角色，而不再是传统人力资源管理所体现的职能性角色。战略性人力资源管理通过打造自身特有的，他人所不能模仿的组织资源来赢得组织的持续性竞争优势，以提高组织绩效。
三、战略性人力资源实践的理论模式
经过整理前人对人力资源实践的研究，发现人力资源实践的理论模式大致可分为“最佳实践”模式和权变模式两类。
1.“最佳实践”模式
许多学者认为存在人力资源实践，即“最佳实践”。这种理论的特点是强调一些人力资源实践对组织绩效具有普遍的促进作用。Pfeffer提出了16项最佳实践包括就业保障、重视招聘、高额工资、奖励津贴、雇员持股、信息分享、员工参与、工作团队、技能开发、一员多能、上下平等、减少薪差、内部晋升、长期规划、及时评价、系统哲学。后经过筛选将最佳人力资源实践总结为7种：就业保障、选择性雇用、自我管理团队、决策分权、绩效薪酬、广泛的培训体系、较少的地位差别以及在整个组织内部广泛分享财务和绩效的信息。Huselid(1995)提出人事选拔、绩效评估、激励薪酬、岗位设计、申诉程序、信息共享、态度考核、员工参与管理、招聘强度、员工培训时间、晋升标准等多项最佳实践。并发现激励性的薪酬、岗位设计、以及员工参与管理都会导致较低的离职率和较高的生产率，从而提高组织绩效。刘善仕，刘学（2008）综合西方学者的研究，将人力资源最佳实践归结为员工招募选拔、员工培训开发、绩效评估、薪酬、工作系统、员工参与、员工关系七个方面。
最佳实践模式认为存在几种最佳实践，这些实践对普遍地并且强有力地影响组织绩效，因此，不管组织处于何种环境都可以通过最佳实践得到提高。然而，综合以上各学者的研究结果来看，2024最佳实践的构成要素并没有达成共识，或者是相对统一的看法。但是是否存在一种对任何企业都能提高其绩效的“最佳实践”，或者到底是什么样的“最佳实践”能对任何企业都适用还有待更深一步的研究。
2.权变模式
权变模式不同于“最佳实践”模式，认为并不存在普遍适用的“最佳实践”，认为人力资源实践受到组织战略、组织结构、组织发展阶段、人力资源策略等多种权变因素的影响，因而组织通过不同的人力资源实践组合来适应环境变化，从而提高组织绩效。
Schuler & Jackson（1992）支持战略性人力资源的权变观，并通过实证分析，证明了不同企业战略会要求不同人力资源实践，而且不同企业战略变革时要求人力资源实践也应当变革。MacDuffie（1995）认为，只有满足一定的条件时，创新的人力资源实践才会影响组织绩效，并且提出下列三个条件：(1)员工拥有管理人员所没有的知识与技能；(2) 员工因为受到激励而愿意将这些知识与技能应用于工作中；(3) 只有当员工努力工作时，组织才能完成组织战略。
张正堂（2004）认为权变模式的基本观点是：人力资源实践与组织绩效关系受到组织战略等权变因素的影响。人力资源实践应当结合组织战略、组织发展阶段等外部因素，及保持与外部的一致性，才能完成组织目标。
从以上分析可见，战略性人力资源实践更倾向于权变模式，随着组织环境的变化，组织战略将进行调整，为了达到与组织战略的匹配，人力资源实践也应做出调整，以达到战略性人力资源管理的目的――完成组织目标。因此，战略性人力资源实践是权变的；但是，战略性人力资源实践也需要借鉴“最佳实践”，从中获得适应于组织环境，配合组织战略的人力资源实践来更好的完成组织目标。
四、战略性人力资源实践对组织绩效影响机制
近年来，随着人力资源管理的发展从个体层面到组织层面，从微观到宏观，战略性人力资源实践对组织绩效影响的研究也是进入了更深的层次。表1列出了前人2024人力资源实践与组织绩效关系的研究。
表1 人力资源实践与组织绩效的关系
作者 控制变量 战略性人力资源构成维度 结果变量及其构成维度 结论
Arthur（1994） 年份、规模、工会、企业战略 分权、参与、培训、技能、薪酬和申诉机制 组织绩效：自我报告的生产率、废品率、员工流失率 高承诺战略企业比控制战略企业人力资源实践能带来更高的生产率、更低的废品率和更低的雇员离职率。
Huselid（1995） 规模、研发、资本密集度、工会、行业 人事选拔、绩效评估、激励薪酬、工作设计、申诉程序、信息共享、态度评价、劳动参与、招聘强度、员工年培训时间和晋升标准 组织绩效：生产率（人均销售额）、Tobin’s Q（市场价值/账面价值）、会计指标（总的资本回报率） 技能结构与资本回报率相关，高绩效工作系统对生产率和Tobin’s Q有显著影响。
Delery & Doty（1996） 规模、年份、是否为控股公司 内部职业机会、正式培训系统、绩效测量、就业保障、参与机制和工作设计 组织绩效：资本回报率、股本回报率、创新 绩效评估、利润分享、工作保障与资本回报率相关，利润分享与股本回报率相关。
Youndt et at.（1996） 规模、成长、销售变化、产品复杂程度、战略 人员配置、培训、绩效考核和薪酬系统 组织绩效：自我报告的顾客服务、生产率与机器效率 验证了权变模式，普遍模式没有得到支持，人力资本提高型人力资源实践与多维的运营绩效相关，行政型人力资源实践不能促进弹性生产绩效。
不少学者还引入了大量中间变量来研究战略性人力资源实践对组织绩效的影响机制，其中主要有从微观和宏观两个方面引入中间变量。从微观方面中间变量的有Wright & Snell（1998）假设战略性人力资源实践通过态度影响员工的行为和努力程度，将集体的态度作为中介变量结果表明工作态度部分地缓和了战略性人力资源实践对组织绩效的影响，证实了态度的确部分中介了战略性人力资源实践与组织绩效之间的关系。Guest等人（2000）通过调查和访谈人力资源专家和企业执行总裁，发现高人力资源实践与高水平的员工承诺和贡献相关，从而提高生产率和服务质量。
从宏观方面引入中间变量的有Wright Gardner（2003）通过实证证明了人力资源实践与组织承诺正相关，并且两者也与组织运营绩效和税后利润显著正相关，即组织承诺中介了人力资源实践与组织绩效的关系。Gelade（2003）等研究了银行业中人力资源实践、组织氛围以及组织绩效之间的关系，发现了组织氛围作为中介变量的作用。徐淼（2008）通过研究人力资源实践、吸收能力与创新绩效三者间的关系，证实了，人力资源实践通过影响吸收能力来影响组的创新绩效。
