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财务管控体系方案范文第1篇
关键词：大型施工项目 财务管理 资金集中管控
1 中铁建工程项目财务资金管理现状
在项目建设过程中，自身管理水平参差不齐，项目资金管控存在极大风险。项目对合同工作不重视，合同文本不送达到财务部门留存，造成财务部门执行合同无依据，合同评审存在“走过场”的现象，合同存在不少未结算超付款等行为，建设资金管理没有全面且合理的资金流动预测与控制，财务资金调控无从下手。
2 集控方案整体规划思想
财务管理主要围绕资金集中管控实施，整体建设方案分为三个层次，业务层、管理层、运营保障层（信息系统实施）。集控管理模式需要在规范的业务层上建立：统一财务机构、统一人员管理、统一业务规范、统一管理考核制度。针对业务规范统一管理，需要从下面两方面来理解：一方面上级单位制定的业务标准可以控制下级单位的资金使用业务；另一方面，财务核算模式应当在资金集中管理的基础上建立标准化核算体系，解决账套分散导致的财务数据不集中的弊病，实现财务数据集中汇总与分析的目标。
3 某某项目财务集控方案具体实施
3.1 某某项目集控方案整体规划
xx集团某某项目全面实施合同与资金的集中管控，并将五个子公司参建项目部纳入管控范围。横向以“合同管理为源头，资金管理为主线”，纵向实施“一级管理，两级核算”。信息系统从合同签订、结算到资金计划编制、支付，全部业务链条统一部署，对合同、资金计划与支付实行标准化管理。流程管理方面重点对某某项目的合同结算、资金计划编制、资金支付三项流程按照“PDCA”法不断优化。实现以局指挥部为财务管理核心，各参建项目为主体的“财务集控中心”。
3.2 某某项目集控方案具体实施
3.2.1 核算体系。会计核算科目及核算关系直接采用集团标准科目体系。因集中管控业务的特殊性，某某局指及分部对集采原材料核算和应收应付科目的使用进行了特别规划。
3.2.1.1 集中采购业务核算方案与物资业务数据接口实现方式
①集中采购业务核算方案。在某某项目指挥部（以下简称指挥部）原材料中的16项材料由指挥部集中采购，统一供应，同时“营改增”的改革，引起集采材料发票需分别开给各个分部进行单独抵扣。因此而产生的材料采购业务与以往的业务不同，同一批次材料点验了两次：a局指挥部在体现集采业务模式，既点料入库；b局指发料给各参建项目部出库的同时，参建项目也需根据供应商开据的发票点验入库。
②物资与财务科目的对账解决方案。物资部的材料科目繁多，通过实地调研某某项目物资采购类别，将物资体系编码与财务原材料科目重新映射。具体方案为：首先根据核算需要将物资编码的第一级和第二级整理并录入到财务核算系统的原材料科目辅助系统，其次当发生物资出入库业务时，财务在凭证中同时录入对应的财务科目和物资辅助科目。在查询时，只需查询该财务科目下的辅助项余额表即可实现两套核算体系的对应数据。
3.2.1.2 局指与分部往来核算业务规范。为了实现资金集中管控，在实际实施过程中某某项目只开立了一个银行账号，用于对外资金收支业务，由局指代管，分部不允许开设银行账号，同时局指为分部开通了POS机，以满足日常零星开支。大额资金必须由外部银行账户收支。
分部与局指在该银行账号下设立虚拟内部结算户，用于茅台项目内部交易结算业务。银行账号资金情况反映为某某项目的资金存量（局指内部户+分部内部户=银行存款+POS机余额）。
当发生代收业务时，局指账户收到款后做两笔业务单据：①局指根据外部银行到账通知单做外部银行账户收款并转到分部内部户，局指编制内部转账凭证，同时生成内部账户到账通知单；②分部根据内部户到账通知单编制对外收款凭证。在局指与分部的内部往来通过实施“资金管理系统”实现局指对分部资金的集中收支管理和对外债权债务管理。对内实现了资金监管，对外实现了资金收支统一管理。
