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酒店培训心得体会范文第1篇
通过这次培训，我认识到作为酒店服务员，在酒店工作中热忱固然重要，但还需要具备良好的服务能力。例如遇到突发事件，客人心肌梗塞突然昏厥，如果等医务人员到来，客人生命恐怕会有危险。服务人员这时如果没有一点急救常识，纵有满腔热情也无济于事，因为其中涉及到“能与不能”的技术性问题。因此，我认为作为酒店服务员至少要具备以下几方面的服务能力。
一、语言能力
语言是服务员与客人建立良好关系、留下深刻印象的重要工具和途径。语言是思维的物质外壳，它体现服务员的精神涵养、气质底蕴、态度性格。客人能够感受到的最重要的两个方面就是服务员的言和行。
服务员在表达时，要注意语气的自然流畅、和蔼可亲，在语速上保持匀速，任何时候都要心平气和，礼貌有加。那些表示尊重、谦虚的语言词汇常常可以缓和语气，如“您、请、抱歉、假如、可以”等等。另外，服务员还要注意表达时机和表达对象，即根据不同的场合和客人不同身份等具体情况进行适当得体的表达。
人们在谈论时，常常忽略了语言的另外一个重要组成部分———身体语言。根据相关学者的研究，身体语言在内容的表达中起着非常重要的作用。服务员在运用语言表达时，应当恰当地使用身体语言，如运用恰当的手势、动作，与口头表达语言联袂，共同构造出让客人易于接受和满意的表达氛围。
二、交际能力
酒店是一个人际交往大量集中发生的场所，每一个服务员每天都会与同事、上级、下属特别是大量的客人进行广泛的接触，并且会基于服务而与客人产生多样的互动关系，妥善地处理好这些关系，将会使客人感到被尊重、被看重、被优待。客人这一感受的获得将会为经营的持续兴旺和企业品牌的宣传、传播起到不可估量的作用。良好的交际能力则是服务员实现这些目标的重要基础。
三、观察能力
服务人员为客人提供的服务有三种，第一种是客人讲得非常明确的服务需求，只要有娴熟的服务技能，做好这一点一般来说是比较容易的。第二种是例行性的服务，即应当为客人提供的、不需客人提醒的服务。例如，客人到餐厅坐下准备就餐时，服务员就应当迅速给客人倒上茶、放好纸巾或毛巾;在前厅时，带着很多行李的客人一进门，服务员就要上前帮忙。第三种则是客人没有想到、没法想到或正在考虑的潜在服务需求。
能够善于把客人的这种潜在需求一眼看透，是服务员最值得肯定的服务本领。这就需要服务员具有敏锐的观察能力，并把这种潜在的需求变为及时的实在服务。而这种服务的提供是所有服务中最有价值的部分。第一种服务是被动性的，后两种服务则是主动性的，而潜在服务的提供更强调服务员的主动性。观察能力的实质就在于善于想客人之所想，在客人开口言明之前将服务及时、妥帖地送到。
四、记忆能力
在服务过程中，客人常常会向服务员提出一些如酒店服务项目、星级档次、服务设施、特色菜肴、烟酒茶、点心的价格或城市交通、旅游等方面的问题，服务员此时就要以自己平时从经验中得来的或有目的的积累成为客人的“活字典”、“指南针”，使客人能够即时了解自己所需要的各种信息，这既是一种服务指向、引导，本身也是一种能够征得客人欣赏的服务。
服务员还会经常性地碰到客人所需要的实体性的延时服务。即客人会有一些托付服务员办理的事宜，或在餐饮时需要一些酒水茶点，在这些服务项目的提出到提供之间有一个或长或短的时间差，这时就需要酒店服务员能牢牢地记住客人所需的服务，并在稍后的时间中准确地予以提供。如果发生客人所需的服务被迫延时或干脆因为被遗忘而得不到满足的情况，对酒店的形象会产生不好的影响。
六、应变能力
服务中突发性事件是屡见不鲜的。在处理此类事件时，服务员应当秉承“客人永远是对的”宗旨，善于站在客人的立场上，设身处地为客人着想，可以作适当的让步。特别是责任多在服务员一方的就更要敢于承认错误，给客人以即时的道歉和补偿。在一般情况下，客人的情绪就是服务员所提供的服务状况的一面镜子。当矛盾发生时，服务员应当首先考虑到的是错误是不是在自己一方。
七、营销能力
酒店培训心得体会范文第2篇
关键词：国际连锁酒店；中国酒店；培训
据国家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2004年全国星级酒店的全员劳动生产率为8.57万元/人，而排在首位的是高星级酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为18.35万元/人。由此说明我国与国外先进的酒店管理集团存在着极大差距。
我国酒店业是较早提出和国际接轨的行业，在酒店业发展过程中，我国酒店的建筑风格、装潢、设施设备等硬件标准已达到或超过国外酒店，唯有在人才培养和教育方面还难以达到国际酒店集团的标准，虽然这种状况涉及许多深层原因，但我国酒店培训的发展滞后是重要的制约因素。
一、中国酒店业培训现状
（一）培训机制不健全
中国酒店在人力资源管理上一贯的“重使用轻培养”的做法，使得目前酒店培训缺乏一套有效的、建立在培训与发展基础上的人才培养机制。中国酒店的培训通常由培训部统筹，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，本着实用实效的原则，通常没有长远的发展目标，对学院毕业生、有潜质的经理人或业务骨干没有系统的培养计划，只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。
