您所阅览的本篇共有29303文字，由乐瑜磊认真订正后，发布在！人才，泛指各行各业中的领军人物。发展风景旅游区域协作之我见_管理论文十篇要是你对这文章的写作能力需要改进或者修正，可以发表分享给大家！
发展风景旅游区域协作之我见_管理论文 第一篇
随着社会经济的发展，我国的不少风景旅游区正在逐步走向联合、走向协作，如，云南、贵州、四川、广西、西南五省区的旅游协作网络组织，陕西、四川、湖北、甘肃、河南五省的“三国游”协作组织等等。这些组织在探讨体制、交流信息、开发资源、互送客源等方面积累了一定的成功经验，但也存在着协作程度不深、协作盲目性大等问题。本文试从浙中、浙西风景旅游区域协作的必然性和方式上进行论述，以期得出区域协作的一般规律。
一、浙西、浙中风景旅游区域协作的必然性
浙江是我国风景旅游资源大省，按地理位置划分，可分为浙西、浙东、浙南、浙北、浙中五个风景旅游区。在五个区域中，浙西与浙中无论在地理位置、交通状况、风景特色及民俗风情上均有较为密切的联系。
在１９９０年以前，浙西与浙中的风景旅游基本上是相互的。浙西线以杭州市为集散地，依托３２０国道和富春江——新安江——千岛湖水上航线开展旅游活动，是浙江重点推出的旅游线；而浙中区相对来说处于温冷地带，是以金华市为中心集散地，依托３３０国道和浙赣线开展小范围的旅游活动。１９９０年之后，民间的风景旅游协作开始逐步形成，到１９９４年已形成一定的规模。这种较大区域的风景旅游协作使浙中、浙西风景旅游协作集团应运而生。浙中、浙西风景旅游协作集团的成立也标志着浙中、浙西风景旅游区域协作进入了正常轨道。
旅游线有热线、温线和冷线之分。随着新旅游点的开发、老景点的深化以及游客需求的变化，热、温、冷三者之间可以互相转化。从浙中、浙西区域来说，浙西线自１９８０年起一直就是浙江旅游的热点，但自１９９２年开始，我国相继推出了’９２中国旅游友好观光年，’９３中国山水风光年，’９４中国文物古迹旅游年，’９５中国民俗风情旅游年等专题旅游活动，使得该区域内每年均形成一些主题热点。浙中线逐渐地“热”起来，并大有与浙西线并驾齐驱之势。同时，以义乌小商品市场、诸葛镇、黄大仙故里、大慈岩、千岛湖、富春江小三峡、天目溪漂流等为主的新旅游热点，已经取代由瑶琳仙境、灵栖洞天、兰溪地下长河、金华双龙洞、杭州灵山幻境等溶洞组成的旅游热点，从而形成多个热点组成的新旅游热线。如：１９９５年初，浙江省各大旅行社联合推出杭州——严子陵钓台——富春江小三峡——千岛湖——大慈岩——诸葛镇——兰溪、金华黄大仙道观——义乌小商品市场旅游线，就是顺应旅游形势变化而形成的区域协作。这条新旅游线不仅将自然山水、人文古迹、民俗风情的旅游热点连在一起，而且把浙西、浙中完完整整地拴在一起，以热线带温线，以温线促热线，构成浙西、浙中多方位的协作体系。
纵观浙西、浙中风景旅游区，近几年来，浙中在社会经济、交通和旅游环境上的变化幅度很大。从社会经济发展来看，浙中各县、市经济迅速腾飞，东阳建筑业、义乌小商品市场、兰溪家电和化工工业、永康的五金工业等在全国均有影响，使得浙中地区成为浙江的富庶之地；从交通发展角度来说，随着金温铁路的投资建设、浙赣铁路复线的竣工、义乌机场的开通、３３０国道的拓宽，交通状况上了一个新台阶；而在旅游环境上，浦江仙华山、金华观（黄大仙道观）、兰溪诸葛镇和黄大仙故里、金华斗牛、武义龙潭背等新景点的开发，有力地提高了浙中地区的知名度……相比之下，浙西的发展状况较为一般，这样，以优势互补为基础的风景旅游区域协作便成为必然。
二、浙西、浙中风景旅游区域协作的具体内容
１．共同探索风景旅游业的管理体制。在我国，由于风景旅游业起步较晚，发展参差不一，加上人们对风景旅游业的认识不一致，造成管理体制较为混乱，在省、市、县级出现了多种管理方式。就浙西、浙中而言，就呈现出四种管理体制。一是小体制，即在风景旅游资源丰富的地方，划出一定的区域，建立一定级别的机构，行使管理职能。二是代管型，即由一级设立一个机构，并由委任机构负责人来行使管理权。三是行业协会型，如：义乌市、东阳市；四是混合管理型，即职能管理部门与民间的行业协会共同管理。协作集团应对以上四种管理体制进行探讨，以期建立起既享有充分权力又机构精简，能快速反映与决策的管理机制来适应市场竞争。