综上所述，战略性人力资源实践可从人力资源战略规划、人员招聘、薪酬系统、绩效考核、培训体系及人力资源实践与组织战略的匹配性六个方面影响组织绩效。而对于组织绩效的构成，前人主要研究2024财务及生产力方面的绩效。罗伯特. 卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维.诺顿则从财务维度、内部流程维度、客户维度及员工成长与发展维度四个方面来评价组织绩效。战略性人力资源实践与组织绩效之间的关系，不同学者存在不同观点，2024影响机制还需要进一步的研究和探索。
五、总结
战略性人力资源管理已成为人力资源管理研究领域中的重要部分。战略性人力资源管理认为人力资源管理需要同组织战略联系起来影响组织绩效。外界环境的动态性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响做出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。然而该选择什么样的人力资源管理系统呢？通过对人力资源实践的“最佳实践”和权变模式的研究，学者们更倾向于在权变的基础上选择“最佳实践”。但是到目前为止并没有对战略性人力资源实践的准确范围给出一致的定义。对于战略性人力资源实践与组织绩效的关系研究，很多学者都进行了一些尝试，但没得出一个公认的框架模式。本文在前人研究的基础上，尝试提出了一种框架模型，试图从多方面研究战略性人力资源实践对组织绩效的影响机制。在组织战略的影响下，人力资源部门以组织战略为向导，通过影响员工行为和能力以及组织能力来影响组织的绩效。但是还缺乏实证研究，有待进一步的调查和研究。
参考文献：
[1] Devanna , M. A , Fombrun , C ,J . , & Tichy , N. M. . A Framework for Strategic Human Resource Management [J].Strategic Human Resource Management . Newyouk : Wiley , 1984 : P33
[2] Schuler ,R.S.& Jackson ,S.E.linking competitive strategies with human resource management practices[J]. Academy of Management Executive , 1987 ,1 (3) :207 ―219
[3] Wright , P.M. , & McMahan , G.C.Theoretical perspectives for strategic human resource management [J]. Journal of Management , 1992 , 18 (2) : 295 ―320
[4] Pfeffer, J.. Competitive Advantage through People [J].Boston: Harvard Business School Press, 1994
[5] Pfeffer, J.. Seven Practices of Successful Organization [J] .California Management Review, 1998, 40(2): 96-124
[6] Huselid, M. A.. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance [J]. Academy of Management Journal, 1995, 38(3): 635-672
[7] 刘善仕 刘学：中国企业的最佳人力资源实践[J].科技管理研究，2008,5：199-201
[8] MacDuffie, J. P.. Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry [J]. Industrial and Labor Relations Review,1995, 48(2): 197-221
[9] 张正堂：战略人力资源管理的理论模式[J].南开管理评论，2004，5:48-54
[10] Jeffrey B.Arthur, Effeets of Human Resource Systems on Manufacturing Performance andTurnover [J]. Academy of Management Journal.1994,37(3):670一687
[11] Youndt，Mark A，Snell，Scott A，Dean，James W Jr，Lepak，David P. Human Resource Management，Manufacturing Strategy And Firm Performance [J]. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor，1996，39(4):836-867.
人力资源战略总结范文第2篇
关键词：企业战略；战略人力资源管理；概念模型
一、引言
无论在观念方面还是在实践活动中，现代人力资源管理的战略性特征都越来越突出，人力资源管理只有与企业战略密切关联，才能为企业战略目标实现起到支撑作用。探讨人力资源服务企业发展战略的适配关系，有助于建立满足企业战略需要的人力资源管理体系，形成促进企业战略目标实现的核心竞争力，确保通过人力资源建立竞争优势、实现战略目标。本文基于当前2024战略性人力资源管理的理论研究，构建了“人力资源管理服务企业发展战略的概念模型”，并以某机场集团为例，探索建立与其现阶段发展战略相匹配的人力资源管理体系的具体路径，以期为同类企业在提升人力资源管理服务战略发展的效用方面提供参考。
二、人力资源管理服务企业发展战略的模型构建
（一）理论综述
（1）企业战略。企业战略是结合企业外部环境和内部资源条件的变化和要求，为确保企业实现长期稳定生存和不断发展，将企业的主要目标、政策和行动整合为一个具有内在有机联系的总体性规划。影响企业战略成功的内部因素主要为企业核心竞争力，企业核心竞争力能够使企业在竞争中脱颖而出，实现长期生存与持续发展。能为企业带来核心竞争力的资源应具备的特点：能给企业带来价值，稀有的，不能为竞争者所模仿，不能为竞争者所有的资源替代。
（2）战略人力资源管理。战略人力资源管理是企业通过人力资源管理实现战略目标的一种管理过程，是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理主要着眼于提升企业竞争力，通过人力资源管理体系来构建企业核心能力，提高企业绩效。其发生作用的重要原则是匹配，只有实现人力资源管理与企业战略之间的紧密匹配，才能确保提升企业绩效，促进企业战略目标的实现。