（二）培训需求把握不准
中国酒店目前逐步认识到员工培训的重要性，一些酒店也下决心花大成本做培训，但一个严重问题是，很多酒店不能很好地把握自己的培训需求，因此进行的培训也很少能够对症下药。很多酒店除了例行的培训，如入职培训以及轮岗培训以外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能照顾到不同职业阶段员工的需要，也没能从企业的角度，根据酒店不同部门、不同岗位的素质与绩效要求以及实际绩效与目标绩效之间的差距，确定基本的培训范围、强度与方向。由此可见中国大多数酒店的培训都是滞后的。
实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求，即使酒店总经理或部门经理响应号召参加了高级培训班，其目的也多半是获取岗位资格证书，而非真正通过系统的专业学习深造提升自身的管理水平。
（三）培训费用支出不固定
据统计，近年来中国一些大城市酒店人员年流动率在30%~40%之间，人才流失已成了困扰我国酒店业发展的难题。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，很多酒店老总担心花费成本去培养员工，而员工一旦流失，对自己将是很大的损失。所以，当培训经费不足时，酒店只是做一些常规型的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训。
很多酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例。很多酒店为了节省培训经费，除了自己做一些技能业务培训外，一般会采用“走出去、请进来”的方法，即选派优秀的员工到先进酒店取经后再回来传授，或直接聘请资深管理人员担任中高层管理人员，在做管理的同时，兼做培训。
（四）培训技术不专业
中国酒店的培训通常由酒店培训部组织实施，其中培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，培训手段通常较为单一，请进来的培训师又常常并不了解酒店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解内部运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际，此外，培训部在相当多酒店处于权力边缘的事实，也使其无法正常发挥培训管理的职能。
二、中国酒店与国际连锁酒店培训差距的比较分析
（一）培训体系方面
相较于中国酒店培训部培训-部门培训-班组培训的三级培训体系，国外酒店通常采取的是总经理-培训部-部门经理的培训体系，即总经理是培训体系的龙头，总经理的参与带动是培训得以推动的关键。
在酒店培训体系中最易忽视的是培训需求分析，相比于中国酒店需求产生的随意性，国际连锁酒店更注重科学系统的分析方式，通常会从以下五个方面着手。一是组织分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围及重点。二是岗位分析，着重分析每个工作岗位的素质要求和绩效要求，确定其培训目标及内容。三是员工分析，着重分析每个现职员工的工作过程和工作结果，确定其培训方向及要求。四是绩效分析，着重分析每个部门、每个岗位、每个员工的实际绩效与目标绩效之间的差距，确定其潜在的或隐含的培训需求。五是需求评审，主要从与发展战略的关联程度，对酒店运作的重要程度，涉及的员工人数，培训需求可预期的绩效提升幅度等方面进行考虑。通过从组织要求、工作任务要求、个人要求三个方面进行细致的分析研究，从而保证了培训方案制定的全面性和科学性。
（二）培训费用方面
国外酒店把培训费作为固定的支出成本，当成酒店在运作过程中的投入，每年都要列入预算且必须得花完。国际连锁酒店通常由总经理、培训经理仔细研讨和测算每个部门的年度培训预算，然后报亚太地区总部审批，批准后方可执行；如否决，还需重新制定培训预算；甚至具体到每个人年平均培训费用。培训费用为营业收入的1%至3%或更高。例如，香格里拉酒店集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。
而大多数中国酒店通常对培训费用没有具体的要求，更没有认真详尽的培训预算。只有在酒店开张或感到酒店发展不如意的时候，才会产生培训需求。
（三）推动方式
国际连锁酒店集团由总部推动，亚太总部督促，酒店总经理亲自带动，高级行政经理和部门经理直接负责，层层把关，层层落实，有极强的执行力。而中国的酒店通常由培训部带动，部门参与配合的方式组织培训。
（四）培训技术操作方面
1、课程研发。中国酒店大部分由培训部或部门经理根据一些培训资料进行课程开发，缺乏专门机构关注和研究酒店专业培训课程，甚至有的酒店没有能力进行自主研发。而国外的连锁酒店则由集团总部专家团研发，或由酒店自行研发，集团总部出重金由世界著名培训公司按照集团发展要求量身定做进行研发。例如在美国，酒店培训业目前推行的是美国饭店协会全球培训及教育课程。很多国际连锁酒店集团都有自己专门的培训体系，由总部统一编写制作培训教材，统一配置光盘、录像带、培训卡、宣传画等。例如香格里拉有自己专门的培训机构、培训学校和培训课件等一整套完善的培训系统，含有行政管理、市场营销技巧等多方面的培训内容，注重活学活用。