２．集中人力、物力、财力，联合开发风景旅游资源。协作集团要站在宏观的高度，根据风景旅游资源的配置，联合开发特色产品和拳头产品，以减少开发中的盲目性，避免因重复建设而浪费大量的人力、物力和财力。根据浙西、浙中风景旅游资源状况，目前可以联合开发的风景点和旅游项目有：
（１）三国文化观光游。富阳的王洲和龙门古镇、建德梅城镇、兰溪诸葛镇等都与三国文化有密切的关系。王洲是孙权的祖居地，龙门古镇是孙权后裔的最大居住地，保存着十分完整的明清建筑群，梅城镇是孙权的出生地和青少年时期的生活场所，诸葛镇是诸葛亮后裔居住地，保存着八卦布局的古建筑群……这些景点单凭各自县市的力量是无法深度开发并成为拳头产品的，只有依靠协作集团作联合开发，并推出整条线路，才能保持它的生命力。
（２）“渔家乐”民俗旅游。富春江—新安江—千岛湖是以水体为主的旅游线，鱼文化历史渊源流长。桐庐、建德梅城“新安江渔民水上婚礼”，千岛湖鱼乐节已相继开发，但均没有形成市场。依据富春江、新安江、兰江三江交汇的地理环境，在建德“渔家乐”项目以“做一天富春江渔民”为主题，融参与性、娱乐性和观光性于一体，具有浓郁的民俗特色。它的开发，既可与桐庐、淳安千岛湖鱼乐节构成体系，又可带动整个富春江小三峡的开发，推动浙西、浙中地区的国际旅游业，可谓一举多得。
（３）黄大仙文化寻根游。“黄大仙”在港澳台地区及华侨聚居地是作为“财神”供奉的，有深远的影响。他原名黄初平，得道之前生活在兰溪、金华一带，现金华、兰溪一带仍流传着他的各种传说。今年，浙江省旅游局把“黄大仙”作为民俗风情游的招牌，可见，“黄大仙”的旅游价值是很高的。金华、兰溪两市应紧紧抓住机遇，积极引进人才、资金，把“黄大仙”的文章做足、做透。建德、桐庐等县市可在规划、建设上给予支持，而永康、义乌可在资金上给予协助，力求该产品的质量达到上乘水平。
?[2]??下一页
我国上市公司管理层收购的难点及对策研究_管理论文 第二篇
一、管理层收购的含义及特点
１．管理层收购的含义。管理层收购（ＭＢＯ）又称“经理层收购”，是指目标公司的管理层通过高负债购买该公司的股份，获得经营和财务控制权，以达到重组该目标公司，并从中获得预期收益的一种财务型收购方式。实践证明，国外的管理层收购在激励内部人积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而获得了广泛的应用。
２．管理层收购的特点。
（１）收购方为上市公司经理层。ＭＢＯ的收购主体一般是目标公司管理层所控制的“虚壳公司”。ＭＢＯ的实施对收购方有很高的要求，公司管理层不但要有很强的能力，而且还要有强大的管理能力，使目标公司收购后能顺利完成业务流程重整。
（２）收购方式为杠杆收购。ＭＢＯ的资金来源分为两个部分：一是内部经理层的自有资金；二是外部债权。一般情况下，目标公司的股权或资产的价格往往远远超过收购方（经理层）的支付能力，因而在收购中，经理层自身提供的资金只能占总收购价格中的很少一部分，大部分还要依靠以目标公司的股权为抵押的债务。
（３）收购结果为经理层完全控制目标公司。ＭＢＯ完成后，目标公司的股权结构和公司治理结构将发生根本性的变化。相对集中的股权结构使对经营者长期激励成为可能，但目标公司内部人控制，即管理层利用控股地位侵占公司资产，在缺乏有效监管的前提下，将变得更为便利。
（４）收购的目的大多为了明晰产权或是激励高级管理人员。国外上市公司一般在分拆业务、剥离资产、反收购、母公司需要筹集现金避免财务危机等情况下实施管理层收购的，其完全是一种市场行为。而我国目前行政性安排在管理层收购中起到了决定性的作用，因而与国外管理层收购的产生背景与出发点截然不同。
二、我国上市公司实施ＭＢＯ的难点问题
