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经济战略计划范文第1篇
[论文摘要] 近年来伴随着中国经济的飞速发展，经济型连锁酒店在中国获得了巨大的发展空间，并随之诞生了如“如家快捷”“汉庭快捷”“MOTEL168”“7 days in”等一批具有代表性的经济型连锁酒店。本文将以“如家快捷”为例，从企业战略愿景、战略环境、战略性计划选择三方面详尽分析企业战略性计划在经济型连锁酒店的应用与实施。
企业管理学中将企业战略计划内容分为战略愿景、战略环境、战略计划三方面。下面，笔者将依据以上三方面，以如家快捷为例，深入探究企业战略计划在内地经济型酒店的应用与实践以及它们是如何帮助如家快捷在众多酒店中脱颖而出的。
这里所说的“经济型酒店”，与遍布大街小巷的社会旅馆、招待所不同，是一种新型的业态，是与国际标准接轨的，专业化、品牌化、连锁化发展的酒店设施。经济型酒店在房价上是低廉的，但提供的硬件设施和服务水平并不低档，提倡为客人提供价格适中、物有所值和满足型的服务。从1997年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌，例如如家快捷、锦江之星；第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的MOTEL168、广州7日酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，例如法国雅高的Ibis和美国Super8。其中，如家快捷自2002年创立以来，在短短的5年时间中发展成为全国首屈一指的经济型酒店，而一整套完善的企业战略计划是如家快捷得以成功的关键。
一、基于经济的蓬勃发展，以发展成为中国经济型酒店的著名品牌为企业战略愿景与目标是如家快捷得以存在并蓬勃发展的理由和目的
以长三角、珠三角、环渤海为代表的中国经济在过去十年间保持两位数的高速增长，经济产业结构的升级，交通基础设施的不断完善以及伴随着收入增长而导致的居民消费观念与方式的转变是经济型酒店从无到有，从小到大发展的必备条件。以长三角16城市2007上半年经济统计数据为代表，2007年上半年，长三角16城市实现地区国民生产总值21538.76亿元，同比增长15.1%，其中第三产业占总产值的42%，增幅达到15.5%；16城市居民人均可支配收入平均达到10566元，同比增长15.3%。经济环境的利好为经济型酒店的生存发展提供了日益扩大的市场。从如家来看，其战略愿景的提出与实施正是基于利好的经济环境和高增长的市场空间。如家酒店连锁借鉴了欧美成功的经济型酒店管理模式，提出了以追求精致简约、有限服务为标准，为国内外中小型商务客人和旅游者提供洁净温馨、便捷舒适、实用大方的高性价比住宿设施的为核心价值观与企业目标，并以致力发展成为中国经济型酒店的著名品牌为战略远期目标。正确战略目标的提出是如家快捷蓬勃发展的基石。如家酒店连锁于2002年6月创立，10月如家酒店连锁成功登陆美国纳斯达克，截至10月21日，如家酒店连锁市值已达14亿美金左右，被美国的知名投资机构评选为年度IPO，其连锁酒店网络截止2007年10月15日已经覆盖30多个省近80个主要商务城市，拥有300多家连锁酒店。而如家的成功恰是中国内地经济型酒店快速发展的一个缩影。
二、科学准确的战略环境分析是如家快捷快速发展,取得成功的重要基础
1.行业环境与竞争对手
在如家快捷建立之初，2002年末，全国共有星级饭店8880家，其中客房数在500间以上的饭店80座，共有5.19万间客房，占全国星级饭店客房总数的5.78%；客房数在300间～99间的饭店320座，共有 11.73万间客房，占全国星级饭店客房总数的13.07%；客房数在200间～299间的饭店622座，共有15.00万间客房，占全国星级饭店客房总数的16.72%；客房数在100间～199间的饭店2225座，共有30.60万间客房，占全国星级饭店客房总数的34.10%；客房数在100间以下的饭店5633座，共有27.21万间客房，占全国星级饭店客房总数的30.33%。作为经济型酒店，每一家如家快捷连锁店的房间数多在100间以下，而这一类市场占总市场的比例达到30.33%，竞争相当激烈，主要竞争对手主要来自均已初具规模的中国本地锦江之星、美国格林豪泰。可见在如家快捷建立之际，经济型酒店这一市场已被先入为主，如何在竞争激烈的经济型酒店业脱颖而出是摆在如家快捷面前一个迫在眉睫的问题。