2、培训教室及培训设施、设备配备。中国的很多酒店经常是临时安排教室进行培训。而国外酒店的培训有较正规的培训教室，通常墙壁会张贴或悬挂酒店服务理念，突出企业文化的核心；设备配备比较齐全，有多媒体投影仪及屏幕、电视机、DVD机、摄影机以及各类文具用品等。
3、培训师资队伍。中国酒店培训通常由培训部经理、培训主任、部门经理等参与，而国外酒店培训由培训部经理、部门专职训导师、总部培训总监或专家、外聘专业培训公司的培训专家参与，既体现了酒店培训的专业化力量，又与本酒店的实际情况相结合，能够有的放矢的对员工进行培训。
4、培训内容及方式。相比于中国酒店只注重对员工服务技能的单一培训方式，国际连锁酒店的培训内容则更丰富，更具有针对性，其培训内容至少包括以下几个方面：员工态度及行为的培训、员工业务知识及技能的培训、员工综合文化素质的提升以及充实培训等。通过一系列的培训，员工的职业道德水准，服务态度以及对操作程序和规范、礼貌礼节等方面均会有不同程度的提升。
从以上的相互比较的差异中可以看出，总经理的执行力（亲自带动）+科学完善的培训体系+系统的培训教程+训练有素的培训经理及训导师，这就是世界著名酒店管理集团在培训方面取得成功的制胜法宝。
三、启示与建议
（一）依据酒店发展战略建立有效的培训体系
有效的、持续的培训是服务质量、工作效率以及管理能力的保证，是酒店竞争力提升的关键。国外一项对10多家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提高3.4%。培训虽不是直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店必须把培训视为长期的、长效的战略，使培训成为酒店发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、制度化建设方面不断进行完善。
（二）以需求分析为前提展开培训
酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互一致性。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别应该通过阅读资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解，发现酒店真正的培训需求，再修改培训目标，量体裁衣地制定培训课程及培训大纲。
（三）培训手段力求专业化与创新性
培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素。酒店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高。
目前国际酒店培训中通用的“四步法”为：“告诉你如何做”（tell you）、“示范做一遍”（show me）、“跟我做”（follow me）、“检查纠正”（check you）。
现代培训从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论型、情境型、模拟型等多种形式结合的方向发展，强调通过多种方式刺激人的视、听、说等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。
国际酒店的培训之路创造了一种可行的培训模式，借鉴和吸收国际酒店在培训方面的成功经验，是中国酒店业在培训方面发展的必经之路。如何建立完善的培训体系，将培训制度化，让每个人都有接受培训的机会，并最终实现酒店的既定培训目标，是未来中国酒店培训应继续努力的方向。
参考文献：
1、张雅静.浅谈我国饭店员工培训问题与对策[J].经济师,2007(8).
2、安强.国内酒店培训与国际连锁酒店集团培训之对比分析[J].中外酒店,2005(8).
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4、魏洁文.饭店培训体系的问题与对策[J].饭店现代化,2004(5).
酒店培训心得体会范文第3篇
【关键词】机关培训中心经济型酒店转型可行性
80年代末90年代初，全国各地党政机关纷纷兴建了许多培训中心，即集餐饮、住宿、娱乐、休闲、培训等为一体的宾馆。随着国家发改委要求机关培训中心与原机关逐步脱钩，培训中心就失去了获取利润的途径，从而使其发展陷入了困境。而经济型酒店的发展却与之相反，市场供应相对稀缺。
一、机关培训中心现状分析
1、内部设施过于豪华，失去培训中心的原意。党政机关兴建“培训中心”，在全国是个普遍现象，而大型国有企业，甚至一些边远穷县，也在建“培训中心”。全国各地风景名胜区，能看到各种“重量级”的单位和部门建的“培训中心”，而且各培训中心互相攀比，增加设备，有很多直接按照宾馆酒店的格局建造。豪华的住宿设施和康体娱乐设施远远超过干部或员工培训的需求标准。