１．股票来源制度的障碍。一般来说，公司所掌握的股票可以有三个来源：一是公司在发行新股时留存的股票；二是公司在增发新股时留存的股票；三是公司在二级市场上以回购的方式购进的股票。但是，从我国目前的情况来看，这三个来源可能同我国现行的法规相抵触或者缺乏法律依据：①按照《公司法》的规定，上市公司不论是发行新股、还是增发新股，均不能在发行股票时预留股票；②《公司法》第１４９条规定，上市公司不得以回购的方式购买本公司的股票，上市公司为了减少公司资本而注销股份或者与以持有本公司股票的其他公司合并时除外。我国已实施管理层收购的上市公司，绝大部分以国有股和国有法人股为收购标的。在这两类股票不能流通的前提下，管理层收购的有效性将大打折扣。因此，激励与约束机制相容的管理层收购应要求上市公司手中拥有可以授予管理层的来源于二级市场的股票。
２．收购主体合法性。管理层收购的主体是管理层新设立的“虚壳公司”，其唯一的业务是控股目标公司。而根据《公司法》对外累计投资额不得超过公司净资产５０％的2024规定，显然这样的壳公司在我国的存在是不合法的，但在我国现有上市公司管理层收购的案例中，确实存在有些公司对外投资超过公司净资产的５０％的现象。
３．管理层收购价格的公正性问题。从现有的管理层收购案例来看，大部分的收购价格低于公司股票的每股净资产。实际上的转让价格还是少数领导拍脑袋得出的结论，或是内部高管员工与地方领导单边谈判的结果。例如：粤美的ＭＢＯ中第一次股权转让价格为每股２．９５元，第二次股权转让价格为每股３元，均低于公司２０００年每股净资产４．０７元。当然上述公司原有大股东持有的股权均为法人股，转让价格过低的一个原因是，国有股与发起人法人股不可流通，不能以二级市场价格衡量。因此如何公平地确定ＭＢＯ中股权的转让价格，是防止集体与国有资产流失的关键。
４．ＭＢＯ完成后上市公司治理结构的有效性。许多学者认为，我国上市公司ＭＢＯ完成后，股权集中度较高的现象将不会存在，或者至少有所减缓。但考虑ＭＢＯ完成后：①上市公司的内部人与第一大股东的利益彻底一体化了，如果缺乏有效的治理结构，大股东通过滥用股权侵吞中小股东的利益将更为便捷，而且所获的利益更为直接；②由于管理层收购时设立的职工持股公司一般进行了大量的债务，上市公司新的母公司的财务压力很大时，不排除高级管理人员利用关联方交易等办法转移上市公司的利益至职工持股的母公司，以缓解其财务压力。因此，ＭＢＯ完成后，如果公司治理结构中缺乏有效的监管机制，上市公司有可能出现更为严重的“内部人控制”问题。同样，从另一个角度来看，由职工发起的持股会或投资公司的法人代表一般为上市公司现有的高级管理人员，ＭＢＯ完成后，上市公司与新的大股东就如何保持高级管理人员性提出了新的问题。
５．管理层利用信息不对称逼迫大股东转让股权的行为。我国目前上市公司高级管理人员，国有股、法人股股东和中小投资者之间存在严重的信息不对称。有些上市公司高级管理人员通过操纵利润的办法隐藏上市公司的账面盈余，然后伙同地方低价转让股权至高级管理人员持股的公司（有的可能表面上与高级管理人员没有任何关联）。一旦ＭＢＯ完成，高级管理人员再通过调账等方式使隐藏的利润合法地出现，从而实现年底大量现金分红以缓解管理层收购带来的巨大财务压力。因此，加强上市公司进行ＭＢＯ前的审计工作将成为重要内容。
６．ＭＢＯ对股票及股权处理制度的约束。管理层是否可以在任期内随时抛售手中所持有的股票？在国际上，公司通常允许管理层在市场上抛售股票获得现金收入，这是由公司的私有性质所决定的。但是，中国的实际情况是：《公司法》第１４７条规定“公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司股份，并在任职期间内不得转让”。另外，《股票发行与交易管理暂行条例》第３８条规定“股份有限公司的董事、监事、高级管理人员和……，将其持有的公司股票在买入后六个月内卖出或者在卖出后六个月内买入，由此获得的利润归公司所有”。如此严格的限制，将使实施管理层收购给高级管理人员带来的收益长期只停留在账面上而不能兑现，高级管理人员在任期内不能抛售期权股票，从而减少高级管理人员的权益收益，影响管理层收购的激励效应，进而大大削弱了其激励作用的发挥。
