大家所阅览的这篇共有47119文字，由康伟迪整理后，上传到★(meiword.com)！《战略：一部历史（全2册）》是社会科学文献出版社2016年11月出版的图书，原著英国劳伦斯·弗里德曼，由王坚、马娟娟翻译。全书分起源、武力的战略、底层的战略、上层的战略、战略理论五个部分。具体内容包括：新战略科学、伪科学、歼灭战或消耗战、头2024年2024企业管理制度模板二十篇倘若你对这类文章感觉哪里不好，可以和大家一起探讨！
企业6S管理学习感想 第一篇
通过对6S现场管理的学习，使我深刻认识到将6S管理运用到日常工作中的每一个环节中后，能有有效推动日常工作良好有序的进行，同时能够调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，帮助员工养成良好的职业习惯，进一步为员工创造出个人发展空间，无形中就会为公司创造出更多利润。
同时我也产生了这样的思考，现在很多企业都在做6s现场管理，但是执行的结果却大相径庭。综合各种因素进行考虑之后，我认为造成这一不同的原因是没有可靠的监督、考核机制。6S管理的推进，要有完善的组织机构去跟踪、落实、整改、考核。6S管理的推进需要全体员工的共同努力，作为管理人员我们是执行者，还是督促者，更要身体力行不打折扣的去执行。
“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。
6S现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个部分，主要功能是为企业解决用好的空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全等问题。成功的导入6S，可以改善和提高企业形象，促进工作效率提高，缩短作业周期，降低生产成本，切实保障安全，是一件可以提高社会效益和经济效益的大好事。
要切实取得这样的大好形势，确实不是一件易事，需要我们坚持不懈的学习与体会。
刚到工作场所时，各种办公用品摆放的都不是很整齐，有些办公用品，书籍资料与私人用品都摆在一起，没有进行整理和划分，这样一来，严重影响了大家的工作效率。经过整理后，不但空间得到了解放，而且对各种物品进行了划分，贴上了标签，一目了然，让大家工作时的心情都舒畅多了，提高了大家的工作积极性。还是那句老话：“群众的力量是无穷的”。在学习实践6S当中，大家应该开动大脑，积极提出创意和建议，努力解决面临的问题。
从杂乱无章的办场所到井然有序的工作环境……所有的一切，无论是谁都明白“一份耕耘、一份收获”的道理。然而，这只是6S学习实践的攻坚段的成绩。今天的成绩并不意味着明天的成功，一段时间的纠正也并不代表优秀的素养已经定型。6S管理的最终目的就是提升员工品质，巩固好攻坚的成果，让优秀的道德品质习惯化，使公司拥有更加辉煌的明天。
我们要在工作上推进6S，形成处处6S，时时6S的大环境。没有最好，只有更好，使落后的经常接触到先进的，不太注意的时时看到注意的，不太坚持的看到永远坚持的，形成良好的心理督促氛围。
不但要将6S贯彻到行动中去，而且还要将6S似规章制度一样的执行，标准化的落实。我们的着装、工作用语，礼仪等细节问题都要形成修养。让好的成为制度、习惯，它将激励我们、引导我们积极改进自己，不断为企业导入各种先进的管理理念提供平台，并最终促使企业成为管理先进、环境优雅、品质一流的现代化公司。
管理概念或方法，有其特定的环境或范围，过于拓展和泛化，难免失其精要。这种倾向在5S的推广和流行中也存在，是应当加以避免的。从它在日本的发源、应用和内容等方面看，正确理解5S，应当围绕着工作现场管理这个明确的主题，也只有围绕这个主题，才真正显示出其精要性、操作性，而不是一些空泛或随意的口号。
简析高科技企业人力资源管理 第二篇
摘 要：随着社会的不断发展，高技术企业的发展也有了很大的进步。但由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点使得高技术企业在激烈的市场竞争面前受到国内竞争对手和国外竞争对手的双重，尤其是在中国加入世贸组织之后，这个竞争的趋势也愈演愈烈，而此时，如何能够在市场竞争中占据一席之地，这就需要高技术企业能够快速培养出一支数量充足、能够适应新世纪竞争压力的优质人才队伍。基于此，文中笔者就高技术企业人力资源管理给出了自己的一点意见。
关键词：高技术企业 人力资源 人才
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（20xx）07-0068-02
一、前言
由于高技术企业本身所具有的高风险、资本密集、技术密集等特点，这也使得高技术企业在中国加入WTO之后迎来了新世纪最大的挑战。所谓的挑战归根到底还是人才的挑战，由于高技术企业是一项新技术新学科型的企业，因此，针对高技术企业所需要的人才是一批能够掌握最新科技的年轻人，另外，在高技术企业的人才需求问题上，还需要员工能够拥有自主性，追求自我价值的实现和个性化。这都给高技术企业的人力资源管理带来一定的难度。因此，做好高技术企业的人力资源管理非常重要，这也是确保高技术企业能够在激烈的市场竞争中能够占据一席之地的最直接的保证。
在深圳的华为企业就是一个很好的例子，该企业将人力资源定位为知识资本，把人力资本目标的实现放置于企业财务资本增值的前列，大力实行企业人力资本的投入，这也是华为企业能够在国际竞争中屹立不倒的直接原因。由此可见，高科技企业的人力资源管理在当今知识经济时代的核心，是保持企业竞争优势的根本。
二、企业人力资源管理的重要性
高技术企业所拥有的资源无非为人、财、物3种，其中财、物等资源是有限的，而且它们只有通过“人”才能发挥作用，因此可想而知，人力资源在高技术企业资源中的重要地位。特别是随着经济全球化进程不断深入，各国企业面临的竞争对手越来越多，市场竞争日趋白热化，高技术企业的生存压力日益增大，高技术企业的人力资源能否有效利用更是决定高技术企业命运的关键因素。
面对激烈的竞争，高技术企业管理者们开始逐渐意识到人力资源管理的重要性，并加强了对高技术企业人力资源管理的投入。有一个比较有意思的事例可以说明这一点――高技术企业人力资源部的演变史，最初中国的大部分高技术企业都没有人力资源部这样一个部门，当然高技术企业的人力资源管理工作还是要做，但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行，但随着人们对高技术企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展，当前中国大部分高技术企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来，单独成立一个部门来运作。
具体而言，终于“门户”的人力资源部是高技术企业高层管理者对高技术企业人力资源实施管理一个具体的平台，它不但是高技术企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门，而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。但就目前中国的高技术企业人力资源管理水平来看，做到后者的高技术企业仍是寥寥无几。
三、高技术企业人力资源管理水平提升的策略
高技术企业是一个追逐利益、以实现利益最大化为目标的组织，人力资源作为高技术企业所拥有的一种资源，它为实现高技术企业目标而存在。为确保高技术企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值，笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平，从而实现高技术企业管理水平的提升。
1.将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理
态度决定行为，行为决定命运，这对于一个高技术企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新。具体而言，对于企业管理者们，特别是高技术企业人力资源管理者们要更新自己的人力资源管理理念，要将“以人为本”的管理理念融入自己的日常人力资源管理中去，要从企业员工的需求和企业发展需求出发，不断探究切合高技术企业实际的人力资源管理工具，以提高员工的工作积极性，引导员工将职业目标向企业的经营目标靠近，如高技术企业人力资源部可以通过培训让每个员工清楚自己在企业中的职业发展通道，让员工在弥补自身不足获得成长的同时，也推动高技术企业不断向前发展。当然，将“以人为本”的管理理念融入企业人力资源管理也不单单体现在人力资源管理工具的开发上，它应该体现在人力资源管理每个细节中，如大到可以为企业员工搭建一个自我学习的平台，让员工通过学习不断提高工作技能，从而提高企业的生产效率，小到可以为员工购节回家的车票等，通过制定具体有效的福利制度以提高员工的归属感，从而提高员工的工作积极性。
2.合理控制人员流动
一定程度和比例的人员流动可以为高技术企业带来新鲜血液，从而可以保持高技术企业的创新活力，在激烈的市场竞争中处于领先地位。但是如果企业人员流动过于频繁，且比例比较大，则一方面直接带来的是高技术企业人工成本的增加，另一方面高技术企业员工的凝聚力将会大打折扣，因而如果要想提升高技术企业的人力资源管理水平，合理控制人员流动是高技术企业人力资源管理者必须得重视且要做好的一个环节。具体而言，高技术企业的人力资源管理者可以从以下几个方面加强把控。
第一是把控好“招募与甄选”关。招募与甄选是高技术企业为补充人力资源而开展的工作，它是高技术企业人力资源的入口，2024高技术企业对人力资源的各种需求都可以在高技术企业的招募与甄选过程中找到答案，因此，如果要控制高技术企业的人员流动，降低高技术企业人员的流失率，我们可以在招募和甄选人才时采用多种工具尽可能地将那些稳定性不高的候选人排除出去，这样通过招募与甄选进入公司的人才的整体稳定性就会较高。
第二是把控好“激励”关。在人才被引入高技术企业后，高技术企业的人力资源管理者应该要着重关注如何实现激励员工同公司一起成长，提高那些有才能的高素质人才的归属感，从而减少优质人才的流失。最后是把控好“离职”关。很多高技术企业都忽视员工离职手续的办理，一旦员工表明要离职，就将员工视为另类，然而对员工离职原因的探究工作却做得很少。笔者认为离职面谈应该是离职手续中必不可少的环节，只有这样高技术企业才能了解人员流动的真正原因，这样高技术企业的人员流失率才能得到有效合理的控制。
3.重视员工职场健康
员工职场健康是常被高技术企业人力资源管理者忽视的一个问题，但它确确实实正在影响着高技术企业的人力资源管理，而且它有可能成为高技术企业人力资源管理水平提升的重要瓶颈，如前段时间闹得沸沸扬扬的富士康员工跳楼事件，便是可以直接体现出如果员工一直处于不健康的职场中，其后果有多可怕。作为高技术企业管理者，我们一方面应该要关注员工工作时的安全与健康，实现安全生产；另一方面更应该关注员工工作之余的心理健康。具体而言，我们可以在企业中构建一整套员工健康检测管理程序及?则，同时充分发挥工会的作用，多开展有益于员工身心健康的活动，为员工营造一种家的感觉。
四、结语
综上所述。为了能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势占据一席之地，高技术企业的管理人员就一定要对企业的人力资源进行科学管理，转变人力资源管理理念，切实将“以人为本”的管理理念融入到管理实践中去，高技术企业走向可持续发展的重要保障。只有这样才能真正实现人力资源管理水平的提升，才能确保高技术企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
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企业消防员岗位职责 第三篇
1、认真学习2024消防知识，掌握各种器材操作技术及使用方法。
2、积极认真做好防火宣传教育活动，提高责任区内全员防火意识。
3、做好消防器材、设备检查工作，保证设备处于完好状况，一旦发生火警即可投入使用。
4、检查电器、电线、电掣、煤气管道有无霉坏、锈坏、氧化、堵塞情况，防止因短路或爆 炸引起火灾。
5、制止任何违反消防安全的行为。
6、一旦发生火警，不论是上班还是下班，必须全力投入抢救工作，不得临阵逃避。
7、发生火警事故时，不要惊慌，应采取下列应急措施：
1).迅速报告2024部门、消防大队，火警电话：6119;
2).组织人员抢救险情，力争把火扑灭，并注意查找起火原因;
3).组织2024人员撤离危险地区，并做好妥善安排;
4).做好现场安全保卫工作，严防坏人趁火打动和搞破坏活动;
5).协助2024部门查原因、查损失并做好善后工作。
8、完成安保主管临时交办的其他任务。
企业业绩评价体系初探 第四篇
1、以财务评价指标为主难以反映并促进新经济时代企业竞争力的增长。传统企业业绩评价体系以财务评价指标为主，而一些重要的非财务指标则根本没有涉及。这样一套以财务评价指标为主的业绩评价体系的局限性主要表现在：
（1）传统的业绩评价体系追求短期目标。在传统的业绩评价体系中，评价企业的业绩，利润是一个极其关键的评价指标。由于管理人员必须集中精力对付季度和年度的盈利数字，因而更加关注的是企业短期的盈利能力。为了追求会计账面利润，管理者极有可能利用他们手中的经营自来做出使企业的短期利润增加，但长期利益受损的经营决策，即经营决策中的短期行为。追求短期目标如通过削减研究与开发经费、经费和机器维修来增加当年利润等，都明显地损害了企业的长远利益。评价体系中利润成分越高，企业的短期行为就可能越发膨胀，因为会计利润只能反映过去的事实而无法充分显示企业的未来潜力，即使有最好的会计准则与公正的审计，以及会计师客观的审核。
