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成本管理制度模板 篇一
一、引言
建设市场的低进入门槛决定了竞争对手竞争的激烈程度，而这些竞争对手之间的技术优势、施工能力几乎相差无几，拼的也只能是价格，因此低成本打造价格优势也会是构建施工企业核心竞争力的重要手段，推行责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段，因此在施工企业全面推行责任成本管理势在必行。下面将从施工企业实施责任成本管理进行研究。
二、工程项目推行责任成本管理面临的难点
（一）对施工成本管理认识上的误区
施工企业的成本管理机制不健全，尤其是国有施工企业，成本管理更糟。究其深层次的原因是企业高层管理者和技术人员对成本管理认识上存在很大的误区。施工中普遍存在重实际成本的计算和，轻全过程的成本管理；重制造成本的计算，轻采购成本、工艺成本和质量成本的计算；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理的现象。还有重事后轻事前事中、重局部轻全局、重短期轻长期等问题。在实际工作中，企业的管理层对成本管理意识不强，头脑中缺乏成本节约意识。
（二）责任中心职能责任不明确，致使原材料消耗过高
原材料成本与企业经济收益呈反比关系，导致原材料消耗过高的一个主要原因是职能部门责任划分不明确，例如物资部只负责供应材料而不负责预算，供应的原材料与工程实际所需严重脱节，难于控制；在施工过程中由于缺少监管部门的监督，致使原料浪费严重，大大增加了项目成本。在后续研究过程中，可以深入剖析不同层次责任中心之间的联系纽带，强化彼此之间的合作交流方式，减少原材料的消耗，节约项目成本。
（三）项目责任成本管理制度不完善
良好的制度是各项措施能够有条不紊实施的保障因素，而在实际研究过程中发现，多数施工企业对于责任成本管理制度的制定不够严谨，导致项目成员责任不明确；同时，预算、监管及考评等环节存在严重不足，影响责任成本管理方法的具体实施。
三、工程项目责任成本管理的建议
（一）加大开展项目责任成本管理的宣传力度，强化责任成本管理意识
首先，对企业和项目部人员加强成本管理教育，采用办培训班、印发专业知识手册、组织专题会议、开展成本管理测试等措施加强成本管理知识的培训力度；其次，在每个项目开工前，对所有参建人员开展一次成本管理的专题教育，加深各级人员对成本管理的认识，让他们知道在自己的本质工作中如何开展成本管理工作；第三，在工程施工中，组织各个职能部门讨论成本管理中的问题，认真的总结经验教训，并在各个项目上下发学习，形成项目之间互相学习的好风气。
（二）建立责任成本管理制度
责任成本管理制度建立的完善性，执行的有效性可反映出责任成本管理工作的好坏，它是责任成本管理的基础。责任成本管理制度应遵循科学合理、便于操作和执行的原则，并在实际执行过程中不断的进行检查，根据管理需要可将施工过程中存在的问题不断的进行修改和完善。
责任成本管理制度包括以下几方面内容：一是责任成本管理具体流程的制度，主要有责任预算管理、方案预控和优化、工程数量控制、劳务管理、物资设备管理、变更索赔管理、责任成本核算与考核等相关制度要求；二是责任成本管理职责的制度，主要有安全质量、技术、物资设备、计划、财务等部门的部门职责制度；三是责任成本水平的管理制度，主要涉及劳务分包中单价的确定，企业定额、责任成本预算的制定，责任成本的分解等管理制度。
（三）进行责任成本预算编制
责任成本预算编制的主要程序包括优化设计施工方案、工程数量的确定、确定基础数据单价、劳务承包单价、归集编制责任成本预算，最后进行责任成本预算得出的收益率与最初收益率的之间的差额。
1、设计、施工方案的优化。
在项目中标后，施工单位总工牵头，组织各部门相关人员对施工现场条件进行全面的调查，以确定可优化的施工项目，加强与设计院进行沟通，对每种技术方案计算出的资金投资情况进行比选，选定成本投入最少的施工方案；不断优化施工方法和工艺，减少工、机、料费用，施工措施费用及临时设施费用的投入，在保证安全、质量、工期同时考虑工程施工成本的最小化。
2、掌握准确的工程数量。
施工图下发后，应立即组织相关人员对施工图数量进行会审，计算出理论工程量，并通过到施工现场进行调查实测工程量，将两者数量上的差异并进行对比，确定可实施的工程数量；同时确定施工措施项目的工程量和大小临时工程数量，进行统计的工程数量应全面详细，并经相关负责人复核签字确认后，作为编制责任成本预算的依据。在进行责任成本预算时，往往施工图不能及时到位，因此在编制责任成本预算书可先依据招标工程数量，待施工图确定后，可按着原确定的责任成本预算单价不改变，工程数量按照实际施工图的数量进行计价调整控制。