3.2.1.3 跨法人凭证数据合并查询方案。在跨法人的财务管控模式下，财务核算体系实行“两级核算”。在建立了统一的“资金管控”平台后，标准化业务流程和财务核算体系为“财务业务一体化”的实现提供了标准化的业务数据与凭证数据。因此，参建分部与局指的账务合并数据具有很高的合并分析价值。通过在某某项目建立统一的抵消方案（如上述原材料采购单方数据抵消），实现局指与分部账务数据的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多账套数据合并抵消方案。
3.2.2 合同与资金管理
3.2.2.1 建立规范标准的合同管理体系。合同管理是财务管理的源头，是建立资金计划管理的基石。通过建立标准的合同台账，将合同管理信息纳入标准化管理。合同结算与债权债务关联，债权债务数据与资金预算、资金支付申请关联。
3.2.2.2 资金计划全面管控，资金支付集中管控。资金计划由局指挥部财务部审核把关，物资设备、经济管理、财务、工程管理等相关分管责任人签批，最后由项目经理批复，实现了大额资金使用有计划、有会签，有效地控制了资金风险。
3.2.3 财务集控中心
财务集控中心人员以局指挥部为管理核心，以各分部财务人员为业务管控主体，实行集中办公，集约式管理。在不改变原有组织架构的同时重新划分岗位职责，建设原则为：在不打破法人界限的前提下，建立高效、稳健、容错率高的财务集控中心财务团队。具体划分如表1。
表1 财务集控中心岗位职责分配
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岗位职责划分明确是建立完善的员工激励约束机制的前提，在茅台项目部根据岗位和工作内容不同分别制定了不同的薪酬标准。对资金计划的编制执行工作重点考核，以提高各分部对资金计划编制的水平。
3.2.4 财务分析与决策
通过标准化数据实施，业务数据与总账凭证数据无缝对接，实现了业务数据到财务凭证数据的平滑转换。凭证自动生成功能覆盖了除日常费用报销业务外所有业务数据。在规范制单信息的同时，大幅提高了会计人员工作效率。“资金集控系统”的上线运行，对某某指挥部的财务管理工作起到了积极的作用和良好效果。
4 结论
资金集中管控不仅仅是一个财务管理问题，会涉及企业的资源配置、战略管理、公司治理、组织结构与权力分配等问题，并从多方面影响着企业资金流转以及企业价值的创造。因此，还需在施工企业大型项目财务集中管控的应用效果等方面继续研究。
参考文献：
[1]陈斌.施工企业集团财务集权管理机制的建立[J].水运工程，2009（08）.
[2]李红珊，林泉.大型施工企业财务集中管理浅析[J].铁道建筑技术，2009（11）.
[3]杨松刚.论施工企业“法人管项目”下的项目财务管理[J].财政监督，2010（16）.
财务管控体系方案范文第2篇
一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司―子公司―孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司(或事业部)―分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计IT系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算IT流程优化,拓展和深化财务预算IT系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建
对于半紧密层企业,实行受控制的分散管理方式,拥有独立的财务决策权和独立核算权,其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划,也不纳入合并报表的范围。企业集团总部通过调控半紧密层企业的活动环境,间接进行财务调控。
财务管控体系方案范文第3篇
一、内控建设的过程
据“索克斯法案”404条款,在美上市的外国公司提交财务报表内控报告即“索克斯法案”404条款最后的期限是2006年7月15日,由于中国企业的管理体制与索克斯法案有较大差距,因此,逐一实现法案的要求需要付出大量的人力、物力、财力,笔者所在的企业也不例外,从内控制度设计、执行、自评、接受内外部评审等等方面,都经历了艰辛的过程。