2.企业自身优势的建立
经济型酒店以客房优质低价为主要竞争手段，而庞大的营销顾客网络成为其成败的关键。无论是先入市场的锦江之星还是格林豪泰，从来都没有停止过在全国各地战略市场的布局，以期有一个稳定而庞大的顾客群。而作为后来者，如家快捷在营销网络的覆盖方面拥有得天独厚的优势：如家快捷由首都旅游集团和携程旅行服务公司联合投资创立，凭借携程和首旅的客户网络，如家快捷轻松的建立起庞大而忠实的客户群体。但要确立优势必须进行各市场战略的布局，但如家缺少的是资本。而2006年如家酒店在美国纳斯达克的上市成功则为如家提供了大量的投资资本，至此如家快捷在同类酒店中的优势地位得以确立。
3.市场细分与目标市场的确定
如家酒店发展战略是建立在市场细分的基础之上。从2002年如家发展至今的战略轨迹来看，综合考虑了市场细分变量中的四类：(1)地理因素,区域大小、城市规模、人口密度、气候等。(2)人口统计因素，包括居民收入、教育水平等。(3)心里特征因素，包括社会分层、生活方式、个性特征等。(4)行为因素，包括忠诚度、利益大小、使用率等。具体说来就是以上海、北京、广州为中心，按照从东往西，从沿海到内地的策略挺进。市场目标的确定不仅为如家制定未来发展战略提供了重要的市场信息，而且其恰当的市场划分分散了投资与运营风险，既有重点又不忽略细节，为如家未来的发展打下坚实基础。
三、以成本领先、特色优势为基础，横向一体化发展与市场开发为手段的战略计划选择
1.以成本领先、特色优势为基础
经济型酒店生存发展的关键在于控制成本，提供标准化价格低廉的客房。如家也不例外，各地连锁酒店双人标准间房价均在160间～210之间。此外所有如家酒店除了客房和简易餐厅以外，不设任何娱乐设施。这样的酒店结构突出了如家的核心优势，节约了大量的投资成本、人员开销成本和日常维护成本。除了庞大的客户网络优势和成本控制优势以外，如家还具有快速扩张的优势。由于酒店结构简单，投资成本较低，营业成本控制力强，这为广大的投资者加盟提供了便利，而投资者的大量加盟也加快了如家在全国各地的战略布局。
2.以横向一体化战略为加快市场布局的重要手段
企业要发展壮大，扩大产品的市场最直接、快速的方式就是收购、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4亿元的价格收购排名位列经济型酒店十强的七斗星商旅酒店100％的股权。并因此将在全国18个城市新增加26家连锁酒店。从如家公布的战略计划来看，如家还将继续整合行业内的品牌。而在今后3年～4年中，如家快捷新增的酒店将会有20％左右来自并购其他单体或者小的经济型连锁酒店品牌。可见横向一体化战略的选择是如家快捷巩固其在中国内地经济型酒店中“霸主”地位的重要手段。
3.以加强市场开发为扩大优势地位的主要方式
从如家快捷建立之初将总部设于上海到现今遍布全国的酒店布局，我们可以看出如家是以长三角为战略基地，环渤海、珠三角为两翼，向中西部主要城市群阶梯式推进的市场战略。据统计，如家快捷在长三角地区共有65家连锁酒店，环渤海地区共有64家连锁酒店，珠三角地区共有11家连锁酒店，三地酒店总数占全国的60%以上，可见东部沿海地区的优势战略布局已初步实现，正向中西部地区扩展。及时快速的市场开发是如家迅速成长、积累并不断扩大优势的必然选择。
四、结语
综上所述，如家快捷在其发展过程中成功制定和实施了企业战略计划。有数据显示，2007年如家快捷第一季度净利润为40万美元，第二季度为300万美元，第三季度更是创纪录的达到340万美元，同比增长220%。超过300家的酒店连锁网络和20万的庞大客源网络，保证了如家酒店连锁旗下各酒店90%全年平均出租率和强劲增长的企业利润。笔者认为，在未来的发展中，如家一方面应该加强其在核心区域的控制力，完善长三角、环渤海以及珠三角的市场布局，尤其是以珠三角为代表的华南地区，如家的市场份额相对偏少，应继续坚持收购和加盟为主的扩张手段，扩大华南地区市场份额，巩固行业优势地位；另一方面，如家应坚持向中西部地区、辽中南地区递推的发展战略，加快以合肥城市群、武汉城市群、成渝城市群、中原城市群、关中城市群、辽中南城市群、哈尔滨城市群、长春城市群为中心的市场布局。