（3）人力资源对企业发展战略的服务与支撑。在知识经济快速发展的今天，财务、技术等资源已不再具有核心竞争优势，而人力资源因其价值创造过程的路径依赖和因果关系模糊等特征，竞争对手难以模仿。因此，就成为企业持久竞争优势的重要来源。企业战略通过其组织特征对人力资源提出需求，从而决定战略人力资源管理的具体方向和目标；而人力资源作为企业战略实现的基础，又反作用于企业战略，为其提供强有力支撑。
（二）构建人力资源管理服务企业发展战略的概念模型
本文结合以上2024战略性人力资源管理、人力资源支撑企业发展等理论，在研究人力资源管理与企业战略适配关系的基础上，构建了一种人力资源管理服务企业发展战略的概念模型。模型的构成因素包括：
（1）企业战略。本文中的企业战略是指公司层战略，主要分为成长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种类型。
（2）战略组织特征。是本文在模型框架中引入的作为中间推导机制的构成因素，指企业战略确定后在组织层面上应呈现出的能力或行动上的特征，以配合企业战略目标的实现。
（3）战略人力资源管理目标。是指企业在进行人力资源管理时，应从人力资源层面体现出的、支撑企业战略实现的能力或达到的效果。该因素直接与战略组织特征相关，同时又直接影响人力资源管理活动。
（4）人力资源活动。主要包括选、用、育、留四个方面的管理实践活动。此外，企业外部竞争环境、企业内部人力资源现状作为战略性人力资源管理的内外部环境，与战略组织特征这一要素共同对战略人力资源管理目标产生影响；而具体的选、用、育、留政策，则会通过人力资本和员工动机反映出人力资源管理活动的实施效果。
当企业做出战略选择后，接下来就是执行战略，这就要求企业中的个人具备完成相应任务所需的技能，以及充分的动力来发挥这些技能，以满足企业战略的人力资源需求。而本文所建立的人力资源管理服务企业发展战略的模型，回答了企业如何选择一系列与企业战略相匹配的人力资源管理活动的优先组合，形成企业所需的人力资本和员工动机，以满足企业战略的人力资源需求。
人力资源管理服务企业发展战略的基础框架见图1。该图表明，一方面，企业结合战略组织特征、内外部人力资源环境，从人员数量、结构、素质等方面提出战略人力资源管理应达到的目标，进而决定人力资源管理活动的主要内容和方向；另一方面，与企业战略相匹配的人力资源管理体系又会通过人力资本、员工动机这两个因素形成企业当期所需的核心竞争力，为企业战略目标的实现提供支撑。
三、某机场集团人力资源管理服务企业发展的路径分析
某机场集团是全国第二大跨省区运作的大型机场集团，管理运营覆盖四省（区）的19个机场，所辖机场数量和航空业务量分别占到西北地区的75%和85%，下属非航产业涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域。经过多年的努力和探索，现已形成以航空市场为支柱、产业布局涉及众多行业的大型企业集团。集团坚持“以人为本”的管理理念，以及“统一标准、分级管理、多通道发展”的建设思路，建立了适应发展需要的现代化人力资源管理体系，促进员工队伍建设与实现集团战略的紧密结合。
（一）总体发展战略
当下，宏观环境和民航行业正在发生深刻变化，对该机场集团提出了新的发展要求。基于这些新形势和要求，集团结合实际做出了二次创业的决定，明确了未来5～10年的发展战略与发展目标，即以转变发展方式、加快发展速度、提高发展质量为主线，以增强发展的协调性和可持续性为着力点，坚持国际化标准、集团化管理、专业化经营、规模化发展，到2024年，使整体规模和综合实力大幅提升，安全服务、管理和运营效率达到国际水平，对外合作更加广泛，形成较强创新能力、竞争能力和持续发展能力，成为以机场运营管理为核心、多元化发展，国内一流、国际知名的大型企业集团。
（二）人力资源管理体系建设目标
（1）集团发展战略对应的战略组织特征。综合分析集团二次创业的发展目标，本文认为其采用的是密集型增长战略，即充分利用现有产品和市场方面的潜力，通过提升管理质量、提高服务水平、增强运营效率等，加强对产品与市场的开发、渗透，持续做大做强现有产品与市场，以实现企业又好又快成长。基于以上特点，对应的战略组织特征为：要对已有的核心竞争能力进行继承和延续，并且不断加深对这种能力的运用程度；要注重培养市场拓展和产品开发创新方面的竞争能力，来支持做大做强现有产品和市场的目标；要具备较高的管理水平和经营拓展能力，进而成为一种新的核心竞争力，以确保企业发展的质量。对应在人力资源方面的要求是：在数量上，要加快对企业所需各类人才的引进效率，从数量上为企业规模化发展提供人力支持；在结构上，要不断提升高技能人员与专业技术人员的比例，形成企业高质量发展所需的核心竞争能力；在素质上，要引导和激励员工形成勤奋努力、团结合作、不断创新、追求突破的价值取向，培养员工的职业素质。
（2）人力资源管理内外部环境分析。1）优势：决策层重视，将人力资源部门定位为战略支持部门；人力资源管理制度改革力度大；员工职业发展通道完善；薪酬制度兼顾效率和公平；对管理岗位引入竞聘机制，重视后备队伍建设；员工具有较高的忠诚度与积极性。2）劣势：人力资源管理工作与企业发展战略联系不够紧密；企业规模的扩大，造成管理人才和专业人才短缺；选人机制还需完善；绩效考核管理存在不足；员工培训机制尚待健全。3）机会：行业发展机遇对人才具有较强的吸引力；集团化优势明显；集团快速发展带来较多晋升机会。4）威胁：当地民航产业的发展，吸引了国内外航空企业进入本地市场或设立基地公司，加剧了对人力资源的竞争；加之周边机场竞争和高铁业务分流，增大了企业快速发展的不确定影响，对集团的人力资源管理造成了威胁。在人力资源管理具体措施设计中，需要发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁，制定出与公司战略相匹配的人力资源管理对策。
（3）人力资源管理体系建设目标。基于战略组织特征和内外部环境分析，集团现阶段人力资源管理体系建设的总体目标应为：建立科学、系统、实用的人力资源管理体系，以实现规模化发展后对人力资源的规范管理，为企业战略目标的实现提供人力资源支撑。具体路径为：在选人方面，建立多形式、多渠道的选人机制，适当进行人才储备，满足企业规模扩大对人才的数量和素质要求；在用人方面，创新和完善层级合理、人岗匹配、灵活高效的用人机制；在育人方面，完善现有员工发展和培养模式，组织富有针对性的专业培训和全员参与的通识性培训；在留人方面，创新薪酬激励和职业发展机制，在薪酬待遇留人的基础上，以企业文化和事业发展留人。