1、内控制度的设计阶段。根据总公司的统一部署,公司上下层层落实各项制度的设计制定职责,在内控制度的设计阶段形成了一套包括资本性支出、收入、成本费用、资金及资产管理、财务及信息披露、其他共性部分等方面的控制制度,并制定或细化了了公司经营各环节的操作流程,流程对操作要求、需填制的文档、审批流、各环节的责任人等等都有非常具体的要求,可以说内控制度和相关的流程涉及公司经营管理活动的全过程,使每个环节的工作要求都有据可依,为明确责任、使制度落实到实处打下了良好的基础,
2、自评阶段。根据企业的特点,经过分析过滤,提出了内部控制自我测评的重点,主要是围绕当时影响公司经营效率效益、财务信息真实性以及可能导致出现内控缺陷和实质性漏洞的重要风险问题。具体如下:在信息系统风险控制方面,要求一要解决IT系统管控问题,要求建立符合《索克斯法案》404条款的信息系统总体控制文档体系和管理规范并组织实施,通过IT总体控制机制确保影响财务数据的信息和记录在处理过程中的完整、准确和有效;二要解决计费数据的真实准确问题,解决系统出账收入的准确性及数据统一的问题;三要解决手工干预出账问题,解决由于收入、成本手工干预导致财务数据不准确、不完整问题;四要解决商及佣金问题,商及费的系统计算和支付,保证对费支付的监督与控制,建立商稽查考核制度;五要实行严格的规范操作,依赖IT系统记录、处理的数据与会计数据核对相符。在资金资产风险控制方面一要解决资产损失责任追究问题,要求建立资产损失的责任追究制度;二要解决物资管理问题,要是制定规范的物资管理制度及盘活库存闲置物资的规定;三是资金管理问题,要求资金安全要得到保障,款项支付要及时。在工程建设风险控制方面,一要解决计划外建设问题,要检查是否存在计划外建设,计划外建设项目要清理及入账;二是完工工程转固问题,完工工程必须及时转固,并足额计提折旧;四是加强工程项目审批及过程的控制。在财务信息真实风险控制方面,一是要求按会计基础工作规范,实行统一会计政策及会计核算规定;二是财务监督控制问题,要求加强财务监督控制,建立不相容岗位的分离及合理授权制度。在营销管理风险控制方面,一是要求解决业务数据与财务数据不符问题,各项规范业务的营业流程,通过建立会计与业务定期对账的稽核控制制度保证会业数据相符,历史问题及时清理;二是应收账款追缴及坏账损失问题,要求落实追缴及坏账损失责任控制制度。在合同风险控制方面,要求建立了合同规范管理制度,保证合同合法、合规,维护公司利益。
3、整改阶段。公司根据以上自我测评中发现的问题,及时整理通报,落实整改责任,使以上问题得到有效解决。
4、内外部组织评审验收阶段和例行的定期检查。。由于以上一整套实施方案得到有效推进落实,公司顺利通过了评审要求;为满足索克斯法案的要求,目前,总公司和外部审计机构都定期对公司的内控制度执行情况进行严格的评审,使内控工作有突发工作变为一项常抓不懈的日常工作。
二、内控工作的成效
以执行索克斯法案为起点的内控管理工作实施两年半的时间,公司在制度建设、内控环境建设、制度执行等方面取得了有目共睹的成绩,公司上下风险控制意识得到了明显的加强,各项风险评估工作得以顺利开展,主要表现在以下方面。
1、内部控制环境得到有效改善。内控评审要求公司建立并执行反舞弊条例、员工行为规范、员工职业道德准则,借此建立起内控控制的环境,员工首先从思想上认识到自己什么行为是正确的、怎么做才是对公司和对自己负责,内控环境建立起来,为内控成为长效机制奠定良好的基础。
2、理顺工作关系,各层级责任制得到有效落实。对于内控管理工作,上级单位一开始就将其定为全公司的大事,要求必须全员参与,要求一手抓生产、一手抓内控工作,内控工作必须常抓不懈;内控工作实行一把手负责制,内控评审出问题,对一把手一票否决,公司并为此制定了考核指标,对违反内控制度的行为进行考核,有了内控环境,加上考核机制,公司各项内控流程得到有效执行,经营风险、财务风险得到有效控制。
3、通过梳理流程发现风险并进行控制。通过对内控流程的穿行测试,及时发现风险点并加以控制,真正实现对经济业务的过程管理,将风险管理工作前移。