2、利用率低，资源浪费现象严重。由于“培训中心”的设施重点是“对内服务”，常处于半经营状态，许多设施长年闲置，利用率不高，从而造成公共资源的浪费。这些培训中心造成大量非生产性国有资产滞留在党政机关、事业单位，既不讲使用效益，又不求保值增值，使得国有资产大量流失。
3、政企不分或政事不分，滋生腐败导致亏损严重。培训中心大多数是事业单位，可获得所属机关一定程度上的保护，因此培训中心不会象一般的宾馆酒店那样受到有关部门的监管，成为部分领导干部腐化堕落的“温床”。建设豪华的培训中心，不仅可以争取更多的财政经费，还可以为培训中心获取不正当利益，将公共资源转变为本机关掌控的资源。由于培训中心是由政府机关和国有企业建设经营的，是集体资产，个人不需要对此直接负责，因此有些培训中心每年主管经营部门上缴的财务报表总是亏损的，需要财政或者预算外资金补贴，成为年年亏空的“无底洞”。
4、财务管理不规范，政府财政不堪重负。当前培训中心普遍存在资产帐外管理、资产出租收入难以收回、挪用财政资金、违规占地、未经审批擅自搞基本建设等问题。财务管理的不规范只是一个表面现象，一些领导在这里随意搞招待等，这不但增加了财政的负担，并且影响了政府对公共事业的投入。
5、人事管理不善，员工素质不高。培训中心经营者往往文化水平不高，缺乏现代经营理念和管理方法。一方面专业人员很少受过系统培训，而普通员工更是存在培训不足，服务技能差、操作不规范、服务质量低等问题。另一方面培训中心由于实行事业编制，人员流动困难，从而导致人才闲置，人才浪费情况严重。
二、经济型酒店的发展现状和前景
1、经济型酒店的定义。经济型酒店作为一种新兴产业，是经济发展和社会生活的产物，它与全服务型酒店不同，是满足一般平民旅行住宿需求的产品设施。根据其特点和中国的实际情况，可以把经济型酒店的定义为以大众旅行者和中小商务者为主要服务对象，以客房为唯一或核心产品，价格低廉（一般在300元人民币以下），服务标准，环境舒适，硬件上乘，性价比高的现代酒店业。
2、我国经济型酒店的发展现状。经济型酒店在上世纪90年代被引入中国，以干净、舒适、方便、实惠为主要特征。国家商务部的2006年统计数据显示经济型酒店在我国以每年200%的速度增长。可预见,在未来几年，经济型酒店还会保持同样的速度迅速发展，成为我国酒店业的后起之秀。
三、机关培训中心转型的意义
机关培训中心向经济型酒店转型是一种全新的发展思路，既利于培训中心的改革，又利于我国经济型酒店实力的增强。
长期以来，事业单位是机关的附属物，是一种特殊的主体，机制陈旧，缺乏活力，难以发展。通过改革，一是盘活了国有资产存量，促进国有资产保值增值；二是在置换国有资产的同时，吸纳了大量民间投资和社会投资，使社会资本大幅度增加；三是可以释放人的潜能。对于经济型酒店而言，机关培训中心向经济型酒店转型对于壮大我国经济型酒店的规模，降低经济型酒店的成本，提高我国经济型酒店的国际竞争力有重大意义。
四、机关培训中心转型的可行性分析
1、政策支持分析。机关培训中心向经济型酒店转型是适应事业单位体制改革的需要。现有的许多的机关培训中心都是所在部门的下属单位，实行的是事业编制管理，具有一定的行政级别和财政拨款。目前正在进行的经营性事业单位改制转企是事业单位分类改革的一项重要内容，是继国有企业改革后的又一次社会变革。将机关培训中心推向市场，实行政企分开，参与市场竞争，进行市场化经营或通过拍卖、置换、改造等方式进行妥善处理。按照企事分开和机构剥离的原则，采取多种形式转企改制，推动宾馆、招待所、培训中心进入市场，使其真正成为市场竞争主体和独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，使国有资产逐渐淡出服务业经营。事业单位体制改革为机关培训中心向经济型酒店转型提供了政策上的支持。
2、市场潜力分析。目前国内对经济型酒店的需求量很大，但有效供给相对不足，而且面临国外知名经济型酒店的挑战。机关培训中心转型为经济型酒店后，能有效增加供给，壮大力量，提高竞争力。
（1）市场需求日益增大。经济型酒店在中国是新兴产业，成长迅速。一是随着大众旅游的兴起，经济型酒店以其价格适中，质量上乘，服务优质等特点，成为大众旅游者的首选。二是中国日益繁荣的经济刺激了商务旅游的发展，同样产生了对经济型酒店的巨大需求。一些设备豪华，装修考究，服务优良，能大幅度降低价格的新型酒店业，开始受到商务旅行者的青睐。三是随着中国入境旅游的发展，国际游客对经济型酒店的需求也逐渐上升。
（2）有效供给相对不足。我国经济型酒店市场存在严重的供给不足，行业增长空间非常大。业内人士分析认为，以国内旅游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算，若我国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半标准，我国目前经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍增量空间。因此，机关培训中心向经济型酒店转型可以有效增加市场供给，提高国内经济型酒店竞争力。