（2）传统的业绩评价体系会导致管理者做出次优化决策。如果企业业绩评价主要依靠投资收益率指标，当新项目和机会的投资收益率达不到已实现的投资收益率时，企业管理者为了保持既有的业绩水平，就不愿意接受这样的项目和机会。因为如果企业管理者接受这样的项目和机会，反而会使企业的投资收益率降低，对其业绩评价不利。实际上，如果这样的项目和机会与企业的战略目标相一致，或其投资收益率虽然达不到企业已实现的投资收益率，但却超过了企业所设定的最低投资收益率，这样的项目和机会是应该接受的。为此，如果投资收益率作为业绩评价的主要指标或惟一指标，将会导致企业管理者做出次优化决策。
（3）传统业绩评价体系，其评价内容预测能力较弱，时代特征体现不足。传统的评价指标过分注重企业业绩的财务指标评价和评价指标的价值方面，忽视非财务指标的非货币计量的指标，计算不够及时，预测能力较弱。然而，激烈的竞争环境越来越需要管理层重视经营决策、可持续发展、人力资本与核心竞争力等前瞻性方面的内容。像市场占有率、技术创新、质量与服务等这类非财务指标应该在企业业绩评价方面起更大的作用。针对以上财务指标评价体系的不足，有必要对现行的业绩评价体系进行改进，在企业业绩评价体系中引入非财务指标。
2、评价角度表现为单一化，侧重性不强，相关性不够。我国现在的财务评价主要是站在国家、银行、企业三个角度对国有企业来评价的。然而，随着市场经济的深入发展，这种评价开始显露其不适应性。随着知识经济的到来，知识和新技术将成为企业财富的主要来源，人力资本成为企业发展的关键因素，财务评价指标也应以企业利益相关者财务理论为基础，站在利益相关者的角度设计展开。显然，现有财务评价体系是以一套评价指标满足一方或多方需要，几方兼顾，侧重性不强，相关性不够，有待进一步完善。
二、健全企业业绩评价体系的建议
1、建立财务与非财务评价指标有机结合的企业业绩评价体系。非财务指标是利用财务报表以外的企业资料以非货币方式计量的各种指标，比如反映企业可持续发展能力的有害物质生成量、污染控制程度等；反映产品服务销售情况的市场占有率、顾客满意度等；反映员工状况的人均工资水平等。非财务指标在一定程度上弥补了财务指标的不足。
优点主要表现在：
1、反映内容全面，能充分披露2024企业未来发展的前景，向企业利益相关者提供人力资源、数字资产、金融衍生工具等非货币信息；
2、动态反映，实时跟踪，有较强的预测能力；
3、与企业实际情况紧密联系，能够全面评价企业的无形资产价值；4适合长期评价，与企业发展战略息息相关。
但非财务指标也有自身的局限性：
1、无法在财务报表中加以披露，因而无法与企业利润建立可靠的联系；
2、非财务数据是以多种方式衡量，不同企业之间指标差异较大，不利于企业间的比较；
3、非财务指标体系不十分健全，缺乏因果关系的环节，有时可能相互冲突。
从上述可见，非财务指标评价尽管有很多优点，但也存在一定的缺陷。过分注重非财务指标，企业很可能会因为财务上缺乏弹性而导致财务失败。但是，只关注财务业绩，则容易造成短期行为，影响企业的可持续发展。事实上，财务业绩和非财务业绩，都是企业总体业绩不可分割的组成部分。因此，理想的科学的企业业绩评价体系应是财务与非财务评价指标的有机结合。
2、平衡计分卡。企业建立良好业绩评价体系的优化选择。平衡计分卡源自于美国哈佛商学院著名教授罗伯特。S.卡普兰和美国复兴全球战略集团总裁大卫。P.诺顿于1990年所从事的“未来企业业绩评价方法”研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统的以财务会计量度为主的业绩评价模式，以使企业的“策略”能够转变为“行动”。该方法不但完全改变了企业业绩评价思想，而且还推动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展，从而带动了业绩评估及管理制度的一次革命。平衡计分卡作为一种综合性的业绩评价系统，其优点：
（1）平衡计分卡符合财务评价和非财务评价指标并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是财务评价指标，在日益复杂动荡的环境下，单一的财务指标不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足，增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标。平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合，在此基础上形成一套完整的指标体系。
（2）平衡计分卡能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据，无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入，培养顾客对公司的忠诚度，吸引新的顾客，减少交易成本，从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发，实现公司的长期战略与短期经营活动的有效结合。
（3）平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价。平衡计分卡设置了财务、顾客、企业内部运营、学习和成长四个层面，实现了企业长短期目标之间、内部和外部之间、结果和原因之间、主体和客体之间的平衡。它将战略、过程和管理人员联系在一起，是动态评价与静态评价相互统一的结果。
20xx管理咨询师案例考点:中国式企业文化塑造 第五篇
2024“中西文化差别与合壁”大家已经比较熟悉，但对于“中西企业文化的差别与合壁”则是最近几年才受到业界关注的课题，而我们所讨论的企业文化是一种亚文化，它的差别与合壁必须是在研究文化的基础上才可以比较深入。同时，我们这里也第一次提出“中国式企业文化”的概念，因为管理有美国式、日本式和中国式，那么企业文化也肯定有美国式、日本式和中国式了。
一、中西企业文化定义的差别
中国引入“企业文化”是在七十年代末，但目前有许多人对于企业文化的认识却依然比较模糊。
美国的企业文化理论所关注的重点是在管理理念以及在此指导下所产生的各种制度、流程与管理体系，而日本则在美国基础上创新，结合美国“企业形象理论 CI”，在管理理念MI的基础上增加了行为规范BI、视觉规范BI这两大因素。因此对于日本来说，企业形象与企业文化并没有本质上的差别，它的重点是对企业和员工形成统一规范。他们是先有管理体系而后有理念的，对于企业文化定义，日本是经过管理实践后才上升到理论层面，因此他们的理念体系与管理体系结合地比较密切。但企业形象在美国却没有直接与企业文化联系在一起，它所强调的是视觉的设计，而企业文化却是管理课题，它所强调的是管理科学。因为它的企业文化是经过先提炼而后推广实践的，因此企业形象与管理文化并不需要直接联系。这就是企业文化在美国与日本的认识差别了。
在中国，我们首先大力推广的是基于日本企业文化认识范畴的企业形象系统CI，因此到目前为止依然有许多企业不知道企业形象与企业文化之间的关系，他们简单地将企业形象等同于企业文化了。其实中国企业文化的现状是内外两层皮，许多企业在导入企业形象系统之后，将企业形象的理念系统直接等同于管理理念，但企业的管理理念却依然潜在管理体系之后而没有得到提升与整理，所以企业文化务虚的认知是当前企业界对企业文化的基本概念。另外，中国特色企业文化的内容是思想工作，由于我们企业原来的体制原因，在很长时间内企业文化与思想工作基本是划上等号的，但我们认为，思想工作是国有企业特殊背景下所产生的一种管理文化之一，它只是中国特殊背景下企业文化的组成部分，而不是企业文化的全部，更加不是中国企业文化的全部内容。我们知道，中国现阶段的企业形态除了国有企业外，还有外资企业和民营企业，对于他们而言，思想工作就不会是等于企业文化了。因此中国企业文化的认识现阶段是比较混乱的，有认为是企业形象的、有认为是思想工作的，甚至有认为是员工的娱乐活动的。
从以上可以分析出，美国认为的企业文化重点在管理文化，日本认为的企业文化重点是形象文化。那中国式企业文化应该是什么定义呢?我们认为，中国式企业文化应该是“哲理式企业文化”，既哲理文化。所谓哲理式企业文化是指以企业哲学为中心，对企业内外部矛盾进行转化的一套思维体系。这种哲理文化的特点是：“刚柔并济，以柔克刚;内外兼修，以内主外”。“刚柔并济，以柔克刚”就是将管理制度的刚性与管理理念的柔性相结合，并以管理理念来指导管理制度，这就是管理文化;“内外兼修，以内主外”是指管理文化与形象文化并进，并以管理文化指导形象文化。可以看出，中国式企业文化融合了美国企业文化和日本企业文化的优点，同时创新出具有中国传统文化特色的新型企业文化模式。
二、中西管理思维的差别
在谈中西企业文化差别之前，我们首先要了解中西企业管理思维的差别，因为企业文化差别背后是管理思维的差别，管理思维是企业文化的核心。中西管理思维的差别有许多方面，但最本质的是“逻辑思维”与“辨证思维”的差别。
美国人相信逻辑思维，它强调的是世界的统一性、非矛盾性和排中性。受这种思维方式的人相信一个命题不可能同时对或错，要么对，要么错，无中间性。通常我们说他们是“非此即彼”思维。
中国人强调辨证思维，它包含着三个原理：变化论、矛盾论及中和论。变化论从世界的变化性出发，认为世界永远处于变化之中，没有永恒的对与错;矛盾论则认为万事万物都是由对立面组成的矛盾统一体，没有矛盾就没有事物本身，中和论则体现在中庸之道上，认为任何事物存在着适度的合理性。
三、中西方价值观体系的差别
在中西方思维差别的影响下，中西方价值观体系有明显的差别。价值观就是在我们这里什么是对的、什么是错的;什么是应该、什么是不应该的判断标准。价值观体系一般包括了价值基础、价值目标、实施途径和约束机制四个方面。我们将中西价值观进行分类，价值基础是“个人主义和集体主义”，价值目标是“物质主义和精神主义”，实施途径是“科学主义和德化主义”，约束机制是“法治主义和人治主义”，以下我们就按照这种分类法对中西价值观体系的差别进行介绍。
1、个人主义与集体主义
西方人对于个人与集体的思维是侧重于从个人来看集体，他们认为集体是由个人组成的，因此关注重点在个人向上，强调个人的作用、能力、奋斗、拼搏等，因此个人英雄主义是西方价值观的一个重要组成因素。只要有机会能够展示自己的能力，美国人就会第一个去争取，冠军与破记录几乎是美国人的词。而中国的思维体系强调的是集体主义，习惯从集体来分析个人，个人只不过是集体中的一个组成部分而已。在这种思维的影响下，“枪打出头鸟，人怕出名猪怕壮”、“我是一块砖，那里需要那里搬”的思想长期指导着中国人的管理行为，从而形成了一种“低调、务实”的文化倾向。在这种价值观的影响下，西方人关心的是自己怎么看，而中国人关心的是别人怎么看。
2、物质主义与精神主义
西方人对于物质需求一直都是认为天经地义的，追求利益是社会发展的需要，也是个人价值的体现，因此追求卓越的价值观是社会认同的标准。因此富人在社会得到尊重，没有必须进行掩盖。而中国人向来认为商人“重利轻义”，因此不提倡强调物质利益而提倡以文化人，强调人的追求是通常自我修身从而达到无我境界，因此禁欲可以说是中国文化的一个主要特点。“知足常乐”“不求有功但求无过”“小富既安”的思想使得中国企业长期缺乏发展的思想动力。
3、科学主义与德化主义
西方人提倡科学与理性，对于事物的分析都是建立在科学的、逻辑的、分析的思维基础上，对什么是对的什么是错的分辨很清楚，没有太多模糊不定的说法，对他们而言，“对”就是“对”，“错”就是“错”，很容易分辨，提倡结果导向，就事论事。但中国人却强调“天人合一”，期望通过自身的内化修炼而达到价值的目标，“独善其身”、“修身、齐家、治国、平天下”是这种价值观的代表。所以中国人很感性，什么事情却是“不一定”，“对”有时候不一定对，“错”也不完全就是“错”，因为还要考虑时间、地点、背景等，特别是要讲究面子问题，所以管理思维的“度”很难把握。但德化教育的境界太崇高了，以至没有太多操作性。中国人的幸福观某种程度上就是伦理观，幸福等于道德了。
4、法治主义和人治主义
中西方对于人性的假设是不一样的，西方主要假设人性是恶的，所以强调法律对人的行为进行规范。他们强调法治社会的建立，一切运作的基础是法律，因此人们之间的关系是一种契约型的关系，按章办事，市场原则是主要的价值倾向。而中国文化侧重人性是善的，因此人是可以教化的，可以被感悟的。人治所关注的就是人们之间的和谐，因此关系、面子对于相对法律、市场而言更为重要，在中国做生意不懂关系原则是处处艰难，可以说是“门门有派别，人人归圈子”。三纲五常的价值观形成了等级观念、长官意志等观念。
四、中西企业文化运作的差别
1、中西企业文化的模式差别
西方企业文化建立的时候，他们的企业发展时间已经有一百多年的历史，管理基础比较扎实，对科学管理的认识及运作经验相当成熟，所缺乏的主要是管理哲学的牵引，因此他们的企业文化模式相对简单，通常不过是提出几点核心的价值观就可以，然后在核心价值观的指导下将管理理念在管理体系和流程中全程贯穿，就可以做到理念联系实践，文化落实行为。
但中国企业目前的管理现状依然停留在经验管理向科学管理的过渡阶段，许多企业对于科学管理的认知比较粗浅，更加谈不是文化管理的阶段，因此企业文化的模式不能太过简单，不然在初级的科学管理阶段很难使企业文化可以真正体现在管理的体系之路，只不过是内外两层皮而已。因此我们认为中国当前的企业文化应用型的企业文化，它的模式应该强调分层次、分阶段进行运作，要认真区分核心理念、应用理念和传播理念之间的区别，更加要将形象文化与管理文化很好地融合在一起。
2、中西企业文化运作的途径差别
西方企业文化理论的基础是管理科学，因此他们的文化模式是建立在战略管理的基础之上，重内容而轻形式，尽管他们对企业文化的建设非常的关注和投入，但却很少有企业专门去强调企业文化的工作或者说是将他们归类到企业文化的工作范畴，因此西方企业文化工作更多是体现在人力资源、战略管理、品牌营销的各种管理体系之中，比较少有专门机构去运作企业文化。但这并没有减轻企业文化在他们管理体系中的地位或者说是作用，用中国企业文化的衡量标准，应该说他们的企业文化更加是隐性和潜在的。