4、通过系统建设减少手工干预,使信息真实准确,杜绝舞弊现象发生。对于出账、商佣金计算、营业款管理、存货管理等,通过系统建设,利用IT系统手段实现,减少人为干预,提供实时监控等手段,减少差错,提高工作效率,同时杜绝舞弊行为发生。
5、使财务信息真实可靠。索克斯法案使美国公司的财务会计体制产生重大变革,其最终目的是使上市公司披露的信息真实准确,公司通过一系列的控制措施,最终达到了此目标。
三、对财务管理的推动作用
从内控管理提出的起因及过程和需要达到的效果都不难看出,内控管理的核心仍然是财务管理,但是,索克斯法案的出台带来的内控管理无疑促使公司为提高财务管理水平投入更多的资源,对提高财务管理水平起了极大的推进作用,而且实际上使财务人员的职责更加明确,使财务工作更处于主动,主要体现在以下方面。
1、全员参与财务管理,真正实现过程管理。过去,一说到资金风险、财务信息不实,大家都认为这是财务部的问题,与己无关;但是,通过内控制度的建立、通过对近500个内控流程的培训执行和控制,大家的风险管理意识明显提高,首先,大家认为应该对自己的流程和需控制的风险负责,而且每个控制步骤都要留下文档证据,这为规范财务管理定下了坚实的基础,避免了过去财务总是守着最后一关的被动。事实上,财务虽然有对经济事项的监督职责,但这监督的内容和职责如何具体落实,却见仁见智,通过内控的流程管理,财务人员的职责更加明确了,相关审核的内容也有非常清晰的指引,这样有利于财务人员将注意力集中在自己能影响的范围并专注地履行财务职责。目前,工程项目管理、资金资产管理、营销方案管理等都走向规范,各项方案退出前都经过盈利测算、风险评估,使企业的风险管理工作前移,真正做到经济业务事前、事中、事后全程管理。
2、借内控契机,彻底解决了历史遗留问题,规范财务管理。在收入确认方面,对造成业务系统数据和财务数据不符的原因进行查找分析,对历史沉淀下来的差异进行收入调整处理,对日后发生的事项举一反三,从源头规范业务操作,并建立定期核对制度,确保不新增差异,进而确保收入信息的准确。在成本费用和工程管理方面,通过对所有经济事项及各在建工程项目、计划外项目清查,确保各项成本费用严格按权责发生制确认,并首次引入了对在建工程成本按权责发生制确认的做法,使工程成本的入账进度与工程形象进度保持一致,达到可使用状态的资产能及时预转固,因此确保了折旧费用能及时足额计提。在资产管理方面,通过对包括存货、固定资产、工程物资、低值易耗品、维护物资等全面的资产清查,对盘盈盘亏的原因进行分析并分别进行账务处理,达到账实相符,通过盘点发现的问题,制定规章制度,落实财产损失责任追究制度,使全员的资产管理意识得到加强,确保了资产信息的真实,防止资产流失。在资金管理方面,通过建立和执行定期清理往来账对往来和银行未达账的制度,公司将往来账和银行未达账的账龄作为经办部门的考核内容,使账务清理工作责任落实到部门和员工,使资金风险得到有效控制,另一方面通过这种手段杜绝潜盈和潜亏,财务信息真实性进一步得到保障。
财务管控体系方案范文第4篇
关键词：事业单位；财务预算管理；监督机制；信息化
预算管理是财务工作中的一项重要组成内容，但是在实际工作开展中，却经常存在预算方案不合理、预算执行不到位等问题，没有发挥出应有的价值。构建财务预算管理体系，既顺应了改革趋势，同时又符合利益需求，具有可行性和必要性。事业单位一方面要明确预算管理体系框架的具体组成，另一方面还要从制度层面、人员方面，提供必要的保障措施，让财务预算管理体系尽快建立起来并发挥实际作用。
1事业单位构建财务预算管理体系的价值分析
1.1提高事业单位财务风险的防控能力
部分事业单位的财务人员，缺乏资金管控意识，没有详细的资金使用计划。开展一项工作时，经常会出现超预算的情况，给事业单位增加了财政负担，也间接地影响到其他工作的顺利开展。建立财务预算管理体系，其作用之一就是要实现预算编制、预算执行、预算调控的“一条龙”，真正帮助财务人员从各个环节、各种细节上，实现精细化管理，不浪费一分钱，在预算范围之内，将既定的工作高质量地完成，从而严格防控财务风险的发生。
1.2确保事业单位各项工作的顺利开展