（3）资源优势分析。机关培训中心可以为向经济型酒店转型提供必要的硬件设施。党政机关和企业的培训中心在一定程度上是专门的培训与会议场所，但许多培训中心实际上是以疗养院、度假村的形式和要求建造，其设施设备作为培训中心的组成部分，具有较大的问题和弊端，但却为各类培训中心向经济型酒店转型提供了良好的硬件设施基础，可以节省不少人力物力。机关培训中心可在现有情况下，按照经济型酒店以家居精致、简洁为目标的改造要求，关停部分设施，减免部分服务功能，对培训中心的陈旧设施设备进行改造和适当装修。这样投资不大，但却达到了舒适、便利、卫生、安全的基本条件。由培训中心改建成经济型酒店大大降低了投资成本，从而使经营成本也降低不少。
（4）投资收益分析。在中国，经济型酒店一般为一二千万元的投资，再加上利用培训中心原有的硬件设施，投资比较低，人力成本也相对较低；在用工数量上，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1∶1.2以上，而经济型酒店一般在1∶0.5以下。经济型酒店达到每年10%的回报率。中国经济型酒店的平均出租率高达85%~90%，在正常情况下，高星级酒店需要10年才能收回投资，而经济型酒店仅需5—6年即可收回投资。同时，经济型酒店是结合物业与酒店的优质项目，政策环境较宽松，审批较容易，因此进入壁垒较低。机关培训中心属于党政机关管辖，其知名度较高，人脉也较广，能在更大的社会范围内吸引投资，向经济型酒店过渡。五、转型的具体实施办法
培训中心向经济型酒店转型的具体实施有两大重点，一是国有资产的转让；二是内部人员的管理。
1、资产转让。资产转让是培训中心转型的第一步，主要有三个阶段，即资产评估阶段、专家复审阶段以及出让阶段。资产评估的重点和意义就在于明确资产出售范围，合理确定资产出售价格，方便加强资产租赁合同管理和后续管理等。专家复审的主要目的是增强资产评估的科学性和合理性。培训中心的资产出让可通过多种方式进行，一是进行股份制改革，国家以培训中心资产折合成股份，以物资形式参股，市场投资者以资金形式参股，成立股份制酒店。二是通过各种关系渠道由民营企业全盘收购，然后进行投资建设，或者机关培训中心与其他企业签订合同，以协议出让的方式实现资产转让。三是举行拍卖会，通过公开拍卖将培训中心资产经营市场化，拍卖的方式更加透明化，更加符合公平公开的原则。
2、内部人员管理。经济型酒店人员配置精简，通常是一人多岗，这样既降低了经营成本，也减少了管理成本。培训中心隶属于党政机关，缺乏有效的考核机制和激励机制。将原有培训中心人员转化为经济型酒店服务人员，关键是如何提高从业人员的素质，主要做法有以下几点。
（1）更新观念。按需设岗，因事择人，摒弃传统的任人唯亲的“人治”制度，量才使用，防止权利过分集中，造成人浮于事，增加管理成本。
（2）激励机制。建立完整的激励机制，针对不同职务层次设计分类考核体系，引入现代工作绩效评价方法，对管理人员、服务人员和工程技术人员的德、能、勤、绩全面进行考核；建立多样化的工资分配制度，将工资奖金与员工业绩和顾客评价挂钩；竞争上岗，在企业内部实行优化组合，双向选择，全面引入竞争机制，增强从业人员的忧患意识，切实解决原单位内部的各种弊端；同时以人为本，建立有效的精神激励机制，尊重、理解、关心员工，以激发员工的上进心和积极性。
（3）管理培训。酒店的人力资源管理水平，很大程度上依赖于人事部门人力资源管理者的素质、所受教育和培训以及他们的专业技能和水平。应着力加强对人力资源管理者进行现代人力资源管理与开发理论和技能的培训，鼓励工作人员利用业余时间或在职学习，提高自身的业务知识和技能，进而提高人力资源管理水平。
六、结论
针对机关培训中心的弊端，许多专家学者早已开始了对它的改革和转制的研究。经济型酒店目前正处于黄金阶段，其市场需求量大，投资少，回报率高，而且对硬件设施的要求与培训中心现有设施相似，是值得研究的新途径。但由于长期积累的各种弊端，转型面临着资产转让、人员管理等诸多问题和难题，还需进一步探讨。
【参考文献】
[1]朱红利：当前事业单位人力资源管理中存在的问题及对策[J].人事人才，2007（1）.
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[4]李松：培训中心离“阳光”有多远[J].思索，2006（6）.
[5]王华，江晓云：我国经济型酒店市场定位和产品定位[J].社会科学家，2004（2）.
酒店培训心得体会范文第4篇
1 酒店员工培训工作问题分析
1.1 整体培训意识不强。
酒店培训工作需要酒店全体，从上到下，统一思想才能起到应有的效果，而现状则告诉我们，首先从管理者的思想上就没有给予培训工作以足够的重视，曾有位著名星级酒店的总经理说，如果酒店客房出租率超过80%，就可以停止培训活动。有些酒店管理者把对员工必要的培训当做额外的负担，有些酒店将培训活动都安排在淡季进行。其次，酒店培训也存在一线员工“不配合”的情况，尽管培训部门对员工进行培训，但是受训员工对培训会出现不支持的现象，认为培训是浪费时间并对工作没有实际意义，这种意识使得培训效果不尽人意。由于管理层对培训的不重视，再加上酒店一线员工对培训的“不配合”，导致酒店培训效果打了折扣，员工的整体文化素养下降。