3、市场调查确定各种基础单价。
在责任成本预算的编制过程中，劳务单价、水电费单价、物资材料费（包括运输费用）、防水材料单价等费用构成了责任成本预算编制的基础，例如主材单价在编制前应通过进行市场调查，了解市场行情，货比三家，通过公开招标集体确定性价比最高的材料价格，劳务单价根据企业定额并结合当地的实际价格水平进行确定。
4、确定编制劳务承包单价。
按照施工方案的编制和优化，确定了施工内容的工序和工艺要求，根据企业内部定额、企业内部指导价及通过调查确定的各种基础单价，或者是参考与本企业类似的工程项目使用过劳务承包单价，进而编制劳务成本费用。在进行劳务分包的工程可能制定的承包内容不同，有的可能包含材料费，有的则不包含，这就需要在参考其他项目劳务单价筋混凝土侧墙、钢筋混凝土顶板等多项内容，通过评估可测算出各分项内容的的人工、材料、机械消耗额，按照谁负责谁承担的原则并把这个消耗额作为各责任中心的责任费用确定下来，作为其控制的目标。 合理的责任预算分解，各责任层次能够充分提高工作积极性和主动性，使可控的责任成本控制在预算范围内并尽快可能的减少成本费用支出；若责任成本预算分解的不合理，即会造成成本控制失控，成本支出超出成本预算标准之上，导致、项目的经济效益降低。因此，企业管理层和执行层都必须认真进行责任成本预算编制与分解，使各责任中心的责任预算分解清晰明确可控。
（四）强化责任成本的过程控制
责任成本实施过程控制旨在加强项目责任成本管理，强化项目部的职能地位，在项目成本管理中实现监督、控制以及管理功能，促进项目管理者的管理水平，提高企业经济效益。
1、职能部门控制。
项目经理部为项目责任成本实施过程的控制管理层，应该设立成本管理或者预算合同部门等相关责任中心，并下发具体工作任务。在项目实施过程中，经理部承担的管控职责主要为：施工方案预控；施工所需的材料的采购、机械设备的购买或租赁、劳务分包等成本支出的预控；项目经理部管理费用控制；项目索赔及其管控；指导、控制责任成本具体实施方案。
2、施工方案控制。
根据施工现场调研和勘查，对比技术方案、资源配置表，组织编制项目施工指导性组织，并按照规定报批。对于指导性组织的设计应该采取集体讨论的原则，广泛采纳各方合理建议，该组织设计的编制和报批一般应在经理部成立后3个月内完成。
3、物资设备管理。
对于项目工程所需物资应由建设单位招标采购并组织供应，同时结合市场调查确定所需设备的价格。招标采购小组在招标前应做好充分的准备，包括深入市场进行调研，准确掌握工程所需材料的市场行情，招标确定的供应价格即为控制价。必须经由招标采购小组采购的物资包括：钢筋、水泥、木料、砂石料等工程核心原材料，其他非核心原材料可以根据2024规定交由项目经理部按需自主采购。
4、劳务分包管理。
在签订劳务分包合同之前，务必要进行前期调查和测算，确定项目主要工序的劳务分包控制价。对于劳务分包管理制度要予以监督，确保劳务队伍具备施工资格、管理控制合同签订、分包单价、资金拨付以及工资发放等内容。
5、项目索赔控制。
工程索赔是为增加工程项目收益，弥补成本损失，降低项目风险的重要途径之一，是工程项目成本管理的重要内容。作为最高责任中心的项目部负责对项目索赔工作的策划、组织和实施，项目部承担项目索赔的核心责任，其他参建责任中心，需要根据项目实际情况，积极认真做好配合工作。项目索赔重点关注的领域为：设计图、变更设计、政策调整等情况，一旦出现问题，需最大限度改变或取消中标单价较低的工作内容，降低企业面临的风险。
6、工程款管理。
工程款项和经费开支应该分开管理，最高责任中心应采取有效措施，保证工程款项及时收回，减少因为资金中断而产生的不利影响。
7、最高责任中心经费控制。
项目部应根据相关规章制度，采取有效措施，减少成本的支出，节约经费的消耗，严格控制，绝不超标准开支。
8、过程管控。
最高责任中心对项目施工的过程进行管理和控制，确保各项规章制度得以顺利落实，保证项目工程质量，实现高质量、低成本、短工期的成本管理目标，避免因管理问题造成成本控制的弱化。不定期对项目经理部2024成本管理情况进行考察、指导，对存在的问题应及时纠正并提出整改措施。
9、绩效考核。
各个责任中心的收益与整个施工项目上交收益率相关，可以根据既定的考核方式进行绩效考核。
（五）加强责任成本考核