近年来在事业单位的工作任务加重，并且对工作完成要求也更加严格。为了将上级安排的各项任务高质量地完成，需要进一步提升对预算管理的重视程度，通过合理分配资金、严格管控资金，真正把钱花在“刀刃”上。完善的预算管理体系，还能够在某种程度上发挥监督作用，通过反映预算执行情况，增强资金使用的透明度，形成一种无形的约束力，督促事业单位的工作人员，能够严格按照预算方案花费资金，避免了资金挪用、浪费、贪污等问题的发生，对事业单位廉政建设也有促进作用。
2现阶段事业单位财务预算管理工作存在的问题
2.1对预算管理的重视程度需要提升
由于经费来源的特殊性，长期以来事业单位对于预算编制与管理的重视程度不高。例如在岗位设置上，财务部门内没有专职负责预算管理、监督的人员，编制预算时由于缺乏明确的规范，或是业务能力不强，导致预算方案不够合理，后期执行起来也有一定的难度。还有的则是预算管理的各个模块之间没有形成密切的衔接，预算方案在执行过程中，没有根据事业单位工作变动、形势发展，灵活地进行调整，预算管理工作缺乏灵活性，这些问题的存在也极大地制约了财务预算管控的成效。
2.2预算编制的方式方法不科学
编制预算方案是做好预算管理的基础环节，也是决定后期工作开展质量的重要因素。预算编制具有复杂性、专业性的特点，对财务人员的业务素质有着极为严格的要求。但是在具体落实预算方案的编制任务时，由于没有提前展开调研，或是没有掌握科学的方法，导致预算方案的实用性不强。另外，预算方案中没有充分考虑一些不确定性因素的影响，在后期预算执行时一旦遇到突发状况，导致预算变得十分紧张，也不利于事业单位工作的顺利开展。
2.3缺乏配套的监督机制
如上文所说，既定的预算方案可能会在执行过程中因为遇到意外情况而导致实用性、参考性受到影响。除了要求财务人员能够密切关注各项工作动态，加强预算管理，灵活调整方案外，更为重要的是引进监督机制，确保能够做到第一时间响应，提出针对性解决对策，保证预算管理工作的平稳推进。现阶段面临的问题是，很多事业单位并没有设立专门的监督机制，也没有安排独立的监督人员。因为缺少了监督，预算管理中存在的问题难以及时发现。
2.4财务预算的后期执行效果不理想
预算执行不到位，控制不严格，除了会影响到事业单位后续其他工作的开展外，还容易损害单位的形象，导致社会公信力降低。导致事业单位预算执行不理想的原因有多种，例如，财务人员的规划、控制能力不足，不能结合工作需要实现资金合理分配。有些工作上预算不足，导致工作无法保质保量开展；而另外一些工作，则预算过多，造成了资金浪费。预算管理人员的思维过于固化，缺乏灵活性，不能根据形势发展及时进行调控，也会影响预算执行效果。
3事业单位财务预算管理体系的组成
3.1预算编制模块
首先，制定活动项目中的经济指标，尤其是项目管理库的建立和资金使用的细则，只有这样才能遏制一些收入与支出不相符的状况，同时，对事业单位中每一笔开销都进行核对，最好每天、每个月、每个季度进行一次对账，对出现问题的资金进行核对，确保财政支出处于平衡的状态。其次，要增大财务预算编制的弹性，通过适当增加预算，以便于应对后期事业单位工作开展中可能存在的突发事情或应急工作，保证事业单位工作的连续性开展。这样不会使事业单位财务面临较大压力，也可有效避免年终财务预算的频繁追加。
3.2预算调控模块
该模块主要分为三个流程，按照流程顺序可以依次完成调控任务：首先，财务人员要进行预算分析，综合对比既定的预算方案，以及事业单位当前或下一步的工作计划，观察预算是否充足，以及预算方案与实际情况之间的差异。如果预算不足，或是两者差异较大，就需要进行调整。其次，重新编制预算调整方案，然后由事业单位的预算管理小组进行集中讨论，一致同意后将拟调整方案提交给上一级的财政主管部门。申请通过后，调整并实施新的预算方案。最后，事业单位将执行最新的预算方案，确保当前及下一阶段工作顺利开展。
3.3预算监督模块