７．证券市场缺乏有效性的制约。企业股票价格能否正确反映企业价值是管理层收购发挥激励效应的关键。这就涉及我国证券市场的效率问题。证券市场效率是证券市场合理配置资本的效率，而证券市场合理配置资本的内在机制是价格，即各种证券的价格能否对所有可能获得的信息都及时准确充分地予以反映。目前，我国学者对我国资本市场的比较一致的看法是，１９９３年以后中国证券市场基本达到弱态有效性。也就是说，现行价格只是充分反映了价格历史序列中包含的信息，没有反映管理层的努力程度及其对企业未来内在价值的提升，从而影响管理层收购的激励效应。
[1]?[2]??下一页
垄断企业暴利现象极其对策研究 _管理论文 第三篇
目录
序言
一、垄断企业暴利现象产生的原因
1.1行政性垄断是垄断暴利产生的根本原因
1.2管理失职，是造成垄断暴利的重要原因
1.3法制不健全，反垄断、反暴利立法滞
?后是产生垄断暴利现象的社会原因
二、垄断企业攫取暴利的方式和途径
2.1垄断高价是攫取暴利的主要方式和途径
2.2捆绑、搭配销售是垄断暴利产生的又一渠道
2.3不合理收费是产生垄断暴利的手段之一
三、垄断的再认识
3.1垄断与竞争行影相随
3.2市场性垄断
3.3自然垄断
3.4强权垄断(行政性垄断)
3.5反垄断的认识障碍
3.6结论
四、遏制垄断暴利的对策和思路
4.1调整结构，强化市场机制，限制和消除行政性垄断
4.2强化监督和控制
4.3依法管理
4.4健全法制
五、参考文献
附：课题组成员简介
正文
序言
在我们今天的经济生活中，我国的垄断企业凭借其垄断地位，获得大大超过平均利润的高额利润——暴利，已经引起人们的广泛关注，并成为社会的一个热点问题，也是一个亟待解决的重大社会经济问题。对这一我国社会转型时期特有的经济现象，国家正在采取一些措施着手解决，如颁布实施了《反不正当竞争法》，在部分行业试行价格听证会，正在研究制定反垄断法等。学术界对这一问题也进行了一些研究，有些学者也发表了一些很有独到见解的文章和建议。归纳起来看，一是对暴利问题的研究涉及面比较宽泛，如曾繁华先生《暴利问题及对策研究》课题所述那样。但是，对当前最突出的问题——行政性垄断及自然垄断企业的垄断暴利问题，在研究遏制其发展方面还欠深入、具体，还没有一个比较详细、深刻、系统的和研究。也没有提出一些切实可行的对策报告供决策参考。二是部分人大代表、政协委员在不同场合对这个问题进行了比较激烈的抨击，呼吁2024部门重视并采取措施解决，但是没有对之进行系统、深入地揭示。三是2024部门采取了部分措施，如对一些垄断企业从组织上进行分解、重组，在部分行业试行价格听证会等，但所采取的措施，效果并不明显。有些暴利现象的发展态势，大有变本加厉之势。问题不在于垄断组织是否存在，而在于垄断企业是否攫取垄断暴利，垄断企业获得的利润是否合理。更重要的是垄断企业所获利润用于何处。鉴于对这一热点问题的研究状况，我们认为有必要、也应该系统地产生暴利现象的原因，并且从理论和实践的结合上，提出遏制此现象进一步发展的有力措施，以保证市场经济的健康发展。
一、垄断企业暴利现象产生的原因
１、行政性垄断是垄断暴利产生的根本原因
行政性垄断是指在计划经济条件下形成的及经济管理职能部门，在社会转型期内滥用职权，排斥、限制、妨碍或消除企业间的合法竞争的不正当行为。是干预市场的一种突出表现，具有极大的负面影响。当然，我们也注意到，具有垄断地位或特征的企业多数集中在基础产业中，这些产业具有前期投资大、沉淀成本高、回收期长等特点。80年代以前，这些产业本身就是由直接控制或间接控制的。改革开放初期，这类企业还被赋予“事业单位企业经营”。当我们由计划经济体制向市场经济体制转变过程中，这类企业借得天独厚的先天优势、地利与成熟的关系网，以市场主体的身份开始在市场上追逐“利润最大化”。如果以平等、公开、合理、公正的手段与方式获取利润本未可厚非。然而，事实并非如此。