参考文献:
[1]方芳:国内经济型酒店的现状分析及其发展的探讨[J].企业技术开发，2007，第8期：79～81
[2]唐文龙:“如家”经济型酒店的额营销谋略[J].中国市场，2007，第29期：66～67
经济战略计划范文第2篇
关键词：战略管控模式 经济责任审计 重点
当企业发展到集团公司时，集团公司总部需要对所属企业实施有效的管控，而内部审计是提升集团公司管控力度的有效手段。因此，集团管控模式的选择，必然影响企业管理者主要经济责任的定位，进而会影响到企业管理者经济责任审计的重点。
一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任
经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价，可以概括为四个要素，根据重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则，企业管理者的受托责任内容，不仅包括财务责任（财务活动的责任），而且还包括管理责任（企业运营活动的责任）。
根据受托责任的基本内容，经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》（2006年）提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价，绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中，各部分所获得的审计重视程度是不一样的，经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任，将更多审计资源投入到该责任的审计工作中，从而更加客观的评价受托责任的履行情况，突出重点，防止以偏赅全。
相对集团所属企业的管理者而言，管控制模式所搭建的集团公司和所属企业之间的权力责任分配框架，便是受托责任来源之一，体现出企业管理者的主要经济责任。
二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响
战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式，主要特点是“抓大放小”，集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核，并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元，各企业享有高度的经营自，也要制定自己的经营规划，并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案，但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致，且重大决策要上报集团公司审批。
由此可见，在战略管控模式下，企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略，推动集团公司整体战略规划的实现，即管理责任的主要部分是战略责任。
三、在战略管控模式下，经济责任审计重点应该是战略责任
目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中，有的审计侧重于财务状况和经营成果审计，有的侧重于财务收支审计，还有的侧重于考核指标审计，缺乏深层次的审计，使审计内容重点不突出，而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下，内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中，运营战略制定是否科学，是否与集团公司战略保持一致，各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中，不但要重视财务审计和运营绩效审计等，还需要加强以下四个方面：