根据监督主体的不同，可以分为内部监督和外部监督两种模式。为了体现公开性，在内部监督的基础上，要重点引进外部力量做好财务预算监督工作。内部监督就是要在事业单位内部，成立专门的机构或小组，负责定期检查或不定期地抽查各部门的预算管理开展情况。内部监督是一项长效性、连续性的工作。而外部监督则是通过对外公示预算信息，或是接受相关部门监督的方式，避免“灯下黑”的情况。事业单位首先要将批准的预算进行细分，落实到各部门和个人，并严格按照预算目标进行执行。在预算执行过程中，由客观因素造成的必须要增加支出或减少收入的情况，应及时进行调整。对资金的用途与效益要进行详细的考评，确保事业单位的财务预算管理能够具备较强的执行力度。
3.4预算考评模块
预算考评的作用主要体现在两个方面：其一是量化反映预算管理工作开展情况，并且在一定程度上表明预算管理中存在的问题，例如预算执行不力、预算监督缺位等；其二是发挥一定的督促作用，明确下一步整改和优化的方向，推动财务预算管理的持续向更好地方向发展。预算考评模块的核心内容主要包括建立预算考核制度和实施预算激励两项。完善预算考核机制，推动财务预算管理考核的规范化、公正化；实施预算激励机制，将考核结果与个人工作绩效相结合，进一步深化财务预算管理体系的运用成效。要真正将考核与激励工作落实下去，才能让财务人员从思想及行动上都重视财务预算管理。
4事业单位构建财务预算管理体系的保障措施
4.1完善财务预算管理制度
当前事业单位深化改革对财务预算管理提出了更高的要求。但是以往的工作经验表明，预算管理经常会受到诸多因素的干扰，出现预算超支、资金浪费的情况并不少见。为了降低甚至是杜绝此类情况，要求事业单位必须将完善财务预算管理制度摆在优先位置，以制度规范指导预算管理工作落实，以及预算管理体系建设。例如，在新的制度中，应重点强调关于预算管理责任的问题，一旦出现预算执行不力、预算超支等情况，需要追究相关人员的责任。这样就可以真正重视起预算工作，在持续深化预算管理价值发挥的前提下，为预算管理体系的构建与实施提供了制度保障。
4.2重视财务队伍在职培训
无论是前期的预算编制，中期的预算调控，还是后期的预算考评，最终都需要由一支专业的财务队伍来负责。考虑到工作要求、标准都发生了变化，财务人员的业务素质和工作方法也必须与时俱进。事业单位应当基于新形势下的工作开展需求，以及本单位在职财务人员在工作上存在的欠缺，制订针对性的培训方案，通过定期做好培训、教育，让财务人员从思想上提升对预算管理的重视，从行动上增强预算管理的胜任力。只有财务人员的综合素质和职业素养得到全面提升，才能在构建预算管理体系中提出自己的意见、发挥自己的价值，让财务预算管理体系真正为本单位预算严格控制、资金高效利用提供保障。
4.3提升财务预算信息化水平
信息技术的发展极大程度上推进了财务预算工作效率与质量的提升。例如，近年来事业单位不断增加投入建立起了完善的信息管理系统，无论是在办公还是财务管理上，都发挥了巨大优势。因此，通过搭建信息化平台，支持预算管理体系的运行，既具有可行性，同时有存在必要性。建立与财务预算管理相适应的信息化系统，加强事业单位各个部门之间的信息交流，财务人员只需要通过计算机，就可以动态地掌握各部门、各工作的预算落实情况。一旦发现有资金异常变动，信息系统就会自动提示，这样就方便财务人员及时分析问题，对照预算方案调整资金分配，既可以预防超预算的情况，同时即便是存在预算超支，也可以及时发现、及时控制。
财务管控体系方案范文第5篇
关键词：信息技术 高等院校 资金管理
当今，信息技术正成为占主导地位的技术，特别是已形成信息产业的互联网、电子商务的迅速发展和广泛应用，极大地促进了经济发展和社会进步，也是人类进入信息时代的重要特征。在信息时代，该如何利用信息技术进行资金管理创新，如何利用信息技术对财务信息进行有效管理呢？
一、信息化环境下S高校资金管理现状
S高校是一所普通全日制公办院校，硕士学位授予单位。现有各类全日制在校学生23027人（含独立学院学生8547人）。 学校开设58个本科专业，涵盖经济学、法学、教育学、文学、理学、工学、农学、医学、管理学、艺术学等十大学科门类。
负责S高校资金管理的部门主要是学校的一级财务机构―计划财务处（后面简称计财处）。下设计划管理科、财务管理科和结算中心。计财处目前有会计人员19人，其中高级会计师3人，会计师11人，助理会计师5人。