（三）人力资源管理制度措施
（1）选人政策。为满足集团“二次创业”对人力资源尤其是管理人员、技术人员的大量需求和高技能要求，应根据人才战略价值和稀缺性，建立多形式、多渠道的选人机制。依据波士顿矩阵法的分析原理，本文将发展所需人员按照战略价值和稀缺性两个维度分为四种类型（如图2），各类人员采用不同的选人方法，即：1）核心人员：指高价值、高稀缺性的人力资源，主要实行以内部培养选拔为主、外部公开选聘为辅的人才储备机制，在保证内部人员发展激励的同时，增强高层次人才的引进，增强选人机制的灵活性，以满足公司发展需求。2）通用人员：高价值、普遍性的人力资源，主要从重点院校优选生源，不断提高准入门槛，吸引综合素质优秀的人员为集团发展做出贡献。3）独特人员：低价值但稀缺的人力资源，主要以行业院校定向招聘和内部员工送培为主，扩大集团品牌影响，提高生源就业意向，解决招聘难的问题。4）辅助人员：低价值、普遍性的人力资源，主要以社会招聘和短期协议用工为主，在满足运行保障需求的同时，实现人力成本有效控制。
（2）用人政策。首先，要将合适的人放在合适的岗位上。要进行科学的岗位设置与工作分析，明确工作职责与素质要求，并建立重点岗位能力素质模型，作为业绩考核、岗位评估、人事决策、人员培训等重要依据。其次，要让岗位上的人实现高效率的工作。在现有绩效考核工作的基础上推行全员绩效管理，建立科学的绩效考核指标和方法，形成绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效沟通、绩效改进的闭环管理，加强考核结果的应用，与薪酬、晋升和降职、职位调配、培训和发展密切结合，有效发挥绩效考核对员工的激励和约束作用。再次，要让员工形成主动工作的态度和积极性。发挥企业文化的引导作用，有计划、有针对性地开展企业文化培训和实践活动，统一员工对企业价值观和发展目标的理解，增强员工对自我行为和态度的主动约束，引导员工形成端正的工作态度、积极的工作状态和正确的工作动机。
（3）育人政策。要健全人才培养机制，完善管理岗位和核心技术岗位的后备人员培养，选拔充实后备人员队伍，制定相应培养措施，逐步形成从人才需求分析到人才培育、人才评估、人才库管理等方面的人才培养体系；加强管理人员和技术人员的跨行业、跨地区任职交流，促进人才成长，满足集团发展对高素质人才的需求。同时，要不断加强对各级员工的培训培养，集中整合各下属单位的培训资源，加快培训体系建设、培训课程开发和企业内训师选拔培养，建立健全集团培训管理体系；整合内外培训资源，与外部院校和专业机构等进行合作，搭建培训平台，根据集团发展对人力资源技能的需求，对员工开展有针对性的系统化培训，促进员工队伍整体素质的提高。
（4）留人政策。通过薪酬待遇留人。按照马斯洛需求层次理论，物质需求、安全需求是人最基本的需求，其他需求都建立在此基础之上。集团应根据其行业多、层级多、规模扩张较快的组织结构特点，持续深化薪酬制度改革。改进工资总额管理，与经营业绩、财务预算等工作加强衔接，探索工资总额内部分配的有效方法；开展经营者与核心技术岗位年薪制试点，建立符合企业实际，与经营风险、工作业绩挂钩，具有市场竞争力的核心人才薪酬体系；优化现有工资制度，打破工资同步增长机制，实行工资增长差异化，并加强业绩工资与绩效考核的有效衔接。通过事业留心。事业成功属于较高层次的需求，也是企业留住人才所必须满足的需求。集团要注重培养员工开展个人职业生涯规划的主动性，通过协助员工确立可实施、有激励效果的职业规划，让员工时刻保持上进的激情和对职业发展的期望；要加强对员工职业发展情况的关注，对员工职业发展给予政策支持和实践指导，确保员工职业目标的有效实现。
四、研究总结
人力资源战略总结范文第3篇
［关键词］ AHP财务战略风险指标体系
一、企业财务战略风险评估指标体系的设计
财务战略环境包括政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境;财务资源包括人力资源、有形资源和无形资源;财务能力包括筹资活动能力、营运活动能力、投资活动能力和分配活动能力;组织结构及其效率包括风险管理的独立性、风险管理的权威性和风险管理的效率性;理财人员素质包括理财人员职业道德和理财人员职业知识;企业文化包括物质文化、制度文化和精神文化;理财柔性包括缓冲能力、适应能力、协调能力和创新能力。
1.财务战略环境指标评价体系
财务战略环境是指影响财务战略管理的外部和内部各种因素。财务战略环境从广义和狭义来定义，此处涉及到的则一务战略环境为狭义范畴，即仅包括财务战略外部环境。而财务战略的外部环境包括政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境。公众价值观、人们对待工作的态度，以及人口特征等。
2.财务资源指标评价体系
财务资源是指财务系统用来完成财务战略目标的人、财、物以及时间等有形资源与无形资源的总称，是财务系统可以控制拥有要素的存量与流量，具有知识性、有限性和开放性等特征，具体有人力资源、实物资源、商誉资源、信息资源、技术资源、组织资源等。在这里我们把财务资源第二层次的指标划分为人力资源、有形资源和无形资源。
3.业务能力的指标评价体系
财务资源是财务战略制定、实施、控制的基础，但是拥有了一定的财务资源并不能完全保证企业财务战略目标的制定、实施和控制，企业必须具备较高的支配、驾驭这些资源的能力，不断提高财务资源的使用效率与效果，最终实现企业的目标，这种能力就是财务能力。本文把财务能力第二层次的指标划分为筹资活动的能力、投资活动的能力、营运活动的能力及利润分配活动的能力。
4.组织结构及效率的指标评价体系
公司的组织治理结构是对公司的利益相关者权利的一种有效配置，合理的组织治理结构对于财务战略的实施有着重要的作用，本文中将财务战略风险影响因素中的组织结构及效率的第二层次的影响指标设置为风险管理的独立性、风险管理的权威性、风险管理的效率性。
二、 企业财务战略风险评估方法的设计
1.财务战略风险评价指标权重的确定