（一）运营战略制定的审计
运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下，制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括：战略分析是否科学和全面，宏观环境和行业形势的分析是否充分，机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理；社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑；战略方案选择标准是否科学，是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素；战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径，企业资源是否能有效支持战略举措实施；战略目标是否与集团公司保持一致，运营规划已经上报集团公司并获得批准；
（二）战略贯彻与落实的审计
通过定期审核企业目标的实现情况，评价运营战略管理的效果，发现存在的问题及原因，提出改进建设。审计内容包括：审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行；战略控制系统是否有效运行，当发生目标和举措偏离时，是否进行了有效的战略控制，战略控制行为是否遵循了既定策略，是否考虑了有关制约因素；根据形势发展，是否及时进行了适当的战略调整，并及时上报集团公司批准。
（三）战略实施支持系统的审计
在企业中，战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等，是企业运行的根基，是战略规划实现的重要保重。审计内容包括：主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求；体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化，及时完善现有战略实施支持系统。
总之，作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计，要与管控模式、主要经济责任保持一致，重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。
参考文献：
[1]王奇杰.经济责任审计研究：文献综述与展望[J].财会通讯，2009
[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯，2012
经济战略计划范文第3篇
关键词 “一带一路” 海外发展 马歇尔计划 对比
说到“一带一路”，就不得不提到古代中国时期的丝绸之路，两条2000多年前的贸易路线，将亚欧两大洲紧紧联系在一起。但是因为历史原因，近500年来，陆上丝绸之路基本中断；而自鸦片战争后，海上丝绸之路一蹶不振。
新中国成立后，尤其是改革开放至今，政治环境稳定、经济发展迅猛，国家积累了大量的外汇储备、充足的技术和产能储备，2013年9月开始，国家主席在出访中亚和东南亚各国期间，先后提出了“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”两个战略思路，后统称“一带一路”战略。该战略一方面拉动了国内几个经济带的发展，更重要的是通过对中亚、西亚和南亚的经济输出、基建投资，有效带动了当地的经济水平，就业、基础设施等的红利得到当地政府和人民的热烈欢迎。
2015年2月，中国政府正式成立“一带一路”建设工作领导小组。最新的数据显示，共有70多个国家和国际组织参与到“一带一路”建设，有30多个国家同中国签署了共建“一带一路”合作协议，中国同参与国的双边贸易额突破1万亿美元，达到中国外贸总额的25%。中国与“一带一路”沿线的17各国家合作，共建了46个境外合作区，带动了大量的外贸出口。还通过和20个国家签署产能合作协议，在国有企业的带领下，中国企业集团在“一带一路”海外战略合作国家的累计投资接近150亿美元，为当地创造就业岗位超过6万个。