随着信息技术日新月异的变化，计算机在S高校财务管理中的应用是从2000年开始的。先是从工资核算开始，慢慢地过渡到整个账务处理系统的使用，逐步建立了计财处内部的会计电算化局域网。当前，S高校财务管理尚处于信息化初级阶段，资金管理方面也是单纯的电算化代替人工操作。目前资金管理主要软件系统有：财务核算系统、工资管理系统、薪酬系统、预算管理系统、学生收费系统。与S高校财务相关的财政系统有：部门预算管理系统、国库集中支付系统、财政决算报表系统、资产管理系统、政府采购系统等；与S高校财务相关的其他系统：校园网系统、网银系统。
二、信息化环境下S高校资金管理存在的问题分析
第一，信息不对称引起的预算编制不精准。S高校预算编制采用“零基预算”的编制方法，编制预算的总要求是“量入为出，量力而行，收支平衡，留有后备，科学精细，规范透明”。
可按照两上两下编制流程进行。其中，一上一下是指计财处通过召开预算编制会议，下达预算编制通知及编制要求，然后等待各部门编报其下年度经费预算草案，接下来各部门陆续将预算草案递交计财处汇总，由计财处编制预算初步方案，在初步方案经各主管领导审核后，由计财处向各部门下达预算初步方案（实际操作中，预算有问题需要修改的部门，计财处采取电话通知或上门沟通的方式，预算没问题的部门暂时不通知）；二上二下是指各部门修改其下年度经费预算草案并上报计财处，然后计财处编制学校财务预算建议方案；经校长办公会议讨论通过后，由校党委常委会审议批准，最后由计财处编制正式财务预算。这一过程的完成至少需要半年时间。
由于资金管理系统主要由校领导决策层、资金管理职能部门和学校经济运作部门以及教职员工几个层次组成。整个资金管理的信息系统，就是由纵向各层次之间与横向各部门之间纵横交错的信息收集，反馈和所构成的一个复杂的信息流系统。S高校资金管理信息传递渠道不畅、信息流失、信息失真等信息不对称现象引起的博弈思想，是S高校预算编制不精准的根本原因。
第二，经费核算效率低。首先，由于S高校经费种类多，业务多，为满足学校资金管理的需要，业务经办人需要了解全校的财务制度，填写不同类型的报销单据，不同的费用报销还需要不同的流程，所以报销借款的流程复杂；其次，学院及部门经费报销存在着繁琐复杂的审批程序，又由于领导出差频繁，经常因为签批问题耽误报销，使得很多程序仅仅流于形式。这不仅延长结算所需时间、影响结算效率，对规范经费支出也没起到应有的作用。最后，由于单据纸质填写，无法进行相应的填写控制。使得单据填写不规范，为高校内部控制留下了巨大的隐患。
第三，财务内部控制局限于事后静态控制。S高校资金管理中尽管实现了会计电算化，但目前只能对已支出的指标进行会计核算，而不能控制和管理各院系的指标支出情况，很容易造成指标超支；S高校只能通过查询会计凭证事后控制预算指标的执行情况；不能直接输出资金管理所需的各种汇总账表。如：反映学校指标期初余额、已支出金额、已借出指标、可用指标余额等信息的表格。查询凭证等信息时耗时过长，管理效率较低。财务难以结合预算形成控制机制，单位资金来源较多，资金使用流向不清楚。另外财务内部管理涉及软件多，各软件相对独立又无法建立相关连接。财务的内部控制由于组织层次复杂、管理链条长，特别是独立核算单位，更因交通问题，无法实时监控。
三、优化S高校资金管理的对策
第一，利用信息技术开发高校的预算管理系统。结合S高校的实际需求情况，充分考虑S高校当前预算管理中存在的问题，利用“自上而下”与“自下而上”相结合这一先进的管理方法对预算管理流程进行重组优化。新的预算编制流程通过网络完成，学校计财处根据学校年度发展总体目标，制定一个个子目标，并用财务术语进行量化，下发到各二级学院（部处），二级学院（部处）根据自身业务特点，制定预算的细化方案，并上报学校预算管理中心（计财处）进行审批，预算管理中心对上报预算方案进行研究，审批后下达至二级学院（部处），二级学院（部处）基于预算编制方案卡站预算工作。在预算执行的过程中，预算中心当发挥监督控制只嗯呢刚，对预算执行过程进行全程监督，保障动态性及全面性，按照实际情况在预算执行过程中实现预算调整，并反馈全程信息，年终进行预算考评，制备下一次预算使用策略。这一流程将过去S高校依靠手工报表，将预算上报、审批、下达的程序简化，使S高校真正实现高效及时的预算统筹工作。