(1)指标权重确定的方法。利用层次分析法来确定财务战略风险评价指标权重，权重(W):系指评价因素的地位和重要程度。层次分析法(Analytic Hierarchy Process简称AHP)是将决策总是2024的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。应用网络系统
理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。
层次分析法的具体步骤如下:
①建立层次结构模型。建立财务战略风险影响因素的第一层次影响因素和第二层次影响因素的递阶关系。
②构造成对比较阵。从层次结构模型的第2层开始，对于从属于上一层每个因素的同一层诸因素，直到最下层。这样，对于同一层次的的N个因素经两两比较之后就会得到一个N阶的矩阵。
③计算权向量并做一致性检验。对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量(归一化后)即为权向量:若不通过，需重新构成对比较阵。
一致性比率
最后根据矩阵的阶数同一致性指标查询表相比较，当n=1.2时，不需要检验，总是具有一致性，当时，需要检验，若CR
(2)企业财务战略风险评价指标权重的计算。计算财务战略风险评价指标的权重时采用的是主观赋值法中的层次分析法 ( AHP )，在对第一层次的影响因素进行权重确定，即对财务战略环境、财务资源及能力、组织结构及其效率、理财人员素质、企业文化和理财柔性进行权重确定的时候，对这几个因素赋予相同的权重，分别为1/7。这是因为，这七个因素分属于企业财务系统上的不同层面，对企业产生不同的影响，产生的影响程度都是一样的，不具可比性，所以对这七个因素赋予相同的权重是最为合理的选择，而对于第二层次的影响因素，因为他们从属于第一层次影响因素，所以具有可比性，对于它们本文财务层次分析法来确定他们的权重，确定个指标权重如下:
①财务战略环境。财务战略环境的第二层次影响因素为政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境。设其为 .以下是计算财务战略环境第二层次影响因素的指标权重和一致性检验。
a.计算的指标权重。
战略环境矩阵的=5.1054，则CI=0.02635.RI=1.12,CR=0.023527
②财务资源。财务资源的第二层次的影响因素分为人力资源、有形资源和无形资源。设其为,以下是计算财务资源第二层次影响因素的指标权重和一致性检验。
a.计算的指标权重。
利用（4）算出财务战略环境矩阵的=3.029063753，则CI=0.01453182.RI=0.58,CR=0.025527
③财务能力。财务能力的第二层次影响因素是分为筹资活动的能力、投资活动的能力、营运活动的能力及利润分配活动的能力。和上述有类似的分析思路。
2.企业财务战略风险的评价方法设计
(1)指标评价方法。模糊综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰，系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。
(2)多目标决策方法。多目标决策方法核心是多目标的简化，其简化的原则是删除不重要的目标，合并同类目标。
三、结束语
本文对于财务战略风险的评价研究具有实际意义，企业可以采用此评价方法来评价企业自身的企业风险，当企业发现自身存在财务战略风险或潜在的风险时，企业就可以通过改善某些影响因素，使得财务战略风险遏制在摇篮之中，企业只需要从财务战略影响因素的七个指标来给企业自身打分，再通过文中给出的方法，就可以判断出企业自身是否存在则务战略风险。在财务战略风险评价。
参考文献:
[1]王满 于悦:财务战略管理学科体系的构建[J].会计研究，2008(01):19-33
人力资源战略总结范文第4篇
一、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别
因为人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理，战略人力资源管理三个发展阶段，并且在演变的过程中发现了管理理念，管理内容，管理方式，部门属性，绩效考核等方面的区别，使得目前人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析成为研究中的必要举措。尽管人力资源管理的发展势头良好，但是受到传统管理观念和落后管理模式的限制，许多企业的领导层和管理者并不了解提高人力资源管理成效的重要性，使得2024人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究陷入困境，长此以往就会对许多行业和企业的发展造成了消极影响。由此可见，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别是首要举措，为相关策略的落实和启示的发展打下了良好
的基础。
（一）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理理念的比较
由于人力资源管理的演变过程比较长，受到了发展环境和经济发展状况的影响，这就使得人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的理念有所区别。首先，人事管理阶段指导实践的理念并不注重人的主体地位，而是以“事”为中心，这就使得企业中资本的地位远远高于工作人员，一切工作也只是为了完成“事”而存在。其次，在人力资源管理阶段，工作人员的地位有所提高，成为了企业等组织中的重要资源，而管理职能的工作就是获取并开发人力资源。最后，战略人力资源阶段中人力资源发挥了获取竞争优势的作用，被研究人员和管理人员认为是可以获得收入的资本。总之，在此发现过程中企业管理理念的转变发挥了重要的作用。
（二）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理地位的比较
另外，从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较中可以发现，各个阶段中人力资源管理的地位也有所不同，分别体现在这几个方面。第一，人事管理阶段人事管理工作的地位比较低，通常局限于日常事务而且扮演的是行政角色，所以是与组织战略没有直接关系的。第二，在人力资源管理阶段，人们开始担任制定和实施战略的角色，但是人力资源管理职位与战略之间缺乏动态的适应性，使得人力资源不被重视和认可，从而导致了人力资源部门的工作难以顺利完成。第三，战略人力资源管理阶段的人力资源管理地位有所改善，在被有效利用的基础上成为了企业发展的战略性资源。