19.2公里的“中亚第一长隧道”由中铁隧道集团承建，将改变乌兹别克斯坦境内运输需绕行他国的尴尬境地。此外，中国还在吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦等国承建的多个公路、铁、桥梁、隧道项目先后完工，极大地便利了当地的物资运输和人民出行。中国―中亚天然气管道已建成A、B、C三条管线，连接了哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦和土库曼斯坦，而途径吉尔吉斯斯坦和塔吉克斯坦的D管线已经开工建设，以上几条管线在很大程度上解决了中国油气资源紧缺的后顾之忧，具有极大的战略意义。
在金融领域，由中国倡议主导的、由57个国家共同筹建的亚洲基础设施投资银行在2016年1月16日正式成立，标志着中国同中亚、西亚和南亚的经济一体化迈开了实质性的步伐，为中国逐步作为亚洲主导国奠定了金融战略基础。
由此可见，“一带一路”战略极大地带动了当地的经济和基建，但是最大利好还是中国。“一带一路”除了是“共建”，更多的是“援建”，通过有条件的资本输出拉动当地经济增长，同时获得更多的利益返还，这个利益返还既包括经济上的，也包括政治上的，并且很大概率将会进一步改变亚洲的经济政治格局，中国将逐步成为名副其实的亚洲强国。这与二战结束后美国的马歇尔计划有一些相似的地方，可以称为中国当代的“马歇尔计划”。
首先，“一带一路”战略和马歇尔计划的出资主体基本一致，出资形式各有不同，都是政府为实际主体，马歇尔计划以经济援助为主、“一带一路”以实体援建为主。马歇尔计划自1948年启动，共持续4个财政年，包括金融、技术、设备等各种形式的援助合计131.5亿美元，但是这笔资金若考虑通货膨胀，在2006年就已相当于1300亿美元，可见当时美国投资的“大手笔”。中国政府虽然披露的数字是“中国企业”的直接投资额接近150亿美元，但是众所周知能够在“一带一路”战略中享受主导地位的，自然是代表政府的大型国有企业，所以这150亿美元很大成分都可归于中国政府的投资。虽然两者投资在金额上相差甚远，但是马歇尔计划只进行了4年，而“一带一路”则是长期可持续的投资，未来的总投资未必会更少。此外，欧洲的经济基础远高于中亚、西亚和南亚，即便目前尚不够大的投资，依然可以产生很好的效果。两者的区别在于马歇尔计划是美国政府直接对口欧洲各国政府，以直接提供资金为主，辅以提供各类设备和技术，军队参与基础建设。而“一带一路”则是国有企业代表政府，与亚洲当地企业或政府合作进行共建，共建内容及基础设施为主。
其次，马歇尔计划和“一带一路”战略都改变了受援助国的政治经济格局，促进大洲的“一体化”。马歇尔计划对欧洲经济和政治的影响已得到世界的公认，当年东欧的解体、政党的衰落与更替，都被认为与马歇尔计划有着些许关系。同时，马歇尔计划有力地促进了欧洲一体化，虽然欧盟由欧洲煤钢联营转变而来，但是马歇尔计划成立的欧洲经济联合体，被认为是促使欧洲各国贸易自由的重要平台，为欧洲一体化奠定了经济互通的基础。
最后，马歇尔计划和“一带一路”战略都（将）改变世界平衡。马歇尔计划对世界的影响一定程度上导致了东欧的解体和现今欧盟的成立，西方主要国家格局变成美国、俄罗斯和欧盟。在亚洲，目前并没有被各国普遍认可的大规模的共同组织，通过“一带一路”战略，能否围绕经济带形成大规模政府间国际组织备受世界关注。中国通过对非洲的大力援建，在联合国层面基本已经获得了非洲的支持，而在亚洲的“一带一路”在未来几年或者十几年，是否会产生第二个“共同的声音”，概率可能非常大。也许有朝一日，世界格局将会变成超级大国与超级联盟的对抗与共存，美国、俄罗斯、欧盟、亚盟将主导世界的发展。
马歇尔计划与“一带一路”战略最大的区别在于其出发点不同。马歇尔计划表面上是援助欧洲建设，但是明显进行了区别对待，很明显的是美国希望通过对欧洲的援助，使其有足够的力量与苏联抗衡，意图把战火限制在欧洲，不带到美国本土。其最终目的也基本达到，东欧剧变直接导致了苏联的衰败，俄罗斯虽然是军事强国，但是从经济实力上已无法同美国甚至欧盟相抗衡，同时欧盟对美国的意见也颇为尊重，这些都是马歇尔计划带来的深远影响，总体评价来看，马歇尔计划是自私的，其出发点是制约。