责任成本考核是责任成本管理的最后一个环节，它依据之前制定的考核标准对各责任中心的责任成本管理的效果与效率进行评比打分，对能够有效控制责任成本提高收益的责任中心给予奖励，反之则予以罚款。通过考核责任成本，增强了各责任中心积极寻找提高成本控制效率的方法，降低成本失控的情况发生，是提高项目管理水平和经济收益的重要举措。
责任成本考核兑现须坚持三项基本原则：一是及时性原则：对责任成本的考核周期不应该过长，如一个月、一个季度，若考核周期过长就会降低被考核人员的积极性，起不到责任考核的应有的激励效果。二是全面真实性原则：对考核的责任成本控制内容应进行全面的，综合考虑各个方面，避免考核内容的不全面而导致与实际情况不相符。三是考核与工资收入相挂钩：根据谁负责，谁承担，谁收益的原则，根据责任中心的创效决定其收入的分配情况。
四、结语
本文以施工企业的工程项目责任成本管理体系为研究对象，通过对项目责任成本管理在目前运行中存在的问题进行，提出相应的建议及解决方案以提高项目成本管理的效率和水平。而对于责任成本管理体系如何在其他类型的企业中得到有效实施，也是笔者进一步研究探讨的方向之一。另外，除了责任成本管理方法，作业成本法也是先进的成本管理方法，其也能有效减少无价值的成本。作业成本管理在施工企业工程项目责任成本管理中是如何应用的，成效如何；与责任成本管理方法相比，哪种方法更适合在施工企业中施行等这些问题都是笔者进一步研究的方向。
成本管理制度模板 篇二
摘要：本文针对具体工程介绍项目成本管理全过程，从项目成本预测和计划、成本控制、成本等环节进行说明，总结项目成本管理方面得与失，提出各部门要介入项目成本管理并给予指导和监督，对于项目成本管理要建立长期有效制度具有重要意义。
通过体制改革和管理创新，以合同管理为纽带，以成本管理为主线，有效地控制项目施工成本，为企业经营发展奠定良好基础，实现施工项目管理向集约化、制度化和科学化的转变。
1 项目成本预测和成本计划
项目投标结果确定，项目部组织人员进行项目前期准备工作，开始组织进场搭建临时设施，进行项目成本预测和成本计划编制。根据项目“边设计、边审批、边施工”特点，预测项目造价和成本变化会很大，许多未能确定分部分项工程如屋面结构及面层材料，外立面幕墙形式和材质，悬空球体结构形式和材质，内装饰要求等对工程造价和成本将有非常大影响。
劳务分包单位必须具备相关资历和丰富的施工经验，并且具有良好的行业信誉，以降低质量成本支出。在签订分包合同时详细、严谨、明确，在实际执行中进行月度考核评比，针对发现的问题进行及时整改。将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取包干办法由劳务分包控制，同时签订材料定额消耗奖罚制度，有利用项目管理工作开展又避免损失浪费。
施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求配备合理，在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素影响。材料成本各个环节要重点控制。
幕墙、屋面、球体、内装饰等专业分包工程控制，秉承“量入为出”的基本要求，预先设定责任成本标底，运用招标的形式，对三家以上的分包商进行筛选，最终选定资质高、信誉好、成本最合理的分包单位。在分包工程结算环节，必须按合同办事，由各专业工程师和相关职能部门检验分项工程施工成果，再由门基于实际完成工作量结算工程款。
2 项目成本控制
项目经理部在成本管理中同建设单位按照合同约定内容，加大索赔力度。技术部从甲方收到设计变更后，在洽商变更接受签字前，首先由项目进行审理、核算，为此专门设计一个洽商变更单，内有洽商编号，简单项目编号，索赔金额，经审定后，由负责人在表上签字，技术部才能接洽商。增加各部门责任感，对索赔费用心中有数，为竣工决算工作打好了基础。
人工费控制，对人工费结算实行包干，按合同条款严格执行，决不再发生合同内零用工。对每月人工费结算进行审核，对不合理项目找当事人进行核算，不该发生费用坚决不能支付。正式工程劳务费结算，取消过去零散任务单形式，按照施工预算建筑面积一次同施工劳务队结算，避免工程量重复计取现象，充分体现劳务合同严肃性。
机械费控制，在机械使用方面，开工前经理部组织2024人员对机械的配量进行了预测，制定了合理方案，这样即保证了施工生产的需要，又避免了大马拉小车，使用不配套的浪费现象，对中小型机械设专人管理，建立调拨制度，增强了使用者的责任心，提高了机械完好率和使用率，整个工程机械费成本大大降低。