高校预算管理系统始于预算草案编制，在经过“两上两下”预算编制程序后，经校相关部门审批决策后将预算案纳入预算指标分配程序中；预算指标分配基于计算机网络操作，以会计凭证为媒介，分学院（部处）资金管理系统进行指标下达，落实至各个项目实施部门；预算控制系统通过实时或定期获取资金管理系统数据，对预算实施内容进行控制；预算执行分析系统收集并分析预算过程中差异数据及差异原因，将已审核数据进行分类，提出解决意见；预算执行反馈系统则负责将分析结果传达给相关责任人，并将各部门的反馈意见传达给管理层，以便对预算管理目标及实施方案进行适当调整。
第二，充分利用信息技术优化财务核算流程。根据S高校的实际情况，利用已有的计算机设备，设计网上报销财务系统总体框架及网上报销。
网上报销财务系统总体框架以财务处理系统为中心，收集财务基础数据，包括预算数据、项目指标数据、固定资产数据、学生收费数据等，能够完成与财务紧密相关的各项核心业务处理，包括部门指标控制、往来款项管理、报表管理、财务预算管理、银行对账、固定资产管理、工资管理及学生收费管理等的全面管理。无论会计业务发生在何时何地，一旦确认都将存入相应的服务器，并主动送到网上报销财务系统，进行实时处理并自动生成，使会计核算实时和迅速。基于信息技术的网上报销系统不仅优化了财务核算流程，还可以大大缩短教职工的报销时间，使教职工可以把更多的精力投入到本职工作中。
第三，充分利用信息技术实现财务监控动态化。
首先，对预算进行实时控制。预算实时控制是指高校在利用财务一体化平台的基础上，将预算管理的整个流程嵌入财务网络系统中，并通过系统将预算数与实际数进行实时对比，而形成的一种实时控制和自动控制。
信息化条件下，高校通过预算管理信息系统将各类预算表编制完成，并将信息存放于计算机系统中，若高校发生相关经济业务，该事件会引发系统处理程序，相应子系统自动收集信息，并驱动预算子系统收集经济数据；预算控制器将实际数与计划书进行比较，调用已存在的控制组策略进行实时控制，使得原有的事后控制转变为实时控制。
信息技术环境中，控制器对预算进行控制的方案分为多累。按照控制方式分，控制方法主要包括柔性控制与刚性控制两大类。其中，柔性控制是在实际数大于计划数的条件下，系统将自动发送邮件至上级主管邮箱中，上级主管通过邮件获取预算控制信息，通过审批并进行调整后实施计划，或提示控制人，将控制权交给控制人。刚性控制，即当实际数大于计划数时，系统自动拒绝任何预算申请。此外，按照控制层次分，还可以将控制办法分为总额控制与分项控制两种，其中，总额控制不按项目状况分，不论各项目额度高低，只要总额度不超出警戒值，则该事件可通过，审批完成。
其次，对审批流的实时控制。根据财务内部控制管理的需要，经费报销需要根据票据金额的大小经过层层审批才能进入报销环节，由此形成一条审批流程。因此笔者认为可以将审批流程和审批控制规则用计算机语言表述并嵌入网络信息系统，实施审批流的实时控制。例如，当报销业务发生时，若发票金额等于10万元，财务审核人员从系统中获取此报销业务并进行付款处理时，系统根据数据库的控制规则进行自动分析和判断，并给予提示：“付款金额超过你的审批权限，请财务处长审批！”并将单据自动传递给财务处长；当财务处长审批时，系统根据数据库的控制规则进行自动分析和判断，并给予提示：“付款金额超过你的审批权限，请分管校领导！”并将单据自动传递给分管校领导，分管校领导审批后，提交给财务人员进行相关业务处理。
利用信息技术不仅可以对资金管理过程进行实时控制，而且可以对资金管理实施远程控制和监督，使财务控制从事后的静态控制发展为事中的动态监控。尽管学校内部组织层次复杂、管理链条长，但通过应用网络信息技术，可以突破时间和空间的限制，随时监控各级的财务活动。
参考文献：
[1]陈婧.基于信息化的高校财务管理创新模式研究[J].管理现代化，2012年第1期。
[2]陈丽羽.基于网络环境下的高校财务信息化探讨[J].会计之友，2009年第1期。
[3]刘仁芝.基于数安校园的高校财务管理信息化研究[D].山东大学，2010年。