（三）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理目标的比较
人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理除了在管理理念和管理地位方面有所区别，还在管理目标上存在着比较明显的差别。举例来说，人事管理阶段的管理目标是工作绩效，而人力资源管理阶段在注重工作绩效的同时也对人力资源管理的积极作用有所关注，最后战略人力资源管理阶段则更关注如何利用人力?Y源促进目标的完成，从而在实现高绩效和战略目标的同时促进人力资源管理活动的顺利进行。因此，尽管战略人力资源管理的职能与人力资源管理的职能是一致的，但是在管理理念，管理地位甚至关注焦点方面都发生了巨大的变化。
二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示
根据人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的表现，可以利用相关研究结果来促进管理策略的落实和管理水平的提高。基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的了解，可以从关注企业外部环境并及时调整管理策略，提高管理人员素质和注重开发人力资源，转变传统管理观念与建立健全激励机制等方面进行尝试，促进相关措施和策略朝着高效健康的方向不断发展，总结出有用的经验和教训，才能保证企业的经济效益和社会效益，使得现阶段战略人力资源管理取得良好的成效。笔者结合已有的研究和实际的案例，选取其中典型有效的内容进行分析，从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。
（一）关注企业外部环境，及时调整管理策略
基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的认识，可以发现现阶段战略人力资源管理的发展趋于成熟，在提高企业经济效益和社会效益方面有着重要的作用。一方面，实现人力资源管理职能可以有效联结企业与外部环境，在获得和整合外部信息和资源的同时改进和调整了企业内部功能；另一方面，人力资源管理能够抓住可靠的机遇，使得企业能够利用现有环境和资源促进自身管理水平的提高，也可以使人力资源成为实现企业战略目标的重要资源，从而可以促进企业经济效益的提高。
（二）提高管理人员素质，注重开发人力资源
为了发挥战略人力资源管理的重要作用，使得2024人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究成果得到管理人员的认可和重视，避免不必要的风险和经济损失，这就需要企业在提高管理人员素质和开发人力资源方面投入大量的人力，物力和财力。比如，定期举行与人力资源管理知识和技能2024的培训，提高管理人员的意识和水平，使得管理人员能够限制和约束自己的各种行为；另外，积累和开发人力资源也是可行的举措，这与战略人力资源管理可以提高企业核心竞争力的要求2024需要企业经营管理者重视战略人力资源管理的各方面工作。
（三）转变传统管理观念，建立健全激励机制
由人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究可知，转变管理理念是非常重要的策略，这也是符合当前阶段时代与社会发展要求的。顺应时展趋势提出“以人为本”的管理思想，激发员工的创新意识，挖掘员工的潜能等都是值得尝试的有效措施；另外，建立健全激励机制可以充分调动员工的主动性，积极性和创造性，还需要建立合理的人员配置机制，科学的考核机制和合理的报酬制度，使得企业的所有员工都能端正工作态度和提高工作效率。
人力资源战略总结范文第5篇
关键词：要素禀赋；非均衡分布；技术创新模式
中图分类号：F740 文献标识码：A 文章编号：1000-176X(2010)01-0052-05
“比较优势战略”与“逆比较优势战略”两种对外贸易战略模式孰优孰劣，以及由此导致的是“技术引进”还是“自主创新”之争，始终没有停止。国务院政策研究室郭克莎与北京大学中国经济研究中心林毅夫之间2024“比较优势战略”与“逆比较优势战略”的学术争论，代表了上述两种观点的分歧与对立。
以林毅夫为代表的持“比较优势战略”思想的经济学者认为，一个国家的技术结构与技术水平是由该国的要素禀赋结构内生决定的，在要素禀赋结构水平较低的条件下，发展中国家的技术创新应以“技术引进”为主。而以郭克莎为代表的持“逆比较优势战略”的科技政策专家则强调，真正的核心技术是引不进来的，只有自主创新才能赶超最发达的国家，并主张有重点地推进“逆比较优势战略”。
“比较优势战略”与“逆比较优势战略”两种对外贸易战略模式的比较基础是要素禀赋处于均衡分布状态，而当一个国家经济发展不均衡，要素禀赋分布存在较大差异，处于一种非均衡分布状态时，2024两种增长模式孰优孰劣的争论就失去了意义。
一、“比较优势战略”与“逆比较优势战略”之争
在经济全球化背景下，中国经济如何参与国际分工与贸易，是采取“比较优势战略”，在技术创新模式上，通过技术引进推动产业结构和产业技术升级，以渐近方式逐步缩小与发达国家的产业技术差距，还是采取“逆比较优势战略”，建立和培育自主创新体系，在重大核心技术以及关键零部件方面通过自主创新突破经济发展中的技术瓶颈，加速摆脱关键技术受制于人的困境，始终是一个倍受争议的问题。
经济发展战略通常是指一个国家总体经济发展战略，它主要是探讨在一个国家的经济发展过程中，政府所选定的发展目标，以及为达到这个目标而实施的一系列配套政策和制度安排。按照是否遵循一国的比较优势，可以将经济发展战略区分为“比较优势战略”和“逆比较优势战略”。而“技术引进”与“自主创新”则是两种经济发展战略在技术创新模式选择上的延伸。 无论是“比较优势战略”，还是“逆比较优势战略”都是一个国家为促进经济发展，缩小与发达国家经济上的差距所采取的一种手段。两种发展战略之争实质上是对经济增长路径的不同选择。“比较优势战略”思想的理论依据源于赫克歇尔(Eil Filip Heckseher)和俄林(BeltilGotthard Ohlin)的比较优势理论，而“逆比较优势战略”思想的理论基础则主要源于波特(Michael Porter)的竞争优势理论。 1 竞争优势理论的基本观点 波特2024国家的竞争优势理论是由企业竞争优势理论发展而来的。在竞争优势理论中，波特提出了两种竞争优势，一种是低层次的“低成本竞争优势”，另一种是高层次的“产品差异型竞争优势”。低成本竞争优势是指通过使用低成本的劳动力和原材料、低成本的生产技术工艺、以及通过规模经济所取得的成本上的竞争优势。而产品差异型竞争优势则是指通过对技术、设备、管理和营销等方面进行持续的投资和创新，创造更能符合客户需求的差异型产品所获得的竞争优势。