质量成本控制，质量成本是指为保证和提高产品质量而发生一切费用及为达到质量标准而产生一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本最佳结合，难度较大。在项目经理领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度因素进行和预测，对主要因素进行重点控制。
其他费用控制，项目其它费用开支要严格控制在目标成本确定范围内，由项目经理确定项目各职能部门费用指标，对弹性比例较大办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善管理制度，定期检查执行情况，奖罚分明。
3 项目成本
成本重要目的就是要找出引起成本偏差原因，采取有针对性措施减少或避免相同原因再次发生。在进行成本偏差原因时应当将已经导致和即将导致偏差各种原因列举。导致建筑项目产生成本偏差原因有一定的共性，项目部通过对以往工程项目成本偏差原因进行归纳、总结。
项目经理部制订完善成本计划并在施工中严格实行成本控制，在基础工程完工后，对基础工程进行成本时密切关注市场材料以及社会环境等各方面变化，后续工程施工时采取措施对出现成本偏差进行预控。在施工高峰期，限制采砂导致砂石料和商品砼涨价，其中砂料从50元/吨涨到100元/吨，石料从38元/吨涨到75元/吨，C30商品从砼300元/立方涨到350元/立方。
上涨过程中跟踪，判断可能会持续走高，果断决定根据现场用量选择较大供应商谈判，尽量减少价格损失。商品砼供应商因为签订是闭口合同，所以原则上不调差，但实施中由于供应跟不上，为确保工期，经过商谈对于涨价部分调整40%，即每立方调高20元。对于业主和审计单位，要求砂石料和商品砼按实调整，由于信息价一般滞后2个月左右，及时发函送给各方作为价格调整开始依据。由于专业分包工程额度较大，所以总包牵头主持专业分包招标非常重要，通过招标文件编制将总包合同价格和条款风险下移。由于该项目是总投资控制，在选定投标技术方案时会同业主、监理、设计共同审核并提出合理化建议，将一些较高项目造价降低，自行完成项目价格调整预留出空间。
4 项目成本管理总结
4.1 改革原有成本管理体制 管理层对传统的施工项目成本管理模式中存在问题进行研究，在原有成本管理模式上大刀阔斧进行整改，创新建设了一整套工程项目成本管理体制。负责一切经营管理活动，比如人事管理、合同管理、材料采购、资金管理、目标管理、成本管理等，全方位、多角度监控施工项目的一切进展情况。在项目中集中采购钢材等大宗材料，经过与小批量采购价格对比，集中采购为项目节约采购费用约100万元。
4.2 建立有效成本管理运行和考核机制 要求各职能部门和项目经理部通过划定的岗位职责全程督导，分层管理。此外，还将施工项目成本管理纳入了合同管理的范畴，由合约部落实成本控制任务，由总经理全程指挥和监督，资源计划和分配责任由其它职能部门负责;项目经理按照合同要求下达成本计划，并配合完成成本控制任务;进一步完善现行成本管理规章制度，推行成本管理责任制，对各职能部门的成本管理活动实行审计和监督，发现问题立即纠正。
4.3 加强工程款回收管理 在项目进程中业主工程款支付有几个先决条件：质量合格是工程支付必要条件，支付以工程量为基础，计量必须以质量合格为前提。项目部对工程质量以优良为目标，做精品工程;工程批量必须由监理审批，索赔项目严格按照2024规定执行;项目经理部正是严格按照前述要求开展工作，项目经理主抓工程款回收，每周召开由专业责任师、各部门主管参加经营会议，从合同管理出发将合同作为开展项目管理和工程费用回收主要依据，也是项目部维护合法利益准绳，各部门汇报上周布置工作完成情况及针对施工及部门管理中存在各种问题进行探讨、沟通、使各项问题积极得到解决和控制，为保证资金按时到位打下坚实基础。
5 结论
本文从项目成本管理入手，介绍项目成本管理全过程，从成本预测和计划、成本控制、成本等环节进行说明，对于成本管理重点进行剖析，总结项目成本管理方面得与失，提出各部门要介入项目成本管理并给予指导和监督，对于项目成本管理要建立长期有效制度。
成本管理制度模板 篇三
质量管理体系的实质，是对影响质量的各种要素进行确认并加以系统的控制，在监控各种要素当中不能不考虑成本的问题，质量成本管理与质量管理体系，详细内容请看下文浅论施工企业推进质量成本管理体系。
可通过构建质量管理体系对质量成本严加管控，与此同时，质量管理成效也能够通过质量成本评估结果体现出来。基于此，施工单位要建立健全质量成本科目策划、指标计划、成本评价等方面质量成本管理体系，通过质量管理体系严格控制质量成本，同时依据财务审计综合评定并逐步完善质量成本管理体系;以故障、事故为主线综合质量成本，使所有参建人员对质量成本控制有客观的认知，从而支持质量成本管理体系的构建，提高成本管理成效。