中国现在的企业文化运作其实停留在探索阶段，并没有非常成熟的运作思路或者体系。总体来说，目前比较适合的运作方式应该是全面推进，重点突破，虚实结合。全面推进是在外部形象、内部管理文化两个体系应该全面进行，因为我们在这些方面都是刚刚起步，并没有成熟的模式。重点突破是在内部管理文化之中，中国式管理至今并没有明确的模式可以给我们借鉴，因此管理文化的定型就无从谈起，如何寻找到适合中国企业的管理文化模式，这应该是中国式企业文化的关键。虚实结合是要在企业文化的实施方式上采取多种形式，以务实为主。
价值创造导向下企业财务预算管理 第六篇
资本成本是企业投入的全部成本，即债务成本和权益成本，而资本回报则是企业获得的所有收入。当企业资本回报大于资本成本时，即为资本价值创造，其本质在于高回报低成本，确保实现价值的最大化，这也是企业在竞争上获取优势的关键。而作为企业价值创造其具有自身的独特性，不仅具有战略前瞻性，而且还具有全面性和客观性的特点。
企业价值创造的战略前瞻性作为最为基本的特点之一，其以企业战略作为出发点，为企业战略实现服务。通过企业价值创造可以为企业积累长期的财富，为企业的可持续性发展奠定良好的基础。而全面性作为企业价值创造的综合性系统，其涵盖的概念较多，客观性是表现价值创造的价值增值不仅体现在理念上，更为重要的是在实践中价值的增加。
基于价值创造的企业财务预算管理实施路径
1.以eva为财务预算基本方法。在当前企业发展过程中，需要加快对预算管理改革的步伐，而且在预算管理改革方案确定中积极鼓励员工要参与到其中，这样才能更好的掌握企业的具体情况，能够更好的迎接外在的挑战。由于当前企业财务预算方法较多，而对各种方法效果进行衡量时需要其标准要具有一致性。目前eva(经济增加值)方法在财务预算中得到广泛的应用，而且其所取得了效果也较为显著。在企业价值管理体系中，其基础和核心即是经济增加值理念，由于经济增加值在对于投入成本的计量上具有较强的科学性，其不管投入多少成本，都需要有与之相对应的资本成本。企业在发展过程中，需要对经济增加值的重要性给予深入的认识，这样才能确保的财富的财务预算的准确性，而且在对预算项目进行申请时也会更容易一些。在企业财务核算过程中，可以将经济增加值作为最基本的预算方法，并以其作为衡量企业资金需求的重要基础。
另外还需要对企业的激励制度进行适当调整，在企业绩效考核中需要增加eva考核指标，从而确保价值创造能够成为企业财务预算的中心目标，而且利用经济增加值作为基于价值创造的财务预算方法，可以确保企业预算管理与全面管理的有效的融合，有利于增加价值创造途径。
2.建立以效率为目标的财务预算管理体系。在企业财务预算管理过程中，离不开信息的支持，要想确保信息的准确、及时和可靠，则需要有效的保障企业信息系统的质量。一旦企业信息系统中的数据不能及时有效的更新时，则会对财务预算效率带来较大的影响。所以需要建立先进的管理系统，确保信息的质量和传递速度，这对于预算管理效率的提高具有极为重要的意义。财务预算管理其包括的环节较多，而每一个环节对于信息的要求都各不相同，这就需要在企业财务预算工作中需要关注各个时间点上的环节和数据，确保效率的提高。在预算过程中，要吧等在当将奖惩机制与业绩有效的分离，进一步对预算管理流程进行简化，从而有效的确保成本费用的降低。
3.提高预算战略相关性。长期以来在我国企业预算管理工作中，多为单独性的工作，并没有与企业的战略有效的联系起来。战略与预算是密不可分的，预算管理作为企业战略的重要内容，也是企业战略目标得以实现的重要手段，所以需要提高预算的战略相关性。这就需要对企业的发展战略和预算战略进行一，对预算管理目标和衡量标准进行明确，建立起战略预算体系，在预算管理工作中能够有效的遵循企业的各项同规章制度，并进一步对财务预算制度进行构建，对企业组织架构的要对现进行明晰，从而为预算管理的开展奠定良好的基础。
4.采用精准预算预测系统。在预算流程过程中，财务预算的预测作为其起点，其是在预算管理发生前在时间节点上对企业的业绩指标进行事胶预计。传统的预算流程包括的环节较多，不仅具有事前计划的功能，而且还发挥着事中控制的功能。但由于企业各个层级都会参与到中间协调和修订环节中来，各方意见各不相同，反馈的信息和意见具有多样性，从而导致最后协调结果无法达成一致性，而且也无法准确的进行预测。针对于这种情况，需要进一步对其进行改时，可以将控制职能剔除掉，预测功能通过精准的预测系统来实现。目前，预算管理的效率和准确性越来越依靠先进的信息化技术，未来的预算管理的预测环节也将逐渐走向信息化道路，快速传递的信息技术可以及时、准确地为预算管理提供充足可靠的信息。
企业经营管理制度 第七篇
一、总则：
为了提高本公司经营运作，加强产品市场的开发及维护，公司决定确立经济职责制，采用重管重制政策，完善各种规章制度，加强各种业务管理公司营销策略，采取设立经销点的经销制，同时为加强经销网络的维护，致力开发贴合条件的经销商及包干制业务，应定期走访各经销点，每月对所有经销商的业绩审评，对销售业绩突出者予以奖励，并随时做好所有客户的销前、后服务工作。
二、岗位职责：
2.1销售副总：
a、负责总公司各项销售政策的实施及各项制度的执行。b、组织并参与市场调查和预测，及时反馈市场信息和客户要求。c、会同销售部经理制定和完善销售承包职责制，制定年销售计划，各时期营销策略。d、对营销网络的维护建立，并将信息及时反馈至公司总经理。e、负责资金回笼工作，主持解决所有经济合同的纠纷事务。f、会同分公司总经理，技术部主管制订订货排产计划。
2.2销售部：a、负责企业产品的销售、售后服务工作。b、严格依销售制度及第十二条款之合同管理规定，贯彻并执行。c、负责编制“销售合同”，“工矿合同”“订货排产状况2024
2.3销售部经理岗位职责：a、负责企业产品的销售、售后服务工作；b、严格依销售制度及第十二条款之合同管理规定，贯彻并执行；c、负责编制《销售合同》，《工矿合同》、《订货排产状况2024
2.4助销员岗位职责：a、负责客户的'往来接待工作及产品的初步介绍；b、负责公司所有销售客户的往来跟踪、服务、联系；及售后服务等销售内务工作；c、负责销售部所有销售档案的整理、跟踪及管理；d、销售部经理外出时，全面负责销售部内部一切日常运做；e、负责所有销售合同的跟踪；f、负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作。
2.5开单员岗位职责：a、负责开具产品《出货单》、《样板申领单》、《样板发放单》；b、负责销售台帐的登记，每月25日与财务对帐；c、每日负责填报《销售日报表》及《销售月报表》，及销售电脑的操作管理工作；d、并于每年12月28日会同成品仓库管员前往公司专卖店进行年终盘仓；e、填报《质量日报表》；f、负责销售部及销售大厅的卫生打扫工作；
三、销售服务：
销售部应持续8小时日常上班时间有人接听电话，公司各2024部门人员应礼貌礼貌待客，具体要求如下：
3.1、接听电话：
凡有客户来电首先应答：“您好，公司”然后应耐心解答客户问题，产品价格应以公司统一规定报价。如为外地经销商，应记住对方联系电话、地址，需要时请销售经理接听并做电话记录。讲完后应说：“谢谢！欢迎您随时到本公司来，再见！”等礼貌用语。
3.4、对于与公司往来密切的大宗经销客户注意不可怠慢，但不可使在场的其他客户有差别待遇感。
3.5、对于所有初次往来客户，无论大小，在初次见面后均应了解并记录对方的姓名，地址及联系方式，其外貌特征应尽快熟记，以便客人二次来公司后，有亲切感及重视感。
3.6、如客人询问与交易无直接关系的问题，应礼貌回避，不应明显表露出不悦或直接敷衍了事。且不可在自己不了解状况时，告诉客人错误答案。
3.7、如遇工作秩序关系，使客人被怠慢或耽误客人时间，应向客人做出礼貌解释，并向客人表示歉意，请客人原谅，不可与客人发生争执及面有不悦冷落客人。
3.8、当客人离开时，应主动与之“再见，欢迎下次再来”等礼貌用语。
3.9、如客人委托保管任何物品，应乐意理解，并妥善处理，如发现客人遗留或忘记物品时，收好并通知该客户。
3.10、销售部所有人员应尽量满足客户所提一切合理要求，不合理的应婉言拒绝。
3.11、凡公司销售人员及其它相关部门人员不得与客户串通勾结，一经查处，公司将依情节做严肃处理。
四、客户服务细则：
4.1、客户意见调查及处理：所有客户的经销状况、储运、财务、仓库均应做实际了解，如客户对公司销售营运提出任何意见，销售部均应记录备档，并及时解决处理，如有重大事件，应及时反馈至分公司总经理或总经理处，以便及时处理。
4.2、客户投诉：a、客户质量投诉：公司销售部凡接到客户对产品2024质量问题的投诉时，不论情节大小均应由销售副总或销售经理亲自安排处理，对客户投诉资料的相关票据、品名、规格、数量、等级、色号、购买日期等予以登记备档，并务必通知2024部门立即查明原因。对客户的投诉理由进行确定，必要时销售副总或经理应协同相关部门主管一同前往客户处进行详细了解、调查并迅速做出相应的处理结果。同时对所处理结果进行追踪服务并做记录备份留档。b。客户对非质量的投诉：客户对销售人员或2024部门人员的销售服务提出意见或进行投诉时应向销售副总或经理报告，并据情节大小、向公司办公室提出上报及处理2024。销售部或办公室对此做出及时处理，并将处理结果告知客户。
五、对客户投诉的2024处理办法：
5.1所有质量投诉无论大小、轻重，销售经理均应及时填写《客户投诉质量处理表》，并送至各相关部门，据实际状况对表内相关资料进行如实填报，并做出相关处理。处理结束后，将此表复印后送办公室留档，销售部保留原件备档。
5.2所有服务投诉，由销售经理填入《客户投诉服务处理表》，投诉职责人的2024部门应对投诉及时作出相应处理，并将复印件报办公室一份留档，原件由销售部备档。
5.3对客户投诉的2024资料的处罚规定：a、凡属于服务质量引起投诉的，经查实职责人予以通报批评，并据情节严重予以罚款20—100元/次，情节严重者予以辞退。b、凡属于质量问题引起投诉的，对相关职责人及部门除予以通报批评并据情节根据《考核方案》予以处罚，如情节十分严重，所造成后果恶劣，并没有悔改表现的，公司将予以辞退处理。
六、要货发货要求：
6.1各区域经销商需货时，由销售部根据客户需求直接开单发货。如为大宗订货需求，而公司无库存时，销售部应根据客户实际状况要求直接反馈至生产部，以便据情排产。
6.2如经销商为需货量较大且所需品种为公司目前尚未生产之花色品种，销售部应向客户索取所需品种样板后送至技术部进行试制，技术部务必在最短时间内安排并完成试制，销售部交付至客户。
6.3如经销商定板后，销售部与办公室、生产部及技术部门协商并由销售部拟订《订货排产计划表》交付分公司总经理审批签认，通知生产部门确认并制定《生产排产计划表》并按排生产。
6.4当客户或经销商要求留货，务必预留订金。留货时效为3日，并不得跨月留货（注：每月25日为财务结帐日）。如遇特殊状况客户无法预留订金时，由销售部出具经济担保经销售副总同意后分公司总经理审批签认，方可批准留货。如遇客户确需超期留货，需由销售部提出并出具担保，报销售副总及分公司总经理审批确认，方可。任何人不得擅自留货，如经发现公司将对2024职责人予以50—100元的处罚，情节严重者予以除名并扣发一个月薪资。6、5任何人员不得擅自对客户予以报价所有销售价格均按公司制订价格并由销售部人员报出，如遇擅自报价或开单员开价与规定不符，所造损矢及后果由部门主管及相关职责人直接负责，公司将根据情节予以处罚。6、6销售部应于每月25日前对所有各点经销商进行盘仓，并做好盘仓记录进行备档并报至办公室。6、7所有要货、开单、发货、均按销售操做规程予以执行。
七、货款管理办法：
7.1经销商每次进货销售部均应将进货额登记在《客户管理跟踪表》内，并保留相应票据，有效保存原始票据。
7.2所有产品均按先款后货方式执行，对大宗经销商可先预留货款，而后根据所留货款进行分期分批提货，财务部做转帐处理。
7.3往来密切与公司常年合作，并具有相当实力及良好信誉的客户，为便于销售及财务的操作运行，销售部可允许客户在签定书面保证后，保证所有转帐支票或电传汇票均无虚假或空头的状况下，在确保公司利益的基础上，销售部可在收到客户转帐支票或其它电汇单据传真件后，通知财务，财务以此传真件为准予以先提货。
7.4对于一些往来密切的大宗客户，提货时因特殊原因无法完全支付提货款，允许销售部以本部门当月销售提成做为经济担保，经济担保由销售部申请，总经理批准签认，财务确认备档。直至客户将所欠货款完全支付此担保结束。
注：销售部出具的经济担保金额不得超出当月销售提成，否则总经理不予审批，财务不予确认。
八、样板发放管理办法：
8.1所有样板销售部应根据本部门样板存储状况开具《样板申领单》，报分公司总经理审批，交成品仓统一领出；
（《样板申领单》一式三联，一联交办公室，一联交成品仓，一联销售部存根）
8.2所有样板，销售部在样板发放前均务必做好样板标识，以便发放。所有样板发放由销售部开出《样板发放单》，报财务部由财务确认后，准予发放。
（《样板发放单》一式三联，一联交财务部，一联交门卫，一联销售部存根。）
九、销售档案的管理：
9.1所有与公司建立合同关系及大宗客户均应建立其档案。
9.2所有相关提货凭证，均应有复印件备份。
9.3应定期或不定期与各经销点电话联络做售后服务跟踪并对资料记录备档。
十、销售部操作程序：
10.1为完善公司销售程序；整体操作运作规范，以实现公司统一管理。特制定本操作程序。
10.2所有销售订单、合同在签订时，应明确产品规格、型号、等级及客户对产品的其他要求。
10.3开单员在接到订单后，须掌握仓库的存货状况，并在开单前将存货的状况通知客户，并在取得客户的认可后方可开单。同时做好销售台帐记录。