“一带一路”的出发点是共同发展，虽然隐含着经济带国家对中国的依赖，但是本质是以共建为基础，发挥最大经济效益，同时缓解国内产能过剩、拉动国内经济增长。其政治影响力是伴随经济影响而来的，并不是核心出发点。因此，短期内并不能形成欧盟这种高度融合的一体化联盟，未来亚洲类似联盟的成立，也将建立在共同的经济、政治和军事需求上，这也并不是“一带一路”战略的出发点。
经济战略计划范文第4篇
关键词：一带一路；美国“新丝绸之路”计划；合作共赢
中图分类号：D81 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2017）01-072-03
丝绸之路始于古代中国，是连接亚洲、非洲和欧洲的古代路上商业贸易运输路线，最初的作用是将中国古代出产的丝绸、瓷器等商品运输到西方（包括中亚、西亚和古罗马等国家）进行贸易，后来成为东方与西方之间在经济、政治、文化等许多方面进行交流的主要道路，但仍沿用了它最初贸易中的主要商品来命名。
进入21世纪，在和平、发展、合作、共赢为主题的新时代中，面对复苏乏力的全球经济形势和纷繁复杂的国际和地区局面，传承和弘扬丝绸之路精神显得更加重要和珍贵。于是从2013年开始我国提出并开始逐步实施“一带一路”战略。然而，这一起源于古代中国的贸易之路从2011年开始也被美国用来命名一个用于平衡其在中亚和南亚利益的计划――“新丝绸之路计划”。那么，美国――这一作为历史上与丝绸之路不相干的国家――提出的丝路计划与我国这个丝绸之路的起源国所提出的“一带一路”战略究竟有什么不同？这两个计划产生重叠区域是否会造成战略竞争乃至冲突？本文将对此展开分析。
一、两个“丝绸之路”各自的缘起
（一）我国的“一带一路”战略
我国的丝绸之路战略的完整名称是“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”，简称“一带一路”战略（ the Silk Road Economic Belt and the 21st-Century Maritime Silk Road，简称One Belt One Road或Belt and Road，缩写OBOR或B&R）。2013年9月和10月，中国国家主席在出访中亚和东南亚国家期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议，得到国际社会高度关注。
中国国务院总理参加2013年中国―东盟博览会时强调，铺就面向东盟的海上丝绸之路，打造带动腹地发展的战略支点。加快“一带一路”建设，有利于促进沿线各国经济繁荣与区域经济合作，加强不同文明交流互鉴，促进世界和平发展，是一项造福世界各国人民的伟大事业[1]。2015 年 3月28日，国家发展改革委、外交部、商务部经国务院授权联合了《推动共建丝绸之路经济带和 21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，将“一带一路”的全景规划完整清晰地呈现于世界人民的眼前。
（二）美国的“新丝绸之路”计划
美国的“新丝绸之路计划”最早由约翰斯?霍布斯金大学中亚高加索研究院院长弗雷德里克?斯塔教授提出，他原本提出的是一项旨在联系印度和欧洲、穿越阿富汗和中亚地区的经济发展计划。后来美国国会接受这一设想，并于 1999年通过了旨在援助高加索和中地区的“丝绸之路战略”法案（The Silk Road Strategy Act of 1999）。但是 9?11事件之后，阿富汗战争的爆发使上述构想不得不暂时中断。
2005年斯塔教授再次提出该设想，他主张美国以阿富汗为中心发展与包括中亚五国在内的“大中亚”地区国家的伙伴关系，从而实现美国在中亚地区的战略利益[2]。美国参议院随后在2006年5月又通过了2006年“丝绸之路战略”法案（the Silk Road Strategy Act of 2006）。而“新丝绸之路”计划的正式提出是2011年7月，时任美国国务卿希拉里在印度参加第二次美印战略对话期间发表了名为“印度和美国：对21世纪的展望”的演讲，提出了把南亚和中亚连接起来的设想，并把它命名为新丝绸之路[3]。之后美国国务院向美国驻有关国家的大使馆发出电报，要求将美国的中亚、南亚政策统一命名为“新丝绸之路”计划，并将其向国际伙伴通报。这标志着新丝绸之路战略成为美国的正式官方政策[4]。