关注质量成本项目的策划及运用正确的统计方法。质量成本涵盖了施工方为提高工程质量实际支出的费用、所承担的损失以及实际支出的“隐含成本”，这是成本管理的主要内容。对于管理者而言，要逐一识别每一项“隐含成本”似乎是不可能的事，而实际工作中也不必全面质量成本数据，只需具体亟待改进的项目和改进效果明显的项目，抓住管理的重点。对于隐含质量成本的统计方式和统计范围，需兼顾当前施工单位的质量管理水平，综合质量管理信息，通过系统的管理模式，综合评定产品形成的全过程，科学规划质量成本统计范围，确定合宜的统计办法，针对质量成本、施工计划、安全管理、物流管理等方面进行改进，全面提高质量成本管理成效。
成本管理制度模板 篇四
另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
成本管理制度模板 篇五
岗位职责
1、按照财务规定，进行工厂生产成本核算。
2、负责编制记账凭证工作，工厂固定资产、存货登账核算，日常费用核实报销。
3、成本核算后，进行产品价格定价核算及做好成本预算控制。
任职资格
1、 会计、财务管理等相关专业，熟悉ERP金蝶等财务软件者优先;
2、 熟悉电脑excel、word等office软件操作;
3、 较扎实的会计基础及成本核算知识，中级会计证者优先;
4、 较强抗压能力，良好的职业操守及团队合作精神，具有工作和学习的能力，工作认真细致。
篇二
岗位职责：
1、建立并完善生产成本核算方法，进行生产成本核算，执行生产成本内部控制制度，确保生产成本核算数据的真实、准确、完整、及时;
2、推动生产成本预算事前、事中、事后管理，定期完成生产成本预算，提升生产成本管理，保证生产成本合理性;
3、管理主要原材料采购，保证原材料合理库存量;
4、定期组织存货盘点工作，监督并指导采供部门做好日常存货管理工作;
5、参与新产品成本预算;
6、部门负责人交办其他事项。
任职资格：
1、财经类本科以上学历，中级会计师职称;
2、具有3年以上制造业成本主管经验，2年以上管理经验;
3、具有一定的综合与预测能力，能进行成本，效益预测及成本;
4、具有一定的组织协调能力，能组织2024人员做好成本费用的归集与核算工作;
5、熟悉成本会计理论知识;
6、熟练操作财务软件和办公软件。
篇三
1.协助建立成本核算体系;
2.负责材料消耗定额、工时定额标准核定;
3.加强采购成本监控，及时采购降成本情况(按月输出监控结果);采购成本生产成本变动情况，制定并落实改善;
4.负责对生产成本进行监督和管理，督导成本控制及清点存货，审查原材料的采购，负责生产材料领用的监控，每月进行材料消耗、工时费用等生产成本，对成本差异提出报告;
5.参与新产品/项目立项评审，进行成本和收益，并提出立项建议;
6.负责产品/项目研发成本的核算与控制;
7.负责对锦州工厂、渭南工厂生产成本管控、成本，每月出具报告;
8.完成领导交办的其他工作;
成本管理制度模板 篇六
做人的教育能降低管理成本 许多班主任都有这样的感觉，开好一个晨会，可以快乐一天，开好—个班会，可以快乐一星期，开好一个段会，可以快乐一月，批改好谈心本可以俯瞰全班，一次朋友式的家访可以让师生彼此信任，默契到心有灵犀一点通。而这些都是降低班级管理成本的最好办法。
最近，我们学校做了—个调查。题目是班主任老师晨会对学生教育的主要内容：
A、学习；B、纪律；C、习惯；D、做人；E、卫生；F、其他。
大多数老师的调查情况都符合学校的要求。但是，个别老师的情况与求实的要求相距甚远，他们对学生教育的主要内容是学习和纪律，这让我很担心。
也许老师会说，我们对学生进行学习和纪律教育并没有什么不好，我们班级现在的情况也不比别的班级差。每天早上讲点实际问题，很实惠。如果再去准备其他东西，真没时间去准备。即使有现成的内容——比如像一年级的校本课程。我给学生讲了几节课以后，也很少有老师接着把它讲完。把学生的一切时间都拿来讲学习、讲纪律，我怀疑，久而久之求实还是求实吗?
不错，每天早上讲点班里的情况，头疼治头，脚疼治脚，是很实在。那么“疑难病症”怎么办?尤其是它将给我们带来一些后遗症。死抓学习、扭住纪律不放，就像农田仅施化肥一样，倒是立竿见影，但是，以后万一造成土地板结，就需要人们花更大的气力去进行土壤改良了。我们的学生也是这样，你只抓学习，不抓做人教育，可能他的考试成绩不比别人差。但是，将来如果不懂得如何做人，给社会和家庭带来了不良影响，那可比“改良土壤”要难得多!