1.2 培训工作软硬实力不足。
培训部门在软实力上存在以下不足：内部培训师熟悉业务但缺乏培训技巧，培训方法单一。培训部门不具有实质性的管理职能，不能有效协调各部门培训工作和对培训效果进行监督管理。一旦需要从外聘培训师，由于外聘人员对酒店和员工实际情况缺乏了解，还会出现培训水土不服的现象。
国外酒店培训工作的硬实力很强，以香格里拉酒店集团为例，该集团每年至少投资员工工资总额的2%用于培训与发展。而我国酒店，有40%的酒店只是象征性地拨一点教育培训费。尤其是相当部分的酒店抱着能省则省的态度，培训预算每年没有固定的比例，当培训经费不足时，酒店就只是做一些常规型的技能培训，基本素质和综合能力等方面的培训被忽略不计。
1.3 培训工作无计划、无章法。
目前酒店培训工作随意进行，并非符合培训需求，缺少必要的培训计划，对于培训内容、培训方法等没有规划，进行的培训就没有针对性，不能够解决实际工作中存在的问题。许多酒店除例行培训，如入职培训外，几乎没有系统性的培训需求分析，不能满足不同岗位员工的培训需要。实践表明，许多酒店只关注中基层员工，特别是新员工的培训，而忽视了高层管理人员的培训需求。一些酒店还存在培训制度不够完善的问题，对不同级别和不同部门的培训要求没有严格的规定，只是简单的口头说明。如外派培训，对于人员层级、岗位，没有监督，存在制度上的漏洞。
1.4 培训“收尾”工作缺失。
培训效果需要在实际工作得以印证，如果只注重形式而不问其结果，培训就没有了意义。目前，酒店对培训后的评估，没有形成体系，对员工没有进行训后考核，没有将考核与员工奖惩挂钩，使员工在培训中缺乏学习的积极性，存在应付差事的心理状态，培训效果不尽人意，进而为下阶段的培训设置了障碍。
2 对策和建议
2.1 强化培训意识。
根据美国酒店业协会对纽约州酒店业的统计，通过培训可以减少73%的浪费，特别像客房部、餐饮部等损耗较大的部门。同时有效的培训还能提高员工素质、提升企业形象，是提高酒店经济效益的主要手段。这就需要从上层，酒店的管理者给予培训工作足够的重视，到基层一线员工，对培训工作给予绝对的支持。通过培训通知、培训标语等宣传方式，创造酒店培训的氛围；把培训和晋升、薪酬挂钩，提高员工培训的积极性和主动性，树立正确的观念，形成积极向上的培训风气，让酒店员工真正参与到培训中去。
2.2 完善培训计划和制度。
酒店培训的计划和制度是酒店培训顺利开展的的重要保障。酒店培训不能“随大流”，应当结合酒店实际情况，制定有针对性、有本酒店特色的培训计划和制度，否则培训效果就会大打折扣。酒店可以通过制定制定整体计划，固定培训资金，对一段时间培训做好规划，都会使培训取得良好的效果；同时酒店通过制定培训手册，明确酒店各部门的培训组织、培训目标等内容，不但可以指导培训师进行有效的培训，还能为酒店培训工作提供指导。
2.3 提高培训队伍水平。
酒店培训质量的关键和核心是对员工进行培训的培训师，他们的综合素质的高低和培训方式的选择，直接影响整个培训质量的优劣，关系酒店整体人员素质的高低。提高培训队伍的水平，是酒店培训工作的战略重点。除外聘专业培训师外，更重要的是从内部选拔人才，首先从各部门挑选熟悉本岗位的优秀人才，再对其进行相关培训技巧和技能的培训，最后正式成为酒店培训师。酒店的培训师可分为专兼职两种，专职培训师即培训部门人员，从人事规章制度、礼仪礼貌等酒店整体知识方面进行培训；酒店兼职培训师，即从各部门选拔出的优秀人才，从岗位业务技能技巧，实际工作中存在的问题等方面有针对性地进行培训。
2.4 健全培训评估体系。
培训的效果评估是对学习效果的检验和对培训工作的总结，并为下一次组织开展培训活动提供重要的反馈信息。对培训活动应建立完善的评估体系，由专职人员负责，从反应方面、学习方面、行为方面、结果方面进行评估，通过问卷调查、实地操作、顾客评价等方法，从多维度对培训效果进行评估。同时，将评估结果和奖惩挂钩，从而激发员工的学习动力和自身素质的提高。
参考文献
［1］ 吴增庆.酒店员工素质培训初探［J］.商场现代化,2001.10
［2］ 徐力.酒店员工培训探讨［J］.现代商贸工业.2007.1
酒店培训心得体会范文第5篇
一、舜和国际酒店简介
舜和国际酒店是由舜和酒店集团投资兴建的高星级餐饮文化主题酒店，酒店总面积四万多平方米，设有总统套房、豪华套房、行政套房、商务套房、豪华标准间、豪华大床房共260余套，高档宴会包间138间、1个千人大宴会厅、9个大小会议室、美容美发、商务中心、棋牌室、健身房等设施。酒店于2010年11月17日开业，位于济南市槐荫区26008号，西邻西客站，地理位置优越，是济南西部最好的酒店。
二、舜和国际酒店餐饮服务人员培训现状
舜和国际酒店是以餐饮经营为主，客房经营为辅的商业模式。餐饮部是酒店的支柱性部门，必须加以重视。但在如此重要的部门中，培训工作却做的不是很出色。舜和国际酒店对餐饮服务人员的培训可以分为两大块，即岗前培训和在岗培训。
（一）岗前培训现状
舜和国际酒店与各大高校合作，为大学生提供实习的机会同时也满足了酒店对基层员工的需求。考虑到实习生大多都是在校生，没有任何的相关工作经验，所以在酒店经营相对不忙的时候，酒店会对招聘的实习生进行岗前培训。舜和国际酒店的岗前培训变动性大，不稳定。酒店经营忙的时候，有的学员不经培训就直接上岗。而且培训的时间的长短也不固定，有的期培训一个月，有的培训一周，现在大多数培训两周。但社会招聘的员工一般都未进行培训就直接上岗。