10.4开单员在开具单据时作到准确及时、无误地开出提货清单，及时送到出纳员处，经审核确认无误后，收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。方可送之成品仓库发货员处组织发货。
10.5遇库存产品不详时应由销售部开《装货通知单》，待装车完毕后，以装车实际数字由成品仓管理员签字并确认后，在开单员处开《出货单》交财务部审核确认收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。
10.6所有产品销售后，客户反馈任何质量问题，均由销售部首先口头通知至成品车间主任，同时将2024书面材料及时提交生产部，协同解决处理并填写收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。收现金或转帐，加盖收讫章及财务专用章。《客户投诉反馈表》。
10.7遇重大质量事故，则因由销售副总会同相关部门主管亲往解决处理，并将处理结果上报总经理处。
10.8所有大宗经销商销售部应接到对方现金或转帐支票、电汇单据之传真件后，由财务确认，销售部方可予以开单发货。
10.9调货产品操作规程：
10.9.1调往其他公司时，应由该公司销售部首先将每批产品填具《调货计划通知单》，及产品《质检报告》同时传真至需发公司销售部，并由销售部副总签认，销售部盖章后并回传后方可发货。
10.9.2销售部安排好调货产品的储运后，将《货运单》及其他相关票据传真至调入方，并由对方财务及销售签认回传。
10.9.3调入方收到产品后，应及时对所调入产品进行清点并检查破损状况，并将数量、等级、破损数填具清单后传真至调货方，对方销售及财务签认后回传。
十一、销售部内务管理办法：
11.1引销员务必热情接待所有客户，作到耐心有礼，服务周到不得与客户争吵；
11.2所有运做程序务必严格依照销售部操作程序运行；
11.3不得擅自带给公司2024产品质检标准；
11.4所有《销售合同》的签定均务必根据第十二条款合同管理规定实施执行；
11.5未经公司财务许可不得私自欠款发货；
11.6对客户投诉务必做到百分之百的解决。
十二、销售合同管理：
12.1销售部在理解合同前应对每一份销售合同进行审核，旨在保证本企业产品能满足合同要求。
12.2所有销售合同的签定均由销售部经理及分公司总经理签字。
12.3销售合同务必加盖公司合同章方为有效。
12.4销售合同务必统一由电脑管理，电脑打印。
12.5所有《销售合同》务必以公司统一蓝本，任何人及部门不得私自改动。如确需做出修改，需经销售副总及总公司审核批准后方可修改。
12.6大宗工程合同的签定均由销售部经理会同总经理、销售副总、科研所主管、生产厂长作出合同评审填写《合同评审表》，并由全体评审人员签字，分公司总经理批准，分公司总经理外出时由生产厂长代为执行。
12.7大宗工程合同的签定均以《工矿合同》为蓝本。如遇特殊状况确需做出改动，需经销售副总及总公司批准，销售经理签字方可生效。
浅谈企业财务管理网络化的障碍及应对措施 第八篇
论文关键词?财务管理 网络化 信息技术
论文摘?要?财务管理网络化是一种新的财务管理模式。我国企业财务管理网络化存在着认知障碍，也面临着安全隐患和人才瓶颈。为此，我国企业需要从正确选择财务管理网络化软件、加强财务管理网络化技术维护、建立财务管理网络化风险防范制度以及加大人才培养与引进力度等方面来予以完善。
财务管理网络化是电子商务发展进程中最大的一次变革浪潮，它作为电子商务不可或缺的一部分，是企业财务管理的一次重大进步，它将现代网络技术与财务管理技术有机结合，代表了21世纪新的财务管理模式，它的产生标志着一个新的财务管理时代的到来。我国企业在财务管理网络化方面进行了积极有效的探索，取得了一定的成绩，但是我国企业财务管理网络化还存在很多障碍迫切需要进行克服。本文拟就此问题进行深入分析和探讨。?
一、财务管理网络化的含义与特点?
财务管理网络化是基于Interner/Intranet技术，以财务管理为核心，业务管理与财务管理一体化，支持电子商务，能够实现各种远程操作（如远程记账、远程报表、远程查帐、远程审计、远程监控等）和事中动态会计核算与在线财务管理，能够处理电子单据和进行电子货币结算的一种全新的财务管理模式。财务管理网络化具有如下特点：（1）财务与业务的协同。在企业经营的供应链上，每一个业务活动的产生如果伴随着财务信息就必须及时处理，并将处理结果反馈给业务流程，实现与业务的协同。（2）动态核算与在线处理。财务管理网络化可使得会计核算从事后的静态处理发展为事中的动态处理，财务监控从间歇性的监控到实现持续性的监控。（3）电子单据与电子货币结算。财务管理网络化将使会计介质继续发生变化，更多的财务信息将会电子化，将进一步促进财务运作的速度和效率。（4）实现远程操作。实行财务管理网络化后，集团总部与下属的子公司之间可以实现远程处理业务、远程报账、远程报表、远程查账、远程审计、远程仓库数据查询、远程销售记录查询等业务。?
二、企业财务管理网络化的障碍分析?
第一，财务管理网络化面临认知障碍。当前许多企业未能充分认识财务管理网络化系统是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业会计信息化建设工程，以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用财务管理网络化与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。?
第二，财务管理网络化面临安全隐患。财务管理网络化使原来单一会计电算化系统中的会计信息变成一个开放的大陆，而会计业务的特点又要求其中许多数据对外保密，因此，安全问题就成为财务管理网络化倍受用户关注的问题。在现今黑客猖獗的情况下，仅仅通过文件加密，不能有效避免信息的泄露，如何做到财务数据在网络上安全传递，是软件商最为注意的问题，也是用户倍加关注的。?
第三，财务管理网络化面临人才瓶颈。财务管理网络化不仅仅是对财务软件的简单升级，它带来的更是财务管理方式、管理理念和方法与工具的变革。财务工作已变为一项高技术工作，它不仅需要财务人才、计算机专门人才，还需要既精通会计又熟悉计算机技术的复合型人才。而企业目前财务人员的现状是学历层次较低，知识结构单一，一般财务人员较多，高层次财务人才缺乏。?
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浅谈人力资源管理与企业绩效刍议 第九篇
摘要：现行绩效管理是企业人力资源管理系统的重要组成部分。随着市场经济的飞速发展，各个单位机构都在不断完善自身的管理体系，以促进企业整体管理水平良性化健康发展；而加强企业内部的人事管理，是现行趋势下人力资源管理制度的工作体系重心所在。文章在提出人力资源管理对企业绩效在不同的层面上有影响的基础上，对个体层面上人力资源管理对企业绩效的影响进行了详细探讨和总结。
关键词：人力资源；企业绩效；考核
一、引言
绩效考核考评制度是企业机构绩效管理系统的重心内容，同时绩效考核也是人力资源管理工作的基础性必要管理实施工作。把握绩效考核的原则、方法和程序，了解考核标准与发掘能力之间的关系，有利于增强考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。现行的企业人事管理已逐步面向了人力资源管理，而对于企业员工的管理不单是身份管理，更转变化为岗位职能管理，因此，员工考核测评、激励协调相结合的绩效考核管理制度的设立尤为重要，科学有效的绩效考核制度可以使所有员工找到、认清自身差异，并实现人尽其才、事得其人、人事相宜的组织管理目标。正确对待和设立符合自身企业的考评机制，同时将定量考核与年度综合考核机制相互渗透、有机结合，可有效提高绩效考核的管理效用，并充分发挥出绩效管理的激励促进科学化管理作用，从而保证了企业整体管理职能的实现。本文拟就绩效考核在企业中的应用，结合笔者自身从事人力资源管理工作实践和遇到的问题，进行初浅的探讨，力求找出解决问题的办法。
二、绩效考核工作目前普遍存在的问题
近年来，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在考核的工作上投入了较大的精力，并通过绩效管理配合企业战略，提高企业竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。从宏观上来讲，绩效考核的确是国内外企业普遍面临的难题，总体上还是摸索着推进；
第一，观念守旧，管理意识与认识不够明确到位。目前，经济管理中人力资源管理体系管理制度已成为主流趋势，但部分企业人员管理模式仍然不能完全适应下的管理机制，或者还可以说说是固守传统的人员管理模式，时至今日，身份管理不等于人事管理，更重要的是职能效用的科学化管理。因此，部分企业在现行管理模式上对以往传统的管理模式不能有效结合，缺乏足够深刻的认识，对人员职能、不同编制、考核内容的管理质量上都有所差别，尽管实行绩效考核制度，但只是表现形式上做文章，没有一个合理的运行管理考评机制，年度结尾才匆匆仓促考核，由管理人事部门发放年度考核表，匆匆填写，形式上应付了事，而没有年度具体总结，具体性的审评、反馈等的相关部署策略，单位内部工作人员就由此不予重视。因此，考核与实践的成果效用就发挥不出来，从而影响企业管理整体职能发挥。
第二，沟通低效，缺乏积极性。由于单位领导与单位职工之间存在级别、上下属关系，有些部门单位领导并不关心属下以及单位部门职工的工作状态与需求，只派发、部署、指挥一定的工作任务，所以在有效考核管理中，根本不能实质性的根据员工自身特点进行“对症下药”，从而使单位内部管理氛围缺少主动积极性质，更不利于员工之间的工作绩效，另外，正因为领导的表率作用，如若领导之间都对员工漠不关心，不能因人而异的做出管理部署，员工之间也就很难认可领导，同时员工也不能从领导方面了解到其对自身的绩效认可程度，从而达不到激励职工的作用，致使员工工作缺乏主动性、积极性。
第三，缺乏科学、系统、长效的奖惩管理机制。企业绩效考核的目的就是要使职工能发挥出充分的岗位职能，并用制度加以规划体现出管理计划、组织、协调、控制以及指挥的管理控制职能。而多数企业职只对考核结果重视，却忽视了长久性的奖惩管理机制，真正长久性的考核管理机制首先要足够明确，其次要足够合理，以另全体职工都能感到极体荣誉感为标准，以全新积极面貌面对工作的各路问题，而现行部分企业往往缺乏合约性，仅凭领导的喜好或者一个人说了算，朝令夕改，这样没有激励的管理考评制度，一是考核结果如果与奖金、薪酬挂钩却非常的有限，就很难使得员工的积极性充分调动起来，二是领导的一人做主，另职工缺乏信心、以及使职工没有工作缺乏动力，从而很难使工作与职工之间的关系有机协调起来。
三、改进企业绩效考核管理工作的思路与方法
第一，强化对绩效考核考评制度的认识。绩效考评机制是人力资源体系的重要组成部分，是一项人力基础性管理工作。考核制度不仅要正确运用考评机制标准和方法，还要首先要积极的做宣传、鼓励的沟通性工作，从而增强企业工作人员对绩效考核测评制度观念的转变，增强内部服务思想意识、效率意识、市场竞争意识，以促进全体工作人员充分了解绩效考核工作的重要性与必要性。
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高科技企业人力资源管理制度 第十篇
同传统企业不同，对于高科技企业来说，最重要的两个职能是研发和销售，而这两块能否做好是有人力资源状况直接决定的，换句话说，人力资源是高科技企业最重要的资源。人力资源管理成败直接关系到企业业绩的成败，因此人力资源管理应该得到极大的关注。
A企业是一家民营高科技企业，拥有员工150多人。公司为员工提供了丰厚的福利，人均每年可达到12000元，但自从20xx年开始，员工数量虽然增多了，可骨干流失严重，销售额不增反降。面对行业内日益激烈的竞争以及业绩增长的压力，面对企业内部一团混乱的局面，A企业老总决定进军新的业务，并请管理咨询公司针对员工抱怨最多的薪酬管理、绩效管理两个模块进行优化，同时希望通过流程梳理促进企业内部运营效率提升。
通过调研，发现A企业存在的问题一箩筐，典型问题如下：
1、虽制订有详细的规章制度，运作却处于无序状态；
2、企业福利水平大大超出一般民营企业，员工积极性却不高，且内耗严重；
??? 3、虽然公司有详细的薪酬管理制度，但实际中“会哭的孩子有奶吃”现象普遍；4、各层级授权不足，层层审批却无人负责；
通过深入分析，发现A企业之所以会存在这些问题，主要原因如下：
首先，公司制定制度后并没有得到执行，反而导致制度公信力差，执行力差。公司于20xx年就制定了详细的薪酬制度，包括每级每档的薪酬数额、薪酬调整方案，然而在某一次加薪申请在总经理办公会上没有得到批准后，加薪工作开始转入“地下”，只要提出申请，主管上级同意，工资就会涨。而不少只知道埋头苦干、没有提出加薪申请的员工，时间长了反而比不少只说不做的员工低了不少，公司薪酬的内部公平性极差，例如同样是行政类专员，营销部门的销售助理工资可以拿到3800元每月，而行政助理的工资仅有2200元每月。还有公司销售部门出现贪污行为，公司认为贪污行为有公司方面的责任，因此不予追究，导致公司销售部门贪污行为越来越多，并且习以为常。
第二，公司全部员工，包括营销人员，全部采取高固定工资、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而员工却感受不到激励性。公司现有各项福利包括交通补贴、用餐补贴、取暖费、消暑费、过节费、生日费、结婚礼金、生育礼金等等，而销售提成比例极低，卖多卖少一个样，因此销售人员因为高福利和底薪而留下来，却没有努力做出业绩。