我们每个老师都想以最少投入获得最大的收获。但只有科学的方法才能让你真正达到目的。
真正的“做人教育”能使班主任的班级管理达到事半功倍的效果，越走越轻松。这里有一个前提条件：班主任老师本人就是一个让学生敬仰的人。会做人的学生肯定会做学问，这个谁都知道。但是我们有些老师就是不在这里下功夫。天天抓学习、纪律的老师将来他的工作强度必然会随着学生年龄的增大而增长。因为你的教育只停留在表面，学生的心灵深处永远是一片干枯的沙漠。所以他结不出充满活力的精神之果。晨会，就是一场场润物无声的雨露，它可以让学生在潜移默化中纯洁心灵，领悟人生，好好做人。希望班主任好好策划一下晨会十分钟，让它成为学生每天的精神加油站，不要让它成为“枯燥的总结会”。(学生评价我们有些老师的晨会时这样说的。)
读书能使你的管理成本降低
上个星期我们把老师的积分情况发给了每个老师。我们发现，真正让积分产生差距的原因不是教学效果。而是老师自己对学习的态度，和遵守规则的情况。只要你完成每月一篇博客，只要你不拖堂，不体罚学生，不提前上课，课堂上别与学生过不去，就能得到满意的分数。但是一些老师把分数丢在了读书学习和博客文章上，我们感到很可惜。但是我们也不可能把分数塞给他，这十几分的差别让我很为这些老师心疼。
其实读书提升自己，你是最大的受益者。因为如果老师不能经常更新知识结构，不能对新知识保持长久的好奇与敏锐，就有可能被学生看不起。一旦老师不被学生看重，麻烦可就大了。因为威信是维系师生关系最牢靠的锁链。而且老师的魅力在于通过知识的积淀，形成诸多良好的品质：个性，修养，气质，风度，幽默感，对人的尊重，以及对真理的追求与敬畏等。老师对知识的态度将影响学生对知识的态度，一个不好好读书的老师，凭什么得到学生的尊重，所以你读书的习惯本身就是一个可贵的教育资源。形成学生的自我管理机制能降低成本
现代人的病很多，有些是饮食引起的，这些我们能克服，因为我们能选择健康食品。而有些我们是不可避免的，譬如空气污染，谁都不能逃脱。如果我们为学生创造一个像空气一样能无孔不入地影响每个人精神世界的优良的班级氛围，那么一切工作都将水到渠成，事半功倍。每个学生进入这个班级就像电子进入磁场一样自主旋转，那么你的管理成本会大大下降。
而这个情景的创建，需要我们的老师平等的管理意识，要把学生当作你的工作伙伴，而不是你的监督对象。企业管理有一种高级管理程序叫自动化程序。如果你们班级达到这种境界，也进入了自动化管理了。
我们现在有些老师为什么天天不放心学生，离开班级就出状况，就是因为班级里的学生没有集体意识。当某人有情况的时候，大家采用的是麻木的、与己无关的等待老师的方法。这样的班主任是很累的。
还有的老师用学生监督学生，用记黑名单汇报的方式解决这个问题。我更担心，我们会培养出一批会告密的“小人”。其实我们只要相信集体的力量大于你个人的力量，当班级发生问题的时候，多问问同学，让他们发表意见，让他们发现班级的问题，让他们想想办法怎么解决这些问题，让他们感到他们才是班级真正的主人，自己管理自己，自己教育自己。这才是管理的高级境界。我们学校有的班主任当得很轻松，有老师错误地认为是学生好管，实际上每个班级生源差别并不大，是你的管理意识、管理方法落后了。所以，你的班级尽管你投入了巨大“管理成本”，但是，依然达不到其他班级的管理效果。
编辑陈静
成本管理制度模板 篇七
摘要：企业的边界由交易成本和企业内部管理成本的相对大小决定，影响成本是企业内部管理成本的重要组成部分。文章从总体上考察了影响成本的内涵、来源和影响，并从组织设计、组织行为和组织治理等方面对2024文献进行了梳理和评述。在此基础上，提出了影响成本未来的研究前景。
关键词：影响成本；组织行为；组织治理；组织管理
目前2024影响成本的研究广泛涉及经济学、管理学、社会学、心理学等各个学科，极大地促进了相关理论的发展。本文回顾了影响成本在组织管理领域的研究进展并做了简单的评述。首先考察影响成本的内涵、来源及影响，而后回顾和评价了影响成本在组织设计、组织行为和组织治理中的应用，最后探讨了影响成本未来的研究方向。
一、 影响成本的内涵、成因及其影响
影响成本是指组织成员对上级进行影响活动而导致的额外成本，主要是影响活动导致决策失误的损失。由于其难以估量及隐蔽性高，更多的时候，影响成本表现为一种隐性成本。
Milgrom（1986；1988）、Milgrom和Roberts（1988；1990）在解释科斯“为什么所有的产品不在一个大企业中生产”这一问题时提出了这一概念。在他们看来，在集权的官僚层级组织中，下级会花费时间和精力等去影响上级，从而使上级做出有利于自己的决策，而不是组织利益最大化的决策。这些组织成员花费在非生产性活动上的时间、精力及由此导致组织偏离其最好的发展路径而带来的损失就是影响成本。虽然后来很多学者对影响成本做了进一步研究，但基本上沿袭了这一定义，只不过对组织的影响活动做出了一些新的界定，如组织与组织之间的关系、组织的对外影响等方面。