波特的竞争优势理论重点阐述了创造“产品差异型竞争优势”所需要的环境和条件。与低成本竞争优势不同，创造差异型竞争优势需要进行持续的投资和创新，为此，波特提出了“钻石体系”模型，用以描述投资和创新环境。“钻石体系”包括四种主要因素：(1)生产要素。包括初级生产要素(如只需简单的私人和社会投资就能拥有的人力资源和自然资源)和被创造出来的高级生产要素(包括知识资源、资本资源和基础设施)。(2)需求条件。包括国内需求结构、需求质量、需求国际化程度、市场大小和成长速度等。(3)相关产业和支持性产业的表现。包括企业的上游产业在设备、零部件等方面的支持和相似的企业在生产合作、信息共享等方面的支持。(4)企业战略、企业结构和竞争对手。包括企业的经营理念、经营目标、工作动机和竞争对手的状况等方面。 2 比较优势理论的基本观点 比较优势理论最早可以追溯到大卫?李嘉图的贸易理论。在李嘉图的国际贸易模式中，劳动力是惟一的生产要素，技术是外生变量，比较优势源于不同国家生产同一种产品的机会成本差异，而成本差异则来源于各国生产同一产品时的劳动生产率差异。因此，李嘉图的相对优势模型表明当劳动力是惟一生产要素时，生产技术水平(劳动生产率)的差异使各国在不同商品生产上具有相对优势。
由于李嘉图比较优势理论无法解释多种要素下的比较优势来源，20世纪赫克歇尔和俄林提出了包含“两个国家、两种商品、两种生产要素”的H-O模型，从要素禀赋结构差异方面寻求解释国际贸易和国际分工产生的原因，创立了要素禀赋理论。该理论经过萨缪尔森等人的不断完善，最终取代了李嘉图的相对优势模型，成为现代的比较优势理论，同时也成为现代国际贸易理论的重要组成部分。
依据赫克歇尔和俄林的要素禀赋论，同种商品在不同国家的相对价格差异是国际贸易的直接基础，而商品的价格差异取决于要素的相对价格，要素的相对价格又是由各国生产要素禀赋结构差异决定的。所以要素禀赋结构差异是国际贸易产生的根本原因。赫克歇尔和俄林的比较优势理论表明，要素禀赋结构差异使得各国在不同商品的生产上具有相对比较优势。对于资本充裕的国家，由于资本要素价格相对较低，因此，生产并出口资本密集型商品具有比较成本优势。而对于劳动力充裕的国家，由于劳动力价格相对较低，出口劳动力密集型商品具有相对成本优势。
3 “比较优势战略”与“逆比较优势战略”之争源于对中国要素禀赋结构判断上存在分歧
林毅夫及其合作者发表了一系研究成果，以比较优势理论为基础，从理论推导和经验分析两方面系统地论证了“比较优势战略”思想。其主要观点是：“逆比较优势战略”实质上就是“赶超战略”。一个发展中国家如果选择了“逆比较优势战略”，经济发展的绩效就会很差，将不能缩小与发达国家的差距；相反，发展中国家如果选择了比较优势战略，会使得整个经济具有竞争力，经济发展速度加快，资本积累速度会远高于劳动力和自然资源的增长速度，要素桌赋结构将得到很快的提升，这将有助于缩
小与发达国家的差距。郭克莎对此提出了批评，称林毅夫所倡导的比较优势战略是一种“静态比较优势战略”。认为如果把劳动密集型产业作为主导产业大力发展，将使发展中国家在国际贸易中处于不利地位。发展中国家如果大力发展具有比较优势的劳动密集型产业而加强国际分工格局和产业专业化水平，将影响处于比较劣势的资本和技术密集型产业的发展，拉大与发达国家的产业结构差距。同时，郭克莎提出：“中国对外贸易战略的理论依据，是以动态比较优势为基础，以比较优势的转换为导向，同时有选择地利用静态比较优势，有重点地推行逆比较优势。”按照郭克莎的解释，“动态比较优势”是指未来某一时点上的比较优势，而未来的比较优势对现时而言只能是或仍然是比较劣势。显然，郭克莎的对外贸易战略思想是建立在高级生产要素基础之上的，其战略思想源于波特的国家竞争优势理论。 在技术创新模式上，林毅夫和郭克莎均延续了各自的对外贸易发展战略思想。林毅夫认为，一个国家的产业结构与技术结构总体水平是由该国要素禀赋结构内生决定的。在技术内生决定论下，要提高一个国家的技术结构及其总体水平，必须首先提高该国的要素禀赋结构水平。与发达国家相比，发展中国家的要素禀赋结构水平(即每个劳动力可支配的资本数量)处于较低水平，较低的要素禀赋结构不足以支撑自主创新对资本大量而持续性的需求。因此，像中国这样的发展中国家，在要素禀赋结构水平相对较低的情况下，技术创新模式应以技术引进为主。郭克莎仍然坚持他的逆比较优势战略，坚持依靠高级生产要素创造动态比较优势。主张对外贸易战略要适应、支持和促进工业产业结构升级的趋势，要推动中、高技术密集度产业，特别是技术密集型的新兴主导产业的发展和出口，并主张在重点行业实施技术跨越战略。
比较优势理论是建立在要素禀赋结构差别基础上的对外贸易理论，因此，主要用来解释要素禀赋结构差别较大的国家之间的贸易现象，特别是发展中国家与发达国家之间的贸易现象；而竞争优势理论则强调要依靠高级生产要素创造并保持国家竞争优势，因此，该理论通常用来解释要素禀赋结构差别较小国家之间贸易现象，如同等发达程度国家之间、以及发达国家之间的贸易现象。从这个意义上来说，林毅夫与郭克莎2024中国应采取什么样的对外贸易战略的争论，其根源在于对中国要素禀赋结构判断上存在分歧。林毅夫使用劳动力人均可支配资本数量作为衡量要素禀赋结构水平指标，并将中国这样的发展中国家划为要素禀赋结构水平较低的国家，而郭克莎实质上则倾向于高估中国的要素禀赋结构水平。
二、要素禀赋分布与要素禀赋结构水平陷阱