第三，部分部门负责人全局意识薄弱，袒护下属，随意加薪。例如营销部门经理，认为自己部门是第一线，是最为重要的部门，因此其员工薪酬应该高，导致销售助理比行政专员工资高了1600元。一个入职1年多的网管却连续加了4次薪，薪酬水平明显偏高。另外如果有员工提出不加薪就会走人，那么其全部要求都会得到满足。这样下来，某个每年销售额在800万的员工，薪酬反而比一个每年只有200万业绩的员工低，工资水平已经严重影响了内部公平性。
第四，公司绩效考核吸取了360度考核的思想，所有与被考核人有工作关系的人都对被考核人评分，这样存在部分考核人不了解被考核人、不能客观打分的情况，而且在此种考核关系下，人际关系好坏的影响凸显，各部门、员工之间的矛盾不可避免地通过绩效考核呈现出来。
第五，公司没有建立明确合理的授权体系，从上到下管控过于严格。例如员工打印任何文件，都要行政部专门人员进行审查；1000元的费用就要老总审批，老总被陷于日常事务，无暇顾及她所应关注的公司发展、业务开展、大客户关系维护等工作。
第六，公司高层信奉Y理论，认为人都会努力做好业务，然而事实却不总是如此，加之员工能力、悟性各不相同，有些人很快能够成长起来，另有些人成长速度极慢，这样一来，公司营销人员多而不精，行政后勤人员臃肿，人工成本高居不下。
基于A企业现状，我们为其建议了如下改进方案：
1、岗位价值评估，参考外部数据，重新建立了薪酬管理体系，薪酬水平及其调整都有了客观的依据；
2、根据岗位特点，设计了以直接上级为主的绩效考核关系，将非直接上级的意见作为数据来源或者例外项考核，绩效考核关系也理顺了；在绩效考核指标设计中，从客观、高效原则出发，中高层及营销人员更多地采取KPI指标，职能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核；
3、与客户一起梳理了关键流程，减少无效环节，简化了审批程序。
对于高科技企业来说，成在“人”，败也在“人”。虽然我们提出了科学、可操作的方案，但建议如果想使方案“落地”，整体改善公司经营管理状况，A公司还应该尽快从如下几个方面着手，更多地从管好“人”角度出发，改进公司内部管理，从而改进公司业绩：
1、抓中层。中层是企业的脊梁，这个脊梁是否够硬、脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。中层的选用育留做不好，企业容易软弱无力，甚至“散架子”。选好中层应该关注其是否：业务能力强、管理意识和全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、公平公正，能够客观地认识自我和他人，凡事对事不对人。选好中层后，应将职责分配下去，给与相应权利，即可以调动起积极性，也可以提高企业运营效率。必要的话应加强对中层的培训，并从物质和精神两方面加强激励。
2、建文化。对于高科技企业来说，虽然未必有多少能做到google那样，但google的方式方法却值得学习。高科技企业员工素质相对较高，往往不会违反明文规定的这样那样的制度，而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员工，尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。
3、搭平台。很多大公司不怕员工流失，就是因为平台建得好。尤其是对于营销部门，平台搭建好了，才能摆脱企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要的方面是：制度流程、知识管理、客户信息管理。
4、高激励。对营销人员，应该采取低底薪、高提成的政策，将底薪同其任务量相挂钩，使其时刻有危机意识，不努力出去抢单子，就要生活在贫困线上。只要他们给公司带来越高的利润，他们得到的就越多，上不封顶。
5、勤淘汰。对于给过机会仍然不能达到公司业绩要求的员工，宁可赔偿补偿金，也要坚决辞退。如果公司不辞退业绩差的员工，好的员工必然将公司辞退，最后公司留下一群能力偏低的员工，业绩肯定越来越糟。
浅论企业集团预算体系与考评制度 第十一篇
国有算转管制理企手业段如，达何到通企过业短增期减债，从而确保国有企业转制目标的实现，是当今建立现代企业制度遇到的新课题，本文从几个方面作了积极的探讨，以求得共识。?
现代企业制度下建立预算体系的必要性?
(一)建立现代企业制度是市场经济的必然要求。
所谓企业预算，许多人认为是计划经济时代的产物，不适应市场经济下企业发展的需要。其实恰恰相反，科学的预算管理是现代企业出奇制胜的法宝，西方许多优秀企业的成功经验已证明了这一点。
我国的企业改革大致经历了扩大企业自、上交利润包干、利改税和承包制等四个阶段。这些改革曾一度给企业带来一定活力，调动了承包经营者和职工的积极性。但是，十多年的改革仍然是在旧体制框架内进行，未能改变传统的产权模式，没有取得预期效果。
党的十四届三中全会通过的《2024建立市场经济体制若干问题的决定》提出要建立产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度。现代企业制度理论的提出，指明了国有企业改革的方向，为企业改革思路的战略性转变提供了思想理论基础，也是转变国有企业改革思路的必然选择。
现代企业制度的核心特征在于企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产：即各类财产一经投入企业，便与所有者相分离，形成企业全部占有的法人财产企业一旦拥有法人财产权，便成为享有民事权利、承担民事责任的法人实体，具有完整的经营自，是得到法律确立的法利和责任任何主管部门不得侵犯。由于法人产权和权利责任的制约，使与企业的关系转变为企业自主经营，依法管理的职能一是服务，二是监督。即通过搞好基础设施建设，培育市场体系，建立社会保障制度，为企业创造良好的发展环境；通过制定和执行宏观调控政策，调整和优化产业结构，使社会资源得以有效配置；通过健全法制，监督市场运行，维护平等竞争。
由此可见，建立现代企业制度是建立市场经济体制的必然要求。管理科学是企业集团建立现代企业制度的重要备件。现代企业制度是按照社会化大生产和市场经济的要求遵循出资者的所有权，企业的法人财的原则，而建立起来的一整套的企业产权制度、责任制度、监督制度和内部经营管理制度。它是一种企业体制模式，是一种微观的经济体制。
科学管理是建立现代企业的重要条件。笔者认为，随着市场经济的确立，国家宏观调控体系的形成，国家通过计划直接管理的职能将逐步消失。然而，宏观经济中减少计划的功能并不意味着企业内部管理可以无序化、无计划。恰恰相反，已有的中外现代企业制度经验表明，面对无情的市场，企业内部管理科学化是建立在一种有序的、计划性更强的运作控制机制上的，其中包括一个有效的预算体系。
(三)企业集团管理科学化的有效方法就是建立预算体系
现代企业集团规模的迅速扩大，一方面有效地提高了企业的竞争能力，但另一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。传统的集中管理模式由于其决策集中，应变能力差而无法满足迅速变化的市场需求，这就需要建立一种预算体系与责任控制相结合的责任预算体系因为企业集团要适应国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈，就必须有长期战略目标和短期经营目标，并要用货币的计量形式将决策目标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来即编制预算，以保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻、执行。预算是决策的具体化。企业集团编制的全面预算要以明确的经营目标为前提，采取分权管理和控股管理的模式将决策权进行划分，并通过适当的授权，要求不同的受托经营的管理人员或经理编制的预算全面完整，并具有现实可行性通过预算来体现母子公司之间的集权分权，子公司的预算经公司集团董事会批准下达后，经营者在批准预算的范围内可以充分行使经营自，避免一放就乱，一抓就死的矛盾。通过全面预算还可以将资产运行质量的监控由事后考核转为事前控制，以达到对子公司、参股公司、分公司的各项经济活动进行动态管理，最终实现资本的保值增值
企业集团建立预算体系的方法
预算按其适用时间的长短分为长期预算和短期预算。长期预算是一种规划性质的预算。短期预算就是全面预算又称总预算，是2024企业在一定时期内(一般不超过一年或一个经营周期)经营财务等方面的总体预算。
建立预算体系应遵循的原则。目标一致性原则：编制预算是以明确的经营目标为前提，故预算体系中的各种预算也应紧紧围绕这目标来确定
激励原则：编制预算应积极可靠，留有余地。不要把预算指标定得过低或过高，要能有效地调动全体员工的积极性。
可控性原则：在预算执行过程中，把实际与预算加以比较，揭示出来的差异，可以考核相关责任部门或2024人员的工作成绩，这就必须以可控性为原则。重要性原则：在业务预算中涉及到的内容很多，对于与集团经营目标影响不大的预算应予以简化。预算管理组织和权限。
企业集团内部设立预算委员会，预算委员会下设预算工作组。预算委员会由董事长任主席，总经理任，总会计师、财务部、综合管理部、规划发展部相关人员和二至三名高级经济师或会计师任成员。
预算工作组设在财务部，是预算委员会的日常办事机构，其主要职责为：(1)对预算委员会负责并受预算委员会领导；(2)处理预算的编制、修改、报批、下达等日常事务(3)定期向2024部门通报预算执行情况；(4)定期向预算委员会提供预算执行情况和报告。企业编制的预算主要为经营预算、投资预算、资产存量调整预算科技新产品开发投资预算、利润预算、现金流量预算等。
1、经营预算。经营预算是其他预算的出发点和编制依据，它反映了公司集团生产经营规模、市场占有情况和经营状况。
经营预算内容很多。如销售预算、生产成本预算等等。生产成本预算是按应发生的业务量进行编制的。但在实际经营过程中，企业的业务量不是一成不变的。这就需要运用弹性预算编制方法。
弹性预算的编制首先要选择和确定各种经营活动的计量位，如产量、直接人工小时、机器工时等；然后预测确定所能达到的各种经营话动业务量；再按成本性态和业务量之间的依存关系，将所有的生产成本划分为变动成本和固定成本，变动成本按单位成本预算和控制，固定成本按总额预算和控制。预算总额根据成本性态和业务量计算确定，相应的现金流量也依此推定。其基本预算模式列示如下：
销售收入预算一销售量×预计单位售价成本预算=固定成本预算+销售量x单位变动成本预算利润预算=销售量×预计单位售价一(固定成本一销售量×单位变动成本)对半变动成本，在进行成本换算时有两种处理方法，一种是按一定的方法，通常有工程法、会计法、高低点法、散布图法和回归直线法等将半变动成本分为变动和固定成本两部分，然后再根据成本特性编制弹性预算，另一种方法就是直接根据半变动成本与业务量的关系，分别确定每一个业务量水平上应该发生的半变动成本数额。
2、投资预算。投资预算是与经营预算直接相关的预算。因为有投入才会有产出，如：公司集团96规划销售收人要实现10亿元，这不是通过自然增长所能实现的一定要自大的投人。按有戈资料统计建筑行业拓展房产业务，目前比较好的投人产出比是1：5，则至少要投人1．5亿。
投资预算是公司集团长期投资规划的具体化。从经营角度看，投资可分为战术性和战略性投资两种前者是指旨在改变企业经营现状或短期获利水平而不涉及企业前途命运的投资项目，如为降低产品成本，提高产品质量的投资都属于战术性投资，这种投资一般涉及金额小、且其不确定因素少而使其面临的风险也小。后者是指将影响企业未米发展规模和生产能力的投资．蛔开办联营企业，大量购进企业股票等。这种投资金额大、风险也犬，如自夺慎则可能引起企业的财务难。所以对战略性投资要特别慎重，也是企业投资预算的重点。
3、资产存量调整预算。资产存量调整预算是与投资预算直接相荧的预算因为投资涉及的资金额巨大．会与集团或企业的正常经营所需资金产生矛盾。但要大幅度地发展又必须要有相应的投人，在近期银根紧、资金市场平均利率较高时对转制后的企业集团来说不论是实物投入还是货币投入，其中很大的喑分资金来源是存量调整。通过各种有彤、无形资产的盘活、变现来实现资源优化配置，获得更大的投资效益
4、科研、技术、新产品开发投资预算。科研、技术、新产品开发投资『贞算是作为投资预算的补充。这主要是从企业集团发展后劲来考虑的。由于一科学不断进步，商品市场的竞争日趋激烈，产品的生命周期越来越短。企业集团的发展光有硬件·2"／·上海商业(资，)投入是不行的，还需要有软件(科研、技术、新产品开发)的配套。只有不断地推出附加值高的高新技术产品，才能使集团发挥规模经营的优势，在市场竞争中立于不败之地。预算内容包括资金来源，先期投人，预计投资总额及预期收益等。
5、利润预算。利润预算就是经济效益的预算。利润预算是在上述诸业务预算的基础上编制的。离开了这些业务预算，利润预算就成为无本之木，无源之水，失去了赖以编制的依据。利润是集团追求的最根本的目标，也是集团在取得一定经济效益后进行自我积累用于再投资的来源。
在利润预算编制时涉及到销售费用预算和财务费用、管理费用预算。销售费用预算可在上年度销售费用发生额的基础上根据本年度销售对象、销售地点、销售额度以及销售机构规模，按照预算项目采用弹性预算模式按一定销售量编制。财务费用预算可按现金流量的缺口，需筹资的总额和筹资的成本来编制预算。
6、现金流量预算。现金流量预算是集团财务预算体系中的中心预算。现金流量平衡是所有业务预算的关键。没有资金作保证，一切预算都是空的。
现金流量预算是所有业务预算中现金收支量的总括，它综合反映了企业预算期内现金流转的预计情况，它不仅决定了企业所需资金的总额，也决定了企业一定时期的筹资额和筹资时日。
编制现金流量预算的方法主要有3种：
现金收支法。也称现金预算的“直接编制法”，它是指以预算期内各项经济业务所实际发生的现金收付为依据来编制现金预算的方法。