二、两个“丝绸之路”的区别
（一）提出的目的不同
我国“一带一路”战略的目的官方解释得较为明确――传承和弘扬丝绸之路精神；促进沿线各国经济繁荣与区域经济合作，加强不同文明交流互鉴，促进世界和平发展；实现政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通。可以看出，经济目的是远多于政治目的的――希望通过贸易交往上的合作，由经济合作的不断升温而促进国家间关系不断改善，所以即使“一带一路”战略中存在政治目的，那也是经济合作交往的衍生和辅助，是经济合作与相互依赖的必然结果。
经济战略计划范文第5篇
一、 医院战略管理会计的概念和特点
1. 医院战略管理会计的概念
医院战略管理会计是以一个全局观的整体战略。它不但要求要考虑医院内部的各个部门的管理会计和各种财务信息,而且还要综合考虑医院外部的各种信息和非财务信息。注重的是医院自身在整个行业中的地位和发展前景,力求在医院建立财务预警分析系统,提供全面的多元化信息而形成的现代医疗管理会计、企业战略定位和医院战略管理三位一体的新兴的交叉科学。
2. 医院战略管理会计的特点
首先医院战略管理会计具有外向性。有别于传统的管理会计对医院内部进行的财务管理控制,医院战略管理会计更加注重的是医院本身以外的各种与战略管理会计相关的信息。它除了要注重医院本身内部管理会计,还要涉及医院生存环境,医院竞争对象,医院服务对象的几个主体情况。作为医院的战略管理会计部门应该充分考虑这几个主体设立发展战略目标,要将三者以特有的方式有机地结合起来。其次,医院战略管理会计具有长期性。战略管理是对一定时期医院管理会计的一种长远的战略计划,是医院未来的发展方向。所以医院的战略管理会计要放远目光,注重医院的持久竞争优势的取得和保持,不能仅仅只看重眼前的短期利益和忽视长远战略目标。医院的战略管理会计具有较强的动态性、应变性以及方法的灵活性。再次,医院战略管理会计具有整体性。作为医院的长期战略目标,要实现这个目标必须全盘考虑医院的整体战略管理活动,医院的各个环节各个部门都要认识到战略管理会计目标的重要性,要把医院的整体利益放在第一位同时兼顾各部门利益,要重视社会效益以及管理水平。要尽量回避医院经营可能遇到的风险,通过不断进取增加医院的盈利能力。
二、 医院战略管理会计的工作范围
1. 预测和决策
医院战略管理的最基本的任务就是为医院做好风险预测和为决策提供信息。战略管理会计要为医院策划未来的经济管理活动服务。为了医院将来能够在竞争中取得主动权和获取最大的经济利益,医院战略管理会计最主要的任务就是确保医院的各项经济资源能够得到最经济、最合理、最有效的配置。利用已有的包括医院自身的财务管理信息和外部各种信息为医院未来制定最优化的方案。
2. 规划和控制
医院要运用管理会计的控制职能,对日常的经济活动采取有效地控制。医院战略管理会计最主要的规划控制方法就是通过分析医院过去年度的各种经济活动信息,制定控制现时经济活动的规划方案。明确医院各职能部门经济责任,对各科室的经营业绩进行正确的评价、考核和奖惩,及时正确调整和完善为医院制定的发展规划,建立一个动态的评价体系保证规划的科学性。
三、 现阶段医院战略管理会计存在的问题
1. 医院战略管理会计理论普及程度不高
战略管理会计源自西方,在20世纪80年代才被引进我国。在我国的会计工作者的培养课程中也有设置了会计管理的课程。但是医院战略管理会计相对来说还是近年来出现的新名词,普及程度并不高。虽然一些医院进行了战略管理会计的应用也取得了很好的效果,但是到目前为止还没有形成一套较为完善的理论体系,这样也增加了战略管理会计理论的普及。还有不同的医院有自身特点,还没有找到一套可以普及的理论体系。
2. 医院管理水平不能满足进行战略管理会计的需求