在要素禀赋结构中，虽然不同国家自然资源的丰裕程度是不同的，但对于一个固定的国家，自然资源可以看做是一个外生给定的量，具有相对稳定性。因此，在考察一个国家的要素禀赋水平时，往往只考虑资本和劳动力两种要素，并用要素充裕程度，即总资本与总劳动之比，作为衡量一个国家要素禀赋丰裕程度指标。与发展中国家相比，在发达国家的要素禀赋结构中，资本相对丰富，劳动力相对短缺，资本相对便宜，劳动力相对昂贵。因此，发达国家的要素充裕程度，即劳动力人均资本数量，要高于发展中国家的要素充裕水平。虽然发展中国家劳动力人均资本数量相对较低，但发展中国家经济增长速度通常会高于发达国家的经济增长速度，资本积累率也会高于发达国家。因此，劳动力人均资本水平与发达国家的差距会逐步缩小，要素禀赋结构也更接近于发达国家的水平。由于劳动力人均资本拥有量可以描述要素禀赋结构的演变过程，因此，潘士远和林毅夫将劳动力人均资本拥有量称为要素禀赋结构水平。 从平均意义上来说，使用劳动力人均资本拥有量的确可以评价发展中国家与发达国家之间的要素禀赋结构差距。但如果仅凭劳动力人均资本水平来制定发展中国家的经济发展战略，特别是依此来选择技术创新模式，则很有可能会陷入要素禀赋结构水平陷阱。
劳动力人均资本拥有量是总资本与总劳动之比，仅表示劳动力人均拥有资本的数量，是刻画一个国家总资本和总劳动相对丰裕程度的指标。该指标并不反映资本和劳动力的绝对数量，更不能反映该国资本的区域分布和劳动力的人力资本状况。
从区域经济发展的角度来看，发展中国家经济发展与人口分布往往是非均衡的。例如，我国作为一个发展中大国，区域经济发展水平存在着很大的差距。沿海经济发达地区，其经济发展水平已经接近或达到中等发达国家的水平，远远超过经济发展比较落后的西部内陆省份。绝大部分资本主要集中在经济发达的沿海地区，经济落后的内陆地区所拥有的总资本占全国资本总量的比例却很小，资本分布明显呈非均衡状态。人口分布状态与资本分布状态恰好相反。发达地区虽然人口密度较大，但总人口绝对数量所占比例却很小。反过来，落后地区总人口占全国总人口的比例却很大。资本与人口的双重非均衡分布导致发达地区劳动力人均资本拥有量远大于落后地区劳动力人均资本拥有量。劳动力人均资本拥有量指标掩盖了地区间要素禀赋结构差异。
如果仅以劳动力人均资本拥有量作为制定对外贸易战略和技术创新模式选择的依据，而不考虑要素禀赋分布的非均衡性的影响，必然会陷入要素禀赋结构水平的陷阱。对于像中国这样的要素禀赋分布非均衡的国家，劳动力人均资本拥有量无法反映地区间要素禀赋结构差异，若以劳动力人均资本拥有量作为制定对外贸易战略和技术创新模式选择的依据，就可能得出以发展劳动密集型产业作为对外贸易战略以及在技术创新模式上以“引进技术”为主的结论。在要素禀赋非均衡分布条件下，对外贸易战略的制定以及技术创新模式的选择并不能仅凭劳动力人均资本拥有量来决定，还要考虑地区间要素禀赋结构的差异。地区间要素禀赋结构差异才是决定对外贸易战略制定和技术创新模式选择的依据。在劳动力人均资本拥有量较低的地区实施比较优势战略，在劳动力人均资本拥有量较高的地区实施竞争优势战略，则“比较优势战略”和“逆比较优势战略”不但不会相互对立，而且还能表现出很强的互补性。
三、要素禀赋非均衡分布条件下技术创新模式选择
要素禀赋非均衡分布主要表现为资本、劳动力以及人力资本的非均衡分布。要素禀赋的非均衡分布客观上决定了发展中国家不可能单纯地采取“比较优势战略”或“逆比较优势战略”。相应地，在技术创新模式上，也不可能将“技术引进”模式与“自主创新模式”完全对立起来。
林毅夫从比较优势理论出发，提出了我国对外贸易战略应采取“比较优势战略”，技术创新模式应以“技术引进”为主，完全是依据我国的劳动力人均资本水平做出的判断。从统计学角度来看，劳动力人均资本仅仅能够反映一个国家劳动力人均拥有资本数量，标志着总体的平均水平，并不反映要素禀赋分布状况。以劳动力人均
资本拥有量作为选择对外贸易战略和技术创新模式的依据，其有效性必须建立在要素禀赋均衡分布的假定基础之上，只有当一个国家的要素禀赋呈均衡分布状态时，依据劳动力人均资本水平所做出的决断才不会过多受到要素禀赋分布的影响。而一旦要素禀赋呈非均衡分布状态时，劳动力人均资本就成了仅仅反映要素禀赋分布的平均水平的指标，而无法反映对经济发展战略和技术创新模式选择会产生关键性影响的要素禀赋分布状态的信息。 郭克莎的“逆比较优势战略”以及“自主创新”主张在要素禀赋非均衡分布下也是不能成立的。“逆比较优势战略”所依据的理论本质上应归于波特的竞争优势理论。竞争优势的创造主要依靠高级生产要素(充裕的资本和较高的人力资本水平)，在要素禀赋非均衡分布条件下，经济落后地区要素禀赋状态无法满足竞争优势理论对生产要素质量的要求。经济落后地区要素的成本优势主要来源于充裕的初级劳动力资源。在劳动力资源丰富、资金短缺、技术落后、人力资本水平低下的情况下，经济发展战略只能采取比较优势战略，而不是竞争优势战略。只有坚持比较优势战略，以劳动密集型产业为主，充分发挥地区的劳动力成本比较优势，加速资本积累，才能较快地提高要素禀赋结构水平。在技术创新模式上，低水平的要素禀赋结构无法满足自主创新对人力资本大量而持续的投资需求，因此，只能以“技术引进”为主。
在要素禀赋非均衡分布条件下，无论是“比较优势战略”还是“逆比较优势战略”，都无法与要素禀赋结构相适应。单纯地采取“比较优势战略”和“技术引进”模式，既不利于要素禀赋的充分利用，也不利于促进技术进步，缩小与发达国家的技术水平差距，同时也无法避免反对派的“过于保守”的批评。而单纯地实施“逆比较优势战略”和“自主创新”模式，又无法得到要素禀赋结构的支持。因此，对外贸易战略制定以及技术创新模式选择必须依据要素禀赋分布状态而定。
对于要素禀赋结构水平较高的地区，如人力资本水平较高，技术设备较为先进，劳动力人均资本拥有量接近于发达国家的水平或与发达国家的差距较小，具备了在人力资本上进行大量而持续投资的能力，则该地区就应优先考虑采取“竞争优势战略”，在技术创新模式上应以“自主创新”为主。因为创造差异型竞争优势，可以大幅度地提高企业的劳动生产率，企业也可以获得更高的经济效益。如果劳动力人均资本拥有量整体上还达不到在人力资本上进行大量而持续投资的要求，则完全可以采取“技术引进”与“自主创新”并行的技术创新模式。
对于要素禀赋结构水平较低的地区，劳动力人均资本拥有量与发达国家相比存在着很大的差距，地区成本优势主要来源于低成本的劳动力资源，而且资金短缺，无法满足在人力资本上进行大量而持续投资的要求，因此，该地区应采取比较优势战略，充分利用地区丰裕的劳动力资源，发展劳动密集型产业。在技术创新方面也应以“技术引进”为主。该地区应以最大限度地创造剩余，加速资本积累，不断提高要素禀赋结构水平为经济发展目标。
四、结论
“比较优势战略”和“逆比较优势战略”是两种不同的对外贸易战略。“比较优势战略”思想源于比较优势理论；“逆比较优势战略”思想本质上应归属于波特的竞争优势理论。“技术引进”和“自主创新”是两种不同战略思想在技术创新模式上的延伸。