在不同的情境下，影响成本产生的具体原因是不同的，大致可以归纳为以下四个主要方面：一是利益冲突，表现为组织成员与组织之间的利益冲突（如准租金问题）、组织内部门（尤其是部门经理）与组织之间的利益冲突（如为了本部门的利益影响高层决策）和组织与组织之间的利益冲突（Milgrom & Roberts，1988）；二是信息不对称，源于组织成员对提供的信息的隐瞒、篡改或修饰，以及多级代理关系的存在等（Milgrom & Roberts，1990）；三是决策者的管理水平。面对下级的各种影响活动，高层管理者的管理水平也是导致影响成本产生的一个关键因素（Bogetoft，20xx；Iliopoulos & Hendrikse，20xx）；四是组织规模。组织规模越大，组织层级越多，组织（决策）越复杂，产生影响活动的机会就越多（Inderst，20xx）。
一些研究者认为影响活动对组织的影响是弊大于利，表现在：首先，组织或组织成员不断地进行影响活动，不仅直接导致组织人力资源和物质资源的损失，增加组织内部的管理成本，而且对于所有权、控制权和经营权分离的现代企业来讲，由于代理人影响活动的存在，可能产生过分原谅失误、不愿创新或冒险、相互吹捧及代理关系的官僚化，从而屏蔽对代理人机会主义行为的监督和惩罚，使制约成本上升（Murphy et al.，1993）；其次，组织成员将主要的时间和精力用于进行非生产性的活动，导致组织正常工作（或生产性活动）的质量下降（Scharfsteln & Stein，2000；Martin，20xx）；再次，组织或组织成员的影响活动将导致组织文化的不良发展，假如组织成员通过影响活动而获得升迁，那么组织中就会存在组织成员热衷权力追寻的隐文化；最后，组织的影响活动产生的最重要的后果是导致组织决策失误，从而影响到组织的生存与长远发展（Meyer et al.，1992；Wulf，20xx）。“千里之堤毁于蚁穴”，长期积累的影响力活动足以摧垮一个组织。
也有一些学者持相反观点，认为影响活动可以为企业带来益处，其影响是利大于弊。如Antonelli（20xx）在内生租金和委托代理框架下了影响活动对组织效率的影响后提出，即使组织成员提供的信息价值很低，影响活动还是能够提高组织效率。对影响成本或影响活动的后果的具体理解的差异，可能是基于不同的研究视角。
更多的研究是用实证方法来影响成本对组织管理的影响，并提出相应的对策建议，主要的研究领域有组织设计、组织行为、组织资本结构和组织治理。也有少部分学者从外部市场研究影响成本。
二、 影响成本与组织设计
合理的组织设计可以有效降低影响成本，其中组织规模、组织结构、组织权力配置形式等是降低影响成本的关键因素。
当外部技术或者商业环境发生改变时，企业可能会剥离某些绩效不好的事业单位。此时，多单位组织（Multiun-its Organizations）比集中组织（Focused Organizations）更容易产生影响活动。尤其是，部门经理如果预期组织规模将缩小和自身将失业时，为了保护自己的工作职位可能会有意夸大本部门的前景，从而获得更多的资源去阻止或者拖延企业缩减（Meyer et al.，1992）。实际上，企业的兼并收购或变卖事业单位（扩大或缩小规模）都会导致影响成本的产生。当企业面临不可避免的规模缩减情况时，高层领导者快速地决策和行动是明智的选择，因为这样可以减少部门经理实施影响活动的时间。
Rajan等（2000）利用1980年～1993年间美国企业的面板数据证明：多元化企业内部的权力争斗会导致部门之间资源分配的扭曲，如果各部门所拥有的初始资源和机会相似，那么资源就会从拥有差的投资机会的部门流向拥有好的投资机会的部门；如果各部门初始资源和机会存在较大差异，那么资源就会流向低效的部门，导致低效的投资，降低企业的价值。因此，多元化企业可以通过建立子减少事业部门从而增加企业价值，或者直接剥离绩效不佳的部门。简言之，企业多元化意味着组织内部层级权力结构和决策过程的改变，因此应适当精简组织机构。
对于委托人来说，如何降低代理人的影响成本也是一个重要的、值得思考的问题。Delmastro（20xx）在代理理论的框架下探讨了监督技术、影响活动和组织结构三者之间的关系，认为激励结构受组织结构、组织技术的影响，组织激励结构（Structure of Incentive）的合理设计可以减少员工的影响活动；如果员工认为进行影响活动带来的收益不大于进行影响活动的总支出，那么就会将精力放在提高绩效、增加奖励的工作任务上。
成本管理制度模板 篇八