虽然我国对医疗体制进行改革,让医院走上市场化经营的道路。但是在管理水平上并没有达到企业化管理的水平,仍然带有行政管理的气息,大多医院内部管理模式仍然没有改变。而进行战略管理会计的最基本保障就是企业化管理制度。一切以企业利益最大化为目标进行的战略谋划。在会计的应用状况、方法体系、运行机制、工作内容等方面都有硬性的要求,医院管理水平的落后必然会影响战略管理会计在医院的普及与应用。
3. 医院的经营管理者缺乏正确的价值取向
我国大多的医疗机构大多由行政部门主管,医院领导的任免都是由上级行政部门决定。这样可能导致医院经营管理者处于自身利益的考虑注重的是自己任期内的短期效益而忽视医院长远发展的长期效益。这与战略管理的长期性事相违背的。有些决策管理意识差的管理者把自身价值取向放在医院整体价值取向之上,影响了医院的长期利益。
4. 医院战略管理会计人才匮乏
医院战略管理会计所涉及的知识非常广泛, 除了要具有会计知识与医学知识以外, 还涉及到经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化知识等等。这就要求医院从事战略管理会计工作的会计人员具有很高的知识水平和工作经验。但是, 就我国目前的情况来看, 虽然部分医院的经营决策者的素质有了很大的提高, 但是由于长期以来形成的管理观念很难一下子转变过来, 没有充分认识到战略管理会计的重要性, 对其还没有什么具体的认识, 缺乏超前的意识, 这样也就不能促使医院的管理人员和会计人员进行学习, 广泛开展研究。另外, 我国的会计教育水平还是比较低的, 会计人员及其他管理人员的素质还不能适应战略管理会计的要求。
四、运用战略管理会计理论指导医院发展的策略。
1. 恰当评估医院在市场上的定位
在对自身充分认识的基础上建立的医院战略管理才有实际的应用价值。医院应该充分认识到自身的不足之处和优势所在,寻找与竞争对手的差距,自身在竞争中拥有的优势,这样才能找到较为合理的市场定位。在战略管理会计策略的制定上才能做到合理性,保证战略的可行性。通过不断的改进措施增强自身的竞争力,最终向战略目标迈进。
2. 制定医院长期的战略发展目标
我国医疗体制的改革使得医院的生存环境产生了很大的改变。医院在明确了自身的市场定位的情况下,制定一套适合自身的长期发展战略目标。要明确医院今后的发展方向,对医院的部门设置和硬件设施进行规划改造。有计划地引进医疗项目,进行技术创新升级,制定合理的人才战略储备和市场占领开拓。
3. 促进医院传统财务管理与战略管理会计的有机结合
医院财务管理是医院内部的管理系统,旨在提高医院的内部管理效率。战略管理注重的是医院外部市场和竞争对手的管理系统。两者的侧重点不同,但是却是相联系的两个系统。应该建立起二者相沟通的桥梁,将两者有机地结合起来,共同为医院的战略管理服务。
4. 围绕市场为导向的理念发展战略管理会计
市场化环境下,医院的战略管理会计应该紧紧围绕市场进行战略规划。首先要研究市场,充分认识市场,这样才能争取竞争中的主动权。如果医院的战略管理目标脱离市场实际情况那么必然会导致医院经营的失误。只有进一步开展管理创新、经营思路创新才能适应市场的发展,提升医院的竞争力。
5. 加强战略管理会计人员的素质建设
会计工作由核算会计向管理会计转变,与传统的核算会计相比管理会计对会计人员的素质提出了更高的要求。而战略管理会计不但要了解医院内部管理会计的所有知识,对医院外部的经营环境也要有清醒的认识,对人才的要求也就更高。医院要加强战略管理会计人员的素质建设,对内为内部会计人员增开战略管理培训课程,增强他们的战略管理意识。同时对外要引进具有战略管理的会计师。确保内部会计人员能够满足医院对战略管理会计的要求。
综上所述,医院的战略管理决定了医院的未来发展方向,医院的战略管理会计在促进医院规范化、科学化、现代化管理中起到了重要的作用。还没有进行战略管理会计的医院应该充分认识到战略管理会计的重要性,将战略管理会计思想引进到医院的管理工作中去,使医院的会计职能上升到综合管理的高度,从科学理论体系和技术方法上参与到医院经营管理的全过程,提升医院的核心竞争力,实现医院的长期战略目标。
参考文献:
[1]闫健红.树立战略管理会计观念适应医疗卫生体制改革. 商业会计, 2009年5月
[2]吕国元.战略管理会计在医院管理会计中的应用及意义.医院管理论坛, 2007年2月
[3]姜鹏.医院战略管理会计发展展望.中国乡镇企业会计, 2009年10月