净损益调整法。也称为现金预算的“问接编制法。它是以预算损益表中按权责发生制原则编制而确定的税后利润为现金预算编制的出发点，通过莲笔调整处理各项影响损益和现金余额的会计事项，把本期的净收益数调整为本期的现金净收入的方法。
估计资产负债表法。此法是运用资产负债表基本会计方程式(资产=负债一所有者权益)推算出企业一定时期现金余额的方法。
企业集团预算的执行和控制
各责任单位编制预算和预算委员会审核预算，董事会审批预算的过程就是对各责任部门的经济活动进行事先审核、检查和监督，以保证各责任单位能够完成各自目标的过程。预算经集团董事会正式批准下达后，各责任单位就应严格按预算执行，并作为集团控制整个经营活动的依据。
财务部门应对预算完成情况进行核算。核算的方法可以设置帐册进行日常登记，月底2024
在预算执行过程中，因特殊情况需要变更预算项目或目标金额的，由预算编制部门根据特殊情况编制调整方案，提交预算办公室核实，再由办公室上报预算委员会批准，重大预算变动必须写出详尽报告，报董事会批准。各责任部门无权擅自调整预算。预算调整可每年安排一次，一般定在七月份。
预算业绩的评价和考核
预算业绩评价的作用。
企业集团编制的预算不是传统上的控制支出的工具，而是使公司集团的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。通过编制预算列示的计划数与实际经营成果进行比较，揭示差异，用作考核评价集团所属各子公司、分公司及总公司职能部门的经营业绩，也能为今后更有效率地经营提供决策。
预算业绩评价考核指标的设置。
1、成本中心的评价考核指标可用预算成本差异额和预算成本差异率，计算公式如下：预算成本差异额一预算成本一实际成本预算成本差异率一预算成本差异额÷预算成本×1O0
2、利润中心的评价考核指标企业集团为确保集团总利润目标实现，可按总目标要求达到的平均资金利润率来衡量各责任单位目标利润制的合理性，计算公式：平均资金利润率一集团目标利润÷集团的资总额×100当利润目标确定并纳入利润预算后，就可按各利润中心实际实现的利润情况来考核其经营业绩。考核指标及其计算如下：预算利润完成百分比一实际实现的利润额÷预算利润额×100超额完成利润数一实际实现的利润数一预算利润
3、投资责任单位的平均考核指标
(1)投资效果评价指标适用于集团内各投资责任单位
A、对投资项目收益和成本的测算，决策人员应根据“成本一效益”原则对投资项目进行评估。
B、资本边际效率，所谓资本边际效率，是指那个能使投资预期收益现值恰好等于资本投资支出的贴现率。这就要求企业在进行投资规划时，其边际收入应等于边际成本
(2)经营业绩评价指标适用于子公司
A、投资报酬率是利用利润和投入资本的关系来衡量各责任单位在完成企业集团为使一定的投入资本获得最高限度利润的能力。能常计算公式有两种：资产总额报酬率=(净收益+利息费用)÷资产总额×100资本报酬率一净收益÷所有者权益×100。
B、剩余利润。由于投资环境较差或竞争较激烈，投资利润率可能较低的投资单位，可用另一指标“剩余利润”来 考核，即只要投资单位所取得的净收益大于其资本成本或企业规定的最低投资报酬即可。
预算业绩评价考核的信息来源
(-)经济信息的记录和会计核算
1、建立和健全原始凭证，主要是设计原始记录的格式和内容，规定原始凭证的填制和传递等。原始凭证的登记和使用必须遵循下面几点基本要求：真实性；正确性；及时性。
2、会计核算是企业经济核算的主要方法，业绩考核评价的基础。它核算的主要内容如下：
(1)固定资产的核算。(2)材料的核算。(3)劳动与工资的核算。(4)生产耗费和产品成本的核算。(5)银行借款和结算款项的核算(6)产成品、销售和利润的核算。(7)编制各种财务会计报表
(二)会计报表和业绩报告
1、会计报表是业绩评价考核的主要信息来源
企业编送的对外会计报表，我国财政部有统一的规定。根据规定工业企业会计报表共设有三张主表和四张附表。
三张主表分别是：(1)资产负债表，(2)损益及利润分配表，(3)现金流量表。为了对业绩的评价提供更详细的资料，资产负债表和损益表都有附表。
四张附表分别为(1)应上交，应弥补款项表，(2)生产成本，费用及营业外收支表，(3)主营业务收支明细表，(4)主要指标表。
2、业绩报告
为了满足对企业集团内部的生产经营管理，加强业绩考桉，为未来生产经营作出正确的决策，就需要编制内部业绩报告。企业集团的内部业绩报告，可依据企业集团的内部管理制度和要求来编制。
业绩报告的组成内容必须报告其责任目标或预算及实际执行情况和产生的差异，便各责任中心进行自我控制，及上层责任单位对下属责任单位予控制除此之外应根据重要性原则对重大差异作进一步的定量和定性。定量主要确定差异的发生程度，定性主要是其产生的原固确定其正常与否，并确定责任，评价其工作业绩。
20xx医院门卫值班、巡查人员管理制度企业门卫值班管理制度 第十二篇
20xx医院门卫值班、巡查人员管理制度 为加强医院安全保卫工作,缉户医院正常的生产、生活秩序，确保医院员工的人身安全和财产安全，制定本制度。
—、总则 门卫、巡查人员的职责是维护医院的治安安定,全体人员都必须 坚持“预防为主,砌呆重点，打击敌人，保证安全”的安全保卫工作 方针,贯彻“忠于职守，尽职尽责，确保平安”的指导思想,努力工 作保一方平安。
二、管理制度 1、 门卫、巡查人员必须自觉遵守劳动纪律，按时到岗上班，不 迟到、不早退,工作期间不得脱岗、空岗，不准饮酒、看书、睡觉、 打闹，不得做与本职工作无关的事情。
2、 门卫、巡查人员工作要作风严谨,举止端庄，热情服务,禁 止打闹、嬉戏、穿拖鞋等有损自身形象的行为。
3、门卫、巡查人员因病因事不能到岗上班，必须提前2小时请 假,以便办公室统筹安排。不得擅自串班、蛰,因病因事需要串班 由办公室主管人员批准。
4、 门卫、巡查人员要认真填写好门岗各项出、入及加班记录， 做好各位作屏 5、 门卫人员要加强人员和车辆的管理，指挥车辆停至脂定地点。
6、 对外持出的物资和物品,门卫人员要严格检查，防止医院和 个人的财产被盗或流失。由于工作失误造成的物资被盗、流失要追究 当班者的责任。
7、 医院夜班巡查人员负责医院的治安防范，每晚要对医院要害 部位、厂院四周进行安全检查，对发现的各种不安全因素，及时^艮告 医院值班人员。
8、 夜班巡查人员每天必须在白班门卫人员下班前上岗值班，待 门卫上班后离岗下班,中间不得空岗。
9、 巡查人员对责任区内的重点要害部位必须进行经常性检查， 确保重点要害部位的绝对安全。
10、 巡查人员要景噌责任区内人员状况^设备状况（包括电源、 水源、防火器材、器材、通讯器材等）,做到”三懂、三会“ . 三、检查制度 1、 保卫科科长对门卫、巡查人员的工作进行定期住和不定期 抽查，每月至少二次，每月回艮一次检查情况。
2、 保卫科科长对门卫、巡查人员的工作进行考核,考核工作态 度，评议工作碳责,将检查考核的情况作为能否胜任本职工作、能否 留用的彳有居。
3、 保卫科科长每周组织一次医院门卫、巡查人员会议，指导工 作，学习业务，提出问题,通报情况，布置任务。
四、奖惩 1、 在工作中认真负责，较好地完成本职工作者给予表扬，硬 成本职工作基础上又协助办公室保卫医院治安、提供破涂索、破获 案件、抓获违法^罪分子及避免灾害事故者视其情况报请医院给予5 0元至200元编。
2、 对本职工作不负责任，造成工作上的失误,发生案件、事故, 根据造成后果禳响的大小及情节的轻重给予处理。直接责任造成治 安案件的罚款50元、刑事案件100元,重特大案件200元。对构 成渎职2峰的追究其刑事责任。
3、 对检查中发现门卫、巡查人员有违反《门卫、巡查人员管理 制度》者一次个别批评教育,二次通报批评罚款20元，三次者罚款 50元，不改者予牌辛退并扣罚二十天工资。
后勤法科
浅谈我国电信企业成本管理存在的问题及对策 第十三篇
摘要:随着我国电信行业市场的开放程度不断提高，电信企业所面临的竞争日趋激烈，竞争性的市场环境要求企业加强成本管理，科学预测、准确核算、有效的控制成本成为提高企业竞争力的重要保障。然而我国电信企业在成本管理方面普遍存在着一些缺陷，需要进一步改革与完善。本文就我国电信企业成本管理的现状进行了简单分析，指出了其中存在的部分问题，并提出了相关的改进建议。
关键词:电信企业 成本管理 战略成本管理
20xx年我国基础电信市场全面对外资开放，这无疑使我国电信企业面对的市场竞争更加激烈，不仅需要面对国内市场的激烈竞争，还要随时应对来自国外企业的冲击。在市场经济中尤其在全球经济一体化的趋势下，如何提高企业的经济效益，成为企业在竞争中取胜的关键，而成本管理是提高电信企业经济效益的有效途径之一。
一、我国电信企业成本控制现状
我国的电信运营商经过20xx年整合之后，形成了中国电信、、三足鼎立的局面。随着市场逐渐趋于饱和，电信企业的利润空间正在不断缩小，企业从追求规模发展向实现有效发展转变。为了增强企业综合竞争能力，提高企业效益，使企业在国内外竞争中立于不败之地，在保持企业收入的同时，更要有效的控制成本，为企业创造更大的利润空间。但是，目前我国电信企业在成本管理方面还不够成熟，通过对三大电信运营商现状的分析和总结，发现主要存在以下几点问题。
(一)成本管理的观念不够成熟，企业缺乏成本管理文化
目前我国电信企业对于成本管理的认识与理解存在误差，只顾眼前的短期利益，忽略了对企业长期发展的考虑。市场成本竞争所采用的手段趋于一致化，各大电信运营商普遍不断地盲目降低成本，同时降低资费，试图通过低价占据更多的市场。但是与之相对应的是通讯网络不断出现问题，通信质量随之下降，长期发展下去必将逐步被市场淘汰。同时由于之前长期的垄断经营模式，企业的员工缺乏成本管理控制的意识，除了相关的财务人员之外，企业普通员工很少关心成本问题。
(二)成本管理的范围过窄
随着信息技术的发展，电信企业的业务也在不断地发展，企业的价值链不再仅仅是设备供应商、运营商和客户，企业的价值链在不断扩展。但是，目前我国电信企业成本管理没有完全摆脱传统模式，将成本的控制范围仅仅局限于产品（服务）的生产过程，而对于通讯、网络技术以及整个企业的流通领域缺乏有效的成本控制。成本控制范围不够全面，直接影响企业成本核算结果，不能满足现代企业发展的需要。
(三)成本核算方法有待进一步完善
成本核算是企业成本管理的核心与关键，也是企业参与市场竞争取得胜利的保障。由于电信企业存在规模经济性，企业各个业务之间存在着很高的共用成本，因此业务量和网络利用对单位成本的影响较大。但是，目前我国电信企业成本核算以平均成本为基础原则，不能从根本上反映出企业变动的原因，进而无法实现企业成本的有效降低，导致企业产品的价格得不到降低。
(四)企业人力成本的管理有待提高
在当今知识经济时代，人力资源在企业价值创造中的作用日益显着，对于电信企业这样的技术类企业意义更是不言而喻。近年来，随着我国电信行业的不断重组与整合，企业固定资产的投资规模正在逐渐缩小，许多企业为了压缩成本，借此机会减少了对人力资源的投入，采取了裁员或者聘用临时员工等手段来降低人力成本。这些做法直接导致产品服务质量水平下降，失去消费者对企业服务的信任。
(五)成本管理绩效考核体系不健全
面对激烈的市场竞争，电信企业加大了对市场和技术的关注，忽略成本预算以及考核机制的建设，企业成本责任追查与绩效考核不够严格，缺乏有效的激励与惩罚机制。企业成本管理依旧只是停留在管理层，没有将成本的执行与员工的效益直接挂钩，成本管理的压力没能落实到基层的每一位员工。导致员工缺乏对成本的关注，更不会主动思考帮企业降低成本，严重阻碍了企业成本管理目标的实现。
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云计算的企业信息化项目管理应用探究 第十四篇
云计算涵盖了虚拟化、网格计算、网络存储、和分布式计算等应用领域，通过虚拟化技术将服务器整体虚拟化为一个资源池，为用户提供各种服务。 详细内容请看下文云计算的企业信息化项目管理应用探究。
云应用是云计算核心技术之一，其效率直接影响云计算系统的工作性能，云计算以高速信息传输网络作为基础，具有强大的计算分析能力和分布并行计算特征，与之俱来的是，如何实现信息化业的经济管理，成为当代经济和项目管理的重点和热点。随着信息化行业的迅速发展，信息化项目管理逐渐走进人们高度关注的视野。如何有效实现信息化项目管理，解决信息化项目成功率低的问题，推动信息化项目朝着低成本、高效率、优质量的方向发展，成为当今经济管理人士研究的热点问题。本文介绍了云计算的概念、特性和云计算的发展模式，分析了云计算在信息技术领域的应用方式和应用流程。
云计算简介
云计算是分布处理与并行处理技术发展到一定阶段的产物，也是高速运算面向客户的一个平台，是一种基于网络传递数据的高端并行计算模式。高速网络传输能力是云计算的重要组成部分，通过互联网个人电脑可以将海量数据的处理工作上传给服务器，再集结大量云平台上的计算机资源快速处理数据完成任务。云平台由大量普通的注册pc、服务器或其他形式就算设备计算组成，这个庞大的平台运转、维护和升级是由专门的数据中心负责管理，当然这个数据中心要求有一定的计算规模和保障能力。[2]
云计算段时间内一跃成为当今信息化界最热门的词汇之一，无论是国外的google、微软、 ibm，还是国内的百度、瑞星都预研了云计算的相关服务。通过云计算服务，分散的计算资源可以得到很好的利用，计算效能随着计算能力资源的扩充而提高，可以持平或超越超级计算机的计算能力。用云来表示计算机以及它们之间的网络是非常形象的，一方面，分布广阔的计算机组成云状网络，另一方面，这个庞大的结构里对数据的处理过程是被云遮盖住的不可见的。
企业信息化项目管理
信息化项目管理