舜和国际酒店岗前培训是封闭式军事化管理的培训。一般来说，舜和国际酒店岗前培训分为三部分，首先是为期两天的军训，然后是一周的企业文化的课程，最后是一周的是餐饮服务技能的培训。其中军训环节是不确定性环节，有些期的培训有，有的没有。第二阶段是对所有新员工进行企业文化的培训，主要运用讲授法，由不同的部门管理人员来培训中心讲企业文化、人力资源相关制度、工程管理等相关课程。培训结束后，会组织一次考试，然后进行分岗，分到餐饮部的就继续下面的培训，其他部门的直接上岗。第三阶段的培训是针对餐饮服务人员的培训，主要进行化妆、形体与礼仪、摆台、中餐服务程序、端托等培训。培训完一个项目会接着对该项培训课程进行考核。
（二）在岗培训现状
舜和国际酒店餐饮服务人员的在岗培训主要有两方面：一是“师傅带徒弟”式的培训方式，一是在职期间餐饮部经理组织的相关培训。“师傅带徒弟”的方法就是由经验丰富的老员工对一个或几个新员工进行工作上的指导直至其能独立执台。部门经理进行培训主要就是在班前例会期间进行的，由经理来讲述相关操作方法，员工用例会本记录下来，没有固定的培训场所和培训设配。部门经理组织的培训没有计划好的内容，就是想到什么培训什么，或者在员工操作出现问题后会组织相关培训。
三、舜和国际酒店餐饮服务人员培训存在的问题
（一）舜和国际酒店餐饮服务人员培训需求分析不足
培训需求分析有很强的指导性，是现代培训活动的首要也是最容易忽视的环节。管理在运行时空上具有不确定性，培训管理作为管理的一部分其所处的组织的环境也是不断变化的，所以不能墨守成规，要与时俱进。舜和国际酒店在对餐饮服务人员的培训工作进行之前未进行培训需求的分析，一直沿用以前的培训方法、内容和教材，没有依据环境的发展去改进和创新，是舜和国际酒店餐饮人员培训不能深入到实际的工作中去，解决实际问题，是浪费人力物力的表现，也是对企业的不负责任。培训的目的就是为了能让员工学以致用， 尽快解决疑难问题。舜和国际酒店没有对酒店服务人员进行培训需求分析就开设培训课程，单调地讲授理论， 脱离实际， 泛泛而谈，将培训当作完任务，缺乏实用性和针对性。
（二）舜和国际酒店餐饮服务人员培训内容设计不合理
设计培训内容要先进行岗位分析，对餐饮服务岗有清晰的认识，明确了其性质任务及员工承担本岗位任务应具备的资格条件，然后有针对性的设计培训内容。舜和国际酒店对餐饮服务人员的技能培训只局限于培训化妆、形体与礼仪、摆台、中餐服务程序、端托这些基本的技能，这是不合理的。服务不只是摆台，上菜这些常规的流程，还要掌握很多酒文化知识，餐桌礼仪，菜品搭配，销售服务，涉外服务，团队分工合作等。
（三）舜和国际酒店餐饮服务人员培训方法缺乏多样性
不管是岗前培训还是在岗培训，舜和国际酒店对餐饮服务人员的培训方法均主要是讲授法。讲授法虽然传授的内容多，知识比较全面、系统，有利于培养大量人才，但其局限性也大。服务岗位是操作性很强的岗位，不像文员、秘书一类的文职工作，不是只讲授理论知识就可以，所以对服务人员的培训应该以操作性为主，以理论为辅。培训方法单一会使员工觉得枯燥无聊，降低参与的积极性和主动性，从而降低培训效率。
（四）舜和国际酒店餐饮服务人员培训激励制度不健全
培训激励制度的建立能够激发学员的学习积极性。培训工作不是考核完毕就万事大吉，就可以将其束之高阁了，这样会使员工对培训认识出现偏差，认为培训只是形式，自然不会积极参与。舜和国际酒店没有明确的培训激励制度，只是在考核完后，有时会给第一名发奖金，但也只是取决于管理人员的心情。但这种影响非常不好，如果第一次给第一名发奖金，下一次不发就会造成员工的失落感，在以后的培训中也不会像以前一样努力。
（五）舜和国际酒店餐饮服务人员培训评估系统不完善
舜和国际酒店对餐饮服务人员的培训结束后，就只有一种考核形式就是组织考试，对培训效果的评估只是局限于对认知成果这一方面的评估，没有明确的评估指标体系，也没有多样化的考核方法，考核完后也没有进行分析。考试之前明确表示不合格者要补考，考完之后却没有真正的实施，让不及格的人暗喜，合格的人失望，从而导致所有员工都不会认真对待以后的培训。此外，酒店也没有进行培训效果信息的收集、整理与分析，没有开展培训效果的跟踪与监控。让评估流于形式，大大降低了培训的效果的同时，也让员工对以后培训不重视。
四、舜和国际酒店餐饮服务人员培训问题的对策
（一）实施餐饮服务人员培训需求分析
运用观察法进行培训需求信息收集。培训者或上级服务部长、主管、经理等亲自到服务人员身边了解其具体工作情况，观察服务人员的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难的同时搜集培训需求的信息。观察法适用于餐饮服务性工作人员。然后制定培训需求调查计划，对餐饮服务人员的现状，存在的问题及其期望和真实想法进行分析，找出培训需求，并撰写出培训需求分析报告。培训的实施必须有前瞻性，不能等到需要时再培训或“亡羊补牢”，应该在工作岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。