随着公路建设事业的发展，公路施工机械化程度不断提高，公路筑养机械以其固有的优点：有效地降低工人的劳动强度、改善劳动条件、缩短施工周期、提高工程质量和进度等，在公路施工中扮演着愈来愈主要的角色。目前，公路建设市场已实行工程公开招标制，各施工企业之间的竞争日趋激烈，为适应市场经济体制改革的需要，降低成本费用，提高企业的竞争能力和经济效益，大都采用了新的管理模式：责任成本核算管理制度。??? 责任成本是指按照责任者的可控制程度所归集的应有责任者所负担的成本，且在特定的时期，特定责任中心的责任人可以计量，可以掌握其发生的情况，并可以调节的成本。此项管理制度的实施，充分调动了全体从业人员的积极性，体现了企业管理以财务管理为龙头，以经济效益为中心的指导思想。在企业管理中具有先进性和优越性。工程机械使用有季节性强、全年平均利用率较低但施工季节利用率很高的特点，如何在责任成本核算中加强设备管理，降低使用费用，充分发挥机械设备的主要作用呢？应从以下五点着手：??? 一、 加强学习，提高认识??? 企业管理人员要加强学习，补充设备管理知识，要真正懂得责任成本核算的内容、特点和主题，并在新的管理模式中不断创新，以适应情况的变化，要努力学习设备管理的法规文件，不但管理者自己要理解，还要大力宣传教育，使每个职工都懂得设备管理的重要性，懂得和了解设备管理的知识和上级的2024规定，不断提高认识。只有从指导思想和行动上加强设备管理，掌握成本核算的方法，才能达到加大设备管理和核算力度的目的。??? 二、加强基础工作，建立健全规章制度??? 要切实完善设备管理的台账、技术档案，充分了解每台设备的技术状况，随时掌握准确可靠的数据和情况，以便合理使用，计划修理，确定机械设备使用费。要建立一套行之有效的规章制度，如施工现场的《配件管理制度》、《修理制度》、《安全管理制度》、《设备保养制度》等等。按章行事，奖罚分明，使设备管理迈上新台阶，取得最佳的经济效益。??? 三、合理配置设备，明确职责??? 施工项目领导要坚持根据所担负的工程投资规模，工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工设备的配置计划，使所配置的施工设备的型号、规格、能力与工程任务和环境相适应，形成与工程量相匹配的机械化施工能力，防止片面追求施工设备新、大、多、先进的倾向。同时，设备管理人员应根据项目工程任务量，编制年度、季度、月份的机械施工计划。通过计划组织施工设备，合理调动，并预测可能出现的施工设备故障，保障施工任务的及时完成。在设备使用中，操作人员必须严格按照操作规程和技术性能进行操作，不得违章作业，不得超负荷运转，不得带故障作业，与使用维修人员签定“两定”“三包”和“三好”“四会”责任书，以保证设备使用维修良好，使施工正常进行。??? 四、控制成本，降低可变费用支出??? 在责任成本核算中，设备管理的重点是设备使用费的管理。设备使用费由不变费用和可变费用两部分组成。其中，不变费用包括基本折旧费等规定费用。可变费用包括修理费等。基本折旧费是不可变的成本。修理费的支出，也是施工项目部成本支出的一个主要方面。为搞好机械修理和配件供应，施工项目部要建立健全《领发料制度》、《材料员职责》等规章制度，使得施工现场有章可依，通过建章立制，达到修理有纪录，消耗有定额，统计有报表，损耗有，通过经常总结，提高修理质量，降低配件消耗，提高经济效益。??? 五、不断探索，寻求新的管理模式??? 社会在发展，管理要更新，设备管理必须不断寻求新的管理模式。在工程项目责任成本核算中，加强设备管理有以下几种模式。??? （一）对班组实行责任承包制。这种责任承包制的方式是，对班组明确责任，规定权力，规范奖罚原则，做到三好（管理、使用、养修好）、四懂（懂原理、构造、性能、用途）、四会（会使用、养修、检查、排除故障）。切实完成好自己应承担的养修项目。如日常的维修保养润滑等，完成和超额完成各项定额指标，提高机械设备的完好率、利用率、出勤率。对基础工作和任务完成好的班组，要按照奖罚办法，进行奖励，完成不好的要处罚。这种与经济效益直接挂钩的管理方法，能有效地管理和使用好施工的设备，比较适用企业的现场设备管理。??? （二）定量经济承包管理方式。这种管理方式，除责任承包中规定的技术、安全、养护等方面的要求外，还要和经济挂钩。这种管理方式可以减轻和项目部的工作量，强化职工的成本意识。??? （三）反向租赁管理方式。反向租赁管理方式是把设备按实际价值折算出现值，租给班组，用在一定时间内完成工程投资来抵偿设备的价值和规定的利润。这样，单位只监督执行合同和设备的管理使用情况，其余的一律由班组负责。这种方式能最大限度地节省成本支出，可以集中企业资金再购新的设备，不断增强企业实力，最大限度地调动职工积极性。??? 设备管理是一项常抓不懈的艰巨的工作，需要我们不断地长期探索总结，共同寻找好的管理途径。不同的管理模式适用于不同的环境，但是，无论什么模式，只要能提高设备的完好率，降低设备使用费用，提高设备综合经济效益，更好地促进企业的发展，更好地满足和适应市场经济的要求，就是好的适用的设备管理模式。