信息化项目乃是设计信息技术产品及产业相关的项目，信息化项目管理是依据管理理论，结合信息化产业和项目相关的特点和实际，保证信息化项目和工程机系统的开发顺利进行和完成而实施的管理，从而保证信息化项目能够按照规划既定的成本、价格、进度、质量而跟进发展，以及对相关系统因素进行分析整理，实施的有效管理活动。随着科技文明的进步，人们进行的有计划有组织的活动分为两种类型：一是运作，它是一种简单周而复始的活动，如企业的生产加工等活动。二是项目，它涉及到对技术的改革创新，工程的实施。因此，信息化项目是为了创造出信息化产品或进行信息化业的服务二进行的有时限的任务。但项目由于有自身的复杂性和系统性，以及市场的压力和竞争，迫切要求对信息化项目进行一个有计划有预期的规划和管理。解决供需矛盾，生产矛盾，员工矛盾等等。以期达到保质保量按时完成信息化项目任务的目的。这一系列过程可谓信息化项目管理。
企业信息化项目管理的特点
相对于传统的产业，信息化项目有其自身独特的特点，正如前所示，其具有紧迫性、独特性和不确定性的特点。所以对于信息化项目管理，具有与其特性相适应的特点，具体如下：
(1)任务明确性。信息化项目开发任务明确，有具体设计指标和效能，有明确的开始时间和结束时间，信息化项目管理也就有明确的于该项目各阶段各人员及阶段性时间的要求。
(2)技术先进性。信息化技术人员的科技素质门槛高是其主要的特征之一，而信息化项目的开发需要团结合作的精神，所以对信息化项目的管理，需要先进的理论和技术作为支撑和指导。
(3)信息及时性和测算的准确性。信息化项目信息更新迅速，因此信息化项目管理信息要求有及时传播，及时共享的特点。测算要量化，从而可以有效跟踪项目进度。达到量化管理
企业档案管理制度 第十五篇
第一条为加强企业档案工作，促进档案工作为企业各项工作服务，根据(以下简称)和2024法律、法规，制定本规定。
第二条本规定所称的企业档案，是指企业在生产经营和管理活动中形成的对国家、社会和企业有保存价值的各种形式的文件材料。
第三条企业应遵守，依法管理本企业档案，明确管理档案的部门或人员，提高职工档案意识，确保档案完整、准确和安全。
第四条企业档案工作接受档案行政管理部门的监督和指导。
管理的企业制定本企业档案管理制度和办法须报国家档案局备案。
第五条企业负责档案工作的部门依法履行下列职责：
(一)贯彻执行等2024法律、法规和方针政策，制定本企业文件材料归档和档案保管、利用、鉴定、销毁、移交等2024规章制度;
(二)统筹规划并负责本企业档案的2024、整理、保管、鉴定、统计和提供利用工作;
(三)指导本企业各部门文件材料的形成、积累、整理和归档工作;
(四)监督、指导本企业所属机构(含境外机构)的档案工作。
第六条企业档案工作人员应当忠于职守，遵纪守法，具有相应的档案专业知识和业务能力。
第七条企业各部门负责归档文件材料的2024和整理，并定期交本企业档案部门集中管理。任何人不得拒绝归档。
第八条归档的文件材料应完整、准确、系统。文件书写和载体材料应能耐久保存。文件材料整理符合规范。归档的电子文件，应有相应的纸质文件材料一并归档保存。
第九条企业根据2024规定，确定档案保管期限，划定档案密级。
第十条企业采取有效措施对档案进行安全保管，并切实加强对知识产权档案和涉及商业秘密档案的管理。
第十一条企业对保管期限已满的档案进行鉴定。对确无保存价值的档案登记造册，按2024规定经企业法定代表人批准后进行监销。
第十二条企业做好档案统计工作。国有大中型企业应按档案行政管理部门的要求填写2024报表。企业认真做好对国家和社会有保存价值的档案的登记工作。
第十三条企业档案现代化应与企业信息化建设同步发展，不断提高档案管理水平。
第十四条企业档案部门应积极做好档案的提供利用工作，努力开发档案信息资源，为企业提供及时、有效的服务。
第十五条企业必须为2024部门、司法部门依法执行公务提供真实、准确的档案。
第十六条企业提供利用、公布档案，不得损害国家、社会和其他组织的利益，不得侵犯他人的合法权益。
第十七条国有企业资产与产权发生变动，应按做好档案的处置工作。
国有企业破产，破产清算组应妥善处置破产企业档案;国有企业分立，档案处置工作由分立后的企业协商办理。
第十八条企业对在企业档案工作中做出突出贡献的人员给予表彰和奖励。
第十九条企业应当建立档案工作责任追究制度，对不按规定归档而造成文件材料损失的，或对档案进行涂改、抽换、伪造、盗窃、隐匿和擅自销毁而造成档案丢失或损坏的直接责任者，依法进行处理。
第二十条本规定由国家档案局负责解释。
第二十一条本规定自20xx年9月1日起实施。同时废止。其他2024企业档案工作的规定凡与本规定抵触的，以本规定为准。
建筑施工企业项目经理岗位职责 第十六篇
一、管理协调各工种，各施工单位的交叉施工，处理好与指挥部、监理处的关系，保持与管理部门的联系，树立企业形象，实行栋号经营核算，实行文明施工。二、管理工地日常事务，考察管理人员工作状况，查处违规违章、违法行为。团结同志，全心全意为公司利益而工作。三、认真学习国家2024职业健康安全、环境、卫生等方面的法规文件四、消除施工中的一切不安全因素。五、定期组织基层栋号施工管理人员并对其进行卫生、环保、安全法规等方面知识的监管。如何建立企业文化 第十七篇
事实上，很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化，但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化，其实自己都说不清道不明，甚至不客气的说，很多企业领导本来就“没文化”，至少没有达到足够的高度。真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。
在准备这次网络交流内容的时候，对于应该讲什么、从哪些方面讲起这些问题让我很是纠结。因为，对于大多数人来说，并不会真正直接从事企业文化建设工作，其实应该更多地谈谈企业文化与我们自身的关系，但是显然这个话题太泛，也不是我的优势。由于企业文化是一个很宽泛的话题，可以将企业经营中的方方面面囊括其中，由于时间的关系，今天的交流将集中有限的几个实际切入点和话题与大家分享，将重点放到我的企业文化建设经验分享上，最后谈谈企业文化与个人的关系。
另外，由于所谈案例牵涉到的企业具有军工背景，鉴于敏感性，我在这里将不提及这家企业的名字等相关信息，这也给案例的阐述以及大家对案例的理解带来一定困难，希望大家谅解。
企业文化特质诊断
良好的企业文化是任何企业所渴求的，但是通常只有企业发展到一定规模以后才会真正关注到企业文化的建设。企业文化体系的完善与否、在企业日常工作的方方面面是否深刻体现、是否获得员工的广泛和深刻认同，将决定这个企业能否进一步做大做强，也是一个企业管理水平高低的体现。
因此，企业文化的建设是一个随着企业发展壮大不断规范、成形、优化、再发展的一个过程。而且，很多企业是在面临到企业发展瓶颈的时候才开始反思企业文化的缺失（比如员工缺乏归属感导致闹情绪、离职率上升等等），因此企业文化建设有其现实紧迫性和必要性。
如何开展企业文化建设工作？个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。通常我们会发现，同类企业的企业文化也有其共性，例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化（企业文化并非全是正面的）、军工企业的爱国和保密文化，等等。这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素，因此，要着手进行企业文化建设，需要企业的各种特征要素进行综合，进行企业文化特质的诊断，根据企业所处的行业（以及在该行业的产业链中的位置等，例如同位IT行业，产品研发与生产型企业将有很大的差异性）特点、老板的综合背景（教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念，等等）、高层领导构成情况、员工人员构成情况（学历情况、部门分布比例、在职时间等等）、已有的企业文化建设现状梳理（企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…）等情况进行综合，确定企业文化现状和特质，为企业的文化体系建设提供指导。（事实上，对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说，这些信息应该掌握。）
中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的，因此有很大的独特性，普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。因此，很多人认为民营企业文化即是老板文化，即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。事实上也是如此，只不过随着企业的发展壮大，高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形，从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象，这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。
本人在过去几年内曾经为成都某集团公司开展过企业文化建设工作，就采用了以上的思路进行了基本诊断，这里简单概述如下：该集团公司发展了十年，主要的业务有中国自主xx产品品研发和生产、集成电路设计、系统集成等，属技术密集、人才密集型企业，并涉及国防行业；集团老板曾长期部队服役，具有极强烈的军人作风和独特个人管理风格，是非观强、行事雷厉风行，但缺乏正规大企业的管理经验，管理的规范性不足；集团下属多家子公司，各公司的业务类型、人员特点、管理风格等多方面具有较大的差异；集团化管理时间较短，缺乏统一的管理制度；该集团是3年前从其母集团公司分拆而成，一定程度上继承了原集团公司的文化属性，因此新集团的文化建设将面临推陈出新的问题。
国有企业引入ISO党建质量管理体系积极意义 第十八篇
党的报告指出，要落实党建工作责任制，全面推进农村、企业、城市社区和机关、学校、新社会组织等的基层党组织建设，充分发挥基层党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用。近年来，中原石油勘探局党委认真开展党建质量管理体系试点工作，积极探索以文本化管理为基础、以程序化管理为主导、以目标化管理为核心、以项目化管理为手段、以全员化管理为支撑的党建运行管理机制，为创建工作机制积累了有益经验。
以文本化管理为基础，编制体系文件。加强制度文本建设，制定了《党组织十项制度》、《领导班子议事规则》等20余项工作制度，编写了由《质量手册》、《程序文件》、《作业指导书》构成的体系文件；按照“系统、规范、实用”的原则梳理历年来党组织下发的文件，对不合时宜的及时废弃，对内容交叉的进行有机整合，对存在空白的进行补充完善；结合单位实际，制定党建工作36个标准化流程，明确每项工作的程序、方法和要求，形成了指导党建工作规范运行的标准文本。
以程序化管理为主导，强化过程控制。严格按照“计划、实施、评价、改进”的程序进行党建质量管理，加强过程控制，以过程的科学性保证结果的科学性。根据流程化管理的要求，明确流程各个环节的责任主体、工作要求和工作标准，确保各项工作按照规定的程序运作。认真落实“做什么、为什么做，谁来做、何时做，怎么做、做到什么程度”的工作要求，把年度党建质量目标细化分解为班子建设、干部队伍建设、党支部建设、党员队伍建设等6项具体指标，每月指导基层党组织开展自查，发现问题，分析原因，制定对策，有效避免了工作的随意性和盲目性。按照“凡事必规定、规定必执行、执行必有效、过程必记录”的规定，建立党建工作落实情况工作记录，为实现党建工作的全程控制、持续改进提供有力依据。
以目标化管理为核心，服务中心工作。促进企业改革发展稳定，不断提高企业经济效益，实现国有资产保值增值，是企业党建工作的出发点和落脚点。中原石油勘探局党委坚持围绕生产经营抓党建，按照“党政同心、目标同向、工作同步、成果同享”的工作思路，紧密围绕单位中心工作，找准功能定位，确定方针目标，实现了党建工作与生产经营的相融共促，也有力增强了党建工作的凝聚力、创造力和影响力。
以项目化管理为手段，创新运行模式。借鉴经济工作项目化管理的做法，抓好党建工作项目的实施、监控和考评。成立项目组，建立层次分明、分工明确、权责到位的组织体系；推行项目长负责制，由党委书记任项目长，负责项目的组织协调和日常管理工作；针对重点难点问题，集中力量，整合资源，组织攻关；制订党建工作运行表，把项目任务转化为定人员、定任务、定时间、定要求的量化指标，每月定期召开工作例会，总结项目进度，明确努力方向，促进各项工作的顺利完成。
以全员化管理为支撑，提升运行实效。全员化管理强调发挥领导作用和广大党员全员、全程、全方位参与。中原石油勘探局党委坚持把发挥党员主体作用贯穿始终，采取发放征求意见表、走访座谈、开展满意度调查等方式，深入了解广大党员对党建工作的期望、需求和评价。扎实开展“百名干部下基层活动”，党员干部与职工同吃同住同劳动，广泛征求职工对企业党建工作的意见和建议，并积极为基层单位和职工群众解决实际问题，得到了基层党员职工的高度评价；将党建质量管理体系文件下发到各基层党支部，组织党员进行讨论，根据党员反馈的意见，反复修改完善《领导班子议事规则》、《干部监督工作意见》等规章制度，有效激发了党员的参与热情。
天水市小微企业互助贷款风险补偿担保基金管理实施细则 第十九篇
第十二条贷款对象。经市、县区工商行政管理机关核准登记的、符合本细则第二条规定的小微法人企业。
第十三条客户条件。借款人应符合银行相关信贷政策、本细则及《甘肃省小微企业互助担保贷款须知》中的条件。
第十四条支持重点。重点是100万元以下的初创企业，“个转企”、“小升规”企业，未贷过款的企业及没有不良信用记录的企业。优先支持战略性新型产业、天水特色产业、电子商务、现代服务业、富民产业、产业园区企业以及驻天水商会会员企业等小微企业。
现代企业财务管理的类型 第二十篇
(北京国美包头电器有限公司，内蒙古 包头 014000)??