（二）更新餐饮服务人员培训内容
只是局限于常规的培训已不能满足酒店对服务水平和服务质量的高要求，所以培训的内容必须要进行不断地更新，更加注重培养员工的学习能力、实践能力、创新能力、企业文化等关键能力，不仅要让员工掌握具体的技术、技能、技巧，更要突出创造性开发、创造性思维能力的培养。服务也不只是端茶倒水，还涉及销售服务，涉外服务，公关等多种工作，所以也要重视对员工营销技能，应变能力，宣传等技巧的培训。除此之外，还要进行员工优秀服务意识的培训、餐饮卫生知识培训、服务技能培训、团队精神的培训。
（三）丰富餐饮服务人员培训方法
舜和国际酒店在岗前培训时一般使用讲授法，在岗培训中则以个别指导法为主以讲授法为辅。对舜和国际酒店餐饮服务人员培训时还可以用参与型培训法，调动培训对象参加培训活动积极性，亲身参与其中，并从中获得酒店相关知识、服务技能，掌握正确的餐饮服务人员行为方式，开拓应急思维，转换观念。如，用事件处理法来培训服务人员的随机应变能力和处理客人微小投诉的能力；用模拟训练法来培训服务人员的临台服务程序；用敏感性训练法来提高服务人员对自己的行为和他人行为的洞察力，感受周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人的沟通方式，发展在各种情况下的应变能力。因为客人对酒店服务的印象取决于服务质量的整体性，也就是“100-1=0”这就要求有较好的团队精神，用场地拓展训练法来使团队从变革与学习、沟通与默契、心态和士气以及共同愿景四个方面得到收益和改善。
（四）健全餐饮服务人员培训激励制度
用马斯洛的需求层次理论来对培训考核成绩优异的服务人员进行激励。酒店可以设立激励选项如奖金，旅游机会，奖励休班等让员工有选择权利，这样不仅能激发员工的积极性，而且也满足了对员工的尊重的需要。当然培训激励制度不只是针对受培训者，也应该包括培训者。对“师傅带徒弟”这种培训方法来说，老员工就是培训者，而且是无偿的培训者，这样势必会降低其培训的积极性，培训效果不佳。为了避免培训中师傅有意保留自己的经验、技术，使指导徒弟浮于形式等弊端，可以对师傅进行培训激励，让其有一种“拿人的手短”的感觉，尽心尽力去培训，还可以实行组合制，师傅指导的徒弟在工作中越出色，师傅得到的奖励越多。
（五）加强餐饮服务人员培训后跟踪活动
培训的终结不只是培训课程结束员工回到工作岗位而已。要想达到好的培训效果，还应对培训结果进行评估，并跟踪实施一系列后续活动。通过对受训员工的跟踪考核来评估培训成果，考察培训是否达到了预期效果。对培训效果的追踪可以通过这样几个渠道：受训的服务人员，服务部长和主管领导以及培训师等。其次是用五个培训效果评估指标即认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率进行评估。再次是对培训效果信息进行整理与分析。最后为了保证培训取得预期的效果，必须对培训进行全程控制和评估。
五、对舜和国际酒店餐饮服务人员培训的建议
（一）新员工上班前对老员工进行培训
如果想确保酒店对新员工工作流程、规则、习惯及工作方法的培训成果，首先要做到的就是先确保老员工要按标准程序来做。因此在新员工上班的前一个月左右，就应该先施行老员工的培训。通过对老员工的培训，在酒店内部形成良好的工作氛围和工作习惯，这样才更利于新员工的成长，否则，入职培训的成果就会部分流失。再加上舜和国际酒店服务人员的在岗培训主要是“师傅带徒弟”的方法，这使得对老员工的培训更加重要和必不可少。
（二）员工主人翁意识培训
从客人的心理出发，酒店对于客人来说就是主人，但酒店的概念是过于抽象的，客人不会视酒店建筑为主人，酒店的管理者一般只是负责一些决策和应急处理工作，在酒店服务中也不是经常出现，因此在实际工作中，客人更倾向于把在酒店为他们提供直接服务的服务人员视为酒店的主人。所以在培训时，要注重培训员工的主人翁意识，这样既能让员工对酒店的责任感、归属感和使命感增强，又能提供更优质的服务，让客人真正有宾至如归的感觉。
（三）餐饮系统内部组织交叉培训
因为舜和国际酒店餐饮部有零点厅、巴西烤肉自助餐厅、中餐部、国宴鲍鱼部和四楼宴会部组成，而且某一部门经营忙是就会在餐饮系统其他部门调帮工人员。针对这一情况，应该组织交叉培训，这样去别的部门帮工的员工就不会因不了解其他部门的工作流程而不知所措、无所事事了。舜和国际酒店可以让一个部门的服务人员如宴会包房服务人员到另一个部门如宴会部的工作现场接受培训，让服务人员了解其他部门的操作流程并具体观察其实施的过程，促进相关部门之间的协作，这也有利于部门人员之间沟通感情、紧密合作。
（四）构建学习型组织
舜和国际酒店应该为员工营造一个持续性学习的氛围。在具有学习氛围的酒店中，学习自然被视为工作的一部分，学习知识在酒店中是受到鼓励的，酒店为个人学习和发展提供必要的资源、环境和机会。在这样具有浓烈学习氛围的酒店中，员工会自然而然的受到其感染，会更加自觉主动地去学习和完善自我。舜和国际酒店餐饮服务人员应掌握强化学习型组织的技能即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，构建学习型组织。
六、结束语