摘 要：
文章阐述了企业进行税收筹划活动对提高财务管理水平、提高市场竞争力的意义及税收筹划 应注意的几个问题。?
关键词：现代企业；
财务管理；
税收筹划?
中图分类号：F275? 文献标识码：A? 文章编 号：1007—6921(20xx)07—0117—02??
现代企业财务管理是现代企业管理系统中的一个价值管理系统 ,是运用一系列科学严谨的方 法 ,进行资产的购置、和管理 ,从而实现企业财务管理目标。税收作为现代企业财务管 理的重要经济环境要素和现代企业财务决策的变量 ,对完善企业财务管理制度、实现企业财 务管理目标至关重要。因此 ,从税收对企业经济发展的影响出发 ,研究企业税收筹划对完善 现代企业财务管理制度有着广泛而深刻的意义。?
1 税收筹划的概念及特征?
税收筹划是指纳税人（本文以企业为研究对象）以税收政策为导向，在对税收法规学习、研 究的基础上对生产经营活动和财务活动进行统筹策划获得财务利益的行为。?
税收筹划具有以下特征：?
1.1 税收筹划是一种理财行为，为企业财务管理赋予了新的内容?
传统的财务管理研究中，主要注重分析所得税对现金流量的影响。如纳税人进行项目投资时 ，投资收益要在税后的基础 上衡量，在项目研究和开发时，考虑相关的税收减免，这将减少研究和开发项目上的税收支 出，而这些增量现金流量可能会使原本不赢利的项目变得有利可图。在现实的经济生活中， 企业的经营活动会涉及多个税种，所得税仅为其中的一个。税收筹划正是以企业的涉税活动 为研究对象，研究范围涉及企业生产经营、财务管理和税收缴纳等各方面，与财务预测、财 务决策、财务预算和财务分析环节密切相关。这就要求企业要充分考虑纳税的影响，根据自 身的实际经营情况，对经营活动和财务活动统筹安排，以获得财务收益。?
1.2 税收筹划是一种前期策划行为?
现实经济生活中，通过税种的设置、课税对象的选择、税目和税率的确定以及课税环节 的规定来体现其宏观经济政策，同时通过税收优惠政策，引导投资者或消费者采取符合政策 导向的行为，税收的政策导向使纳税人在不同行业、不同 纳税期间和不同地区之间存在税负差别。由于企业投资、经营、核算活动是多方面的，纳税 人和纳税对象性质的不同，其涉及的税收待遇也不同，这为纳税人对其经营、投资和理财活 动等纳税事项进行前期策划提供了现实基础。税收筹划促使企业根据实际生产经营活动情况 权衡选择，将税负控制在合理水平。若企业的涉税活动已经发生，纳税义务也就随之确定， 企业必须依法纳税，即纳税具有相对的滞后性，这样税收筹划便无从谈起。从这个意义上讲 ，税收筹划是以经济预测为基础，对企业决策项目的不同涉税方案进行分析和决策，为企业 的决策项目提供决策依据的经济行为。?
1.3 税收筹划是一种合法行为?
合法性是进行税收筹划的前提，在此应注意避税和税收筹划的 区别。单从经济结果看，两者都对企业有利，都是在不违反税收法规的前提下采取的目标明 确的经济行为，都能为企业带来一定的财务利益。但它们策划的方式和侧重点却存在本质的 差别；
避税是纳税人根据自身行业特点利用税收制度和征管手段中的一些尚未完善的条款， 有意识地从事此方面的经营活动达到少交税款的目的，侧重于采取针对性的经营活动；
税收 筹划是纳税人以税法为导向，对生产经营活动和财务活动进行筹划，侧重于挖掘企业自身的 因素而对经营活动和财务活动进行的筹划活动。避税是一种短期行为，只能注重企业当期的 经济利益，随着税收制度的完善和征管手段的提高，将会被限制在很小的范围；
而税收筹划 则是企业的一种中长期决策，兼顾当期利益和长期利益，符合企业发展的长期利益，具有更 加积极的因素。从这方面看，税收筹划是一种积极的理财行为。
2 现代企业财务管理中实现企业税收筹划的可能性?
2.1 对税收观念理解的改变为企业税收筹划排除了思想障碍?
计划经济年代,人们把税收看作企业对国家应有的贡献,侧重从作为征税主体的国家角度研 究税收,片面强调税收的强制性、无偿性和固定性,特别突出国家在征纳关系中的权威性,忽 视了作为纳税主体的企业在依法纳税过程中的合法权利,企业只需在派驻的税收专管员 直接辅导下申报纳税,甚至把税收筹划与偷逃税款混为一谈。随着市场经济的发展 并逐步国际化、知识化、信息化,理论界开始重视从纳税主体的角度研究税收,企业财务管 理者开始认识到税收付出不可估量在现代企业财务管理中的作用,国家税收征收管理法和刑 法也对偷逃税款的内涵和外延作了明确的界定,研究企业税收筹划的思想障碍已经基本消除 。?
2.2 税收制度的完善为企业税收筹划提供了时间?
纵观世界各国,重视企业税收筹划的国家都有一个比较完善且相对稳定的税收制度,因为如 果企业所面临的税收环境变化不定,企业选择的纳税方案的优劣程度往往也会随着税收制度 的变动而变化,甚至会使一个最佳的纳税方案蜕化成为一个最差的纳税方案。1994年税收 制度改革以前,我国税收制度建设一直处于逐步完善、反复无常的不成熟阶段,企业进行税 收筹划缺乏时间保证。1994年税收制度改革之后,我国税收制度改革逐步成熟 ,税收制度 朝着法制化、系统化、相对稳定化的方向发展,税收制度的建设体现了市场经济发展的内在 要求,并为市场经济的国际化提供了较为可行的外部环境,这为企业财务管理者和2024人员 进行企业税收筹划提供了时间。?
2.3 不同经济行为的税收差别待遇为企业税收筹划提供了空间?
我们知道,现代企业税收筹划是通过对企业经营、投资和理财活动的事先筹划和安排,选择 能降低企业税负、获取最大税收利益的经济行为,这需要税收制度能够为企业进行税收筹划 提供选择空间。1994年税收制度改革以后,我国税收制度日趋完善,为了体现产业政策、充分 发挥税收杠杆对市场经济的宏观调控职能,国家在已经颁布的税收实体法中不同程度上规定 了不同经济行为的税收差别待遇,即规定了不同经济行为的税种差别、税率差别和优惠政策 差别,同时在税收程序法中也为企业进行税收筹划作了肯定 ,企业进行税收筹划的空间业已 形成。?
2.4 市场经济国际化为企业进行跨国税收筹划提供了条件?
世界经济的一体化 ,要求我国企业必须提高国际竞争能力以迎接来自国际市场的挑战,构建 具有现代化水平的企业财务管理制度迫在眉睫。全球经济的一体化,必然带来企业投资、经 营和理财活动的国际化,企业在不同国家发生的经济活动产生的税收负担,不仅要受企业所 在国的税收政策影响,而且在更大程度上取决于经济活动所在国的税收政策。不同国家的税 收政策因经济背景不同而不同,这就为企业进行跨国税收筹划提供了条件。?
3 税收筹划应注意的几个问题?
税收筹划作为一种财务管理活动，对企业的经济行为加以规范的基础上，经过精心的策划， 使整个企业的经营、投资行为合理合法，财务活动健康有序。由于经济活动的多样性和复杂 性，企业应立足于企业内部和外部的现实情况，策划适合自己的筹划方案。?
3.1 企业的财务利益最优化?
税收筹划是为了获得相关的财务利益，使企业的经济利益最优化 。从结果看，一般表现为降低了企业的税负或减少了税款交纳额。因而很多人认为税收筹划 就是为了少交税或降低税负。笔者认为这些都是对税收筹划认识的“误区”。应当注意的是 ，税负高低只是一项财务指标，是税收筹划中考虑的重要内容，税收筹划作为一项中长期的 财务决策，制定时要做到兼顾当期利益和长期利益，在某一经营期间内，交税最少、税负最 低的业务组合不一定对企业发展最有利。税收筹划必须充分考虑现实的财务环境和企业的发 展目标及发展策略，运用各种财务模型对各种纳税事项进行选择和组合，有效配置企业的资 金和资源，最终获取税负与财务收益的最优化配比。?
3.2 税收筹划的不确定性?
企业的税收筹划是一项复杂的前期策划和财务测算活动。要求企业 根据自身的实际情况，对经营、投资、理财活动进行事先安排和策划，进而对一些经济活动 进行合理的控制，但这些活动有的还未实际发生，企业主要依靠以往的统计资料作为预测和 策划的基础和依据，建立相关的财务模型，在建立模型时一般也只能考虑一些主要因素，而 对其他因素采用简化的原则或是忽略不计，筹划结果往往是一个估算的范围。而经济环境和 其他因素的变化，也使得税收筹划具有一些不确定因素。因此，企业在进行税收筹划时，应 注重2024相关的信息，减少不确定因素的影响，据此编制可行的纳税方案，选择其中最合理 的方案实施，并对实施过程中出现的各种情况进行相应的分析、使税收筹划的方案更加科学 和完善。?
3.3 税收筹划的关联性和经济性?
在财务管理中，企业的项目决策可能会与几个税种相关联， 各税种对财务的影响彼此相关，不能只注重某一纳税环节中个别税种的税负高低，要着眼于 整体税负的轻重，针对各税种和企业的现实情况综合考虑，对涉及的各税种进行相关的统筹 ，力争取得最佳的财务收益。但这并不意味着企业不考虑理财成本，对经营期间内涉及的所 有税种不分主次，统统都详细的分析和筹划。一般而言，对企业财务活动有较大影响且可筹 划性较高的税种如流转税类、所得税类和关税等；
而对于其他税种，如房产税、车船使用税 、契税等财产和行为税类，筹划效果可能并不明显。但从事不同行业的企业，所涉及的税种 对财务的影响也不尽相同，企业进行税收筹划时，要根据实际的经营现实和项目决策的性质 ，对企业财务状况有较大影响的税种可考虑其关联性，进行精心筹划，其他税种只需正确计 算缴纳即可，使税收筹划符合经济性原则。?
随着市场经济体制的完善，企业必须提高竞争能力以迎接来自国内、国际市场两方面的挑战 。财务管理活动作为现代企业制度重要构成部分，在企业的生存、发展和获利的方面将发挥 越来越重要的作用。税收筹划树立了一种积极的理财意识，对于当前在长期计划体制中形成 的对国家税收的认识和一些固定的理财思维来讲，无疑是一次思想上的解放，对于一个有发 展前景和潜力的企业，这种积极的理财意识无疑更加符合企业的长期利益。?
［参考文献］?
［1］ 吴俊龙.浅谈现代企业财务管理中的税收筹划［DB/OL］.资料搜索网.?
［2］ 周永辉.从财务管理的角度看税收筹划［DB/OL］.资料搜索网.