这些企业的资本是国家无偿拨付的，流动资金是靠国家优惠政策从国营商业银行借贷的，其产品或服务是靠国家政策特许获得的；这些企业拥有国家赋予的行业管理或监督管理其他企业的执法权、市场规则的制定权、解释权；他们所提供的产品或服务的价格，大大高于其他行业或国外同行业的平均价格，尤其是近年来，在国内需求不旺、其他产品和服务的价格持续走低的情况下，垄断企业的产品或服务价格却逆流而上，以高于国民经济增长速度的速度增长！加大了其他行业的运行成本与负担；垄断高价抑制了市场需求，限制了居民购买力；垄断暴利转化为内部员工的高工资、高福利，扩大了行业间的收入差距，使基尼系数提高；脆弱的市场经济秩序不断地遭到来自垄断企业的破坏与威胁。
客观地讲，我们并不想把垄断企业说得一无是处。从历史上看，这些企业在新中国的经济建设中曾经发挥过一定的作用。但在今天他们却成为阻碍我国经济发展和实现社会公正的羁绊。因此，继续深化改革，开放这些民营企业能够很好发挥作用的地方，就都应当由民营企业来搞；而那些民营企业不愿干、干不好或不应干的领域才是国家或垄断应当发挥作用的地方。开放竞争性市场，不但有利于打破垄断，而且有利于解决我国经济中的一些疑难问题，对于形成健康有序的市场经济和高效廉洁的都有着重要意义。
行政垄断之所以是暴利产生的根本原因就在于：行政垄断主要集中在原来的行业管理部门，由于转型、特别是体制改革而被取消后新组建的企业。这种“变脸”来的企业，在原计划经济体制下形成的、全面的、唯一的的行政性垄断，今天仍然霸占着某种商品或服务的经营活动，排除或阻挠其他经济成份的介入，限制了竞争或者根本不允许竞争。经营利润和收益全部留置本行业内部，不许其他企业分享，这是垄断暴利产生的根本原因。
2、管理失职，是造成垄断暴利的重要原因。
我国的垄断企业，大都是原先2024专门经济管理职能部门转变而来。也就是通常所说的“政企合一”部门，既有企业的性质，又有的特征。这些企业与关系紧密，有着千丝万缕的联系。对这种暴利行为，2024部门不是不知道，也不是没有措施进行制裁，只不过是2024部门碍于情面，推三诿四，听之任之。明知其丰厚的暴利已经激起众怒，但就是不采取行动进行管理。更有甚者，助纣为虐，制定相关政策文件保护垄断企业的暴利的实现，并使其合法化。这是暴利现象存在和发展的又一个重要原因。
另外，部门人为地提高市场门槛，对部分社会公品和服务让垄断企业垄断经营，不允许其它经济成分介入，形成事实上的垄断，这是暴利产生的又一个原因。
3、法制不健全，反垄断、反暴利立法滞后是产生垄断暴利现象的社会原因。
发达市场经济国家有一条比较成熟的经验，就是依法治国，特别是在维护相对公平竞争方面，有比较完善的反垄断法、反暴利法等，有健全的执法、司法程序，对暴利现象的制裁力度很大，从而维护了市场经济统一开放、有序竞争的秩序。相比之下，我国至今没有一部反垄断反暴利的法规。虽然有一部《反不正当竞争法》，但是条文中对于垄断暴利问题涉之不多，也没有可操作性，与市场经济的要求相去甚远。再加上原来计划经济模式的运行惯性，很容易使垄断企业失去约束，进而为追求利润最大化而不择手段。即便做得过甚，也无须承担法律责任（有相关的法律条款吗？！），当然更受不到相应的惩罚与处理。也只能在压力下，向垄断企业提出一些软弱无力的整改要求，避过了风头又恢复了老样子，谁也奈何他不得。这是垄断暴利产生的社会原因。
此外，垄断企业的不合理定价机制是产生垄断暴利的直接原因；经营者追求利润最大化是产生垄断暴利的主观原因。
?[2]??下一页
试论加强企业流动资金内部控制的对策研究_管理论文 第四篇
近年来，资金紧张特别是流动资金紧张已成为许多企业发展同面临的问题。造成企业流动资金紧张的原因很多，既有内部原因，又有外部原因。其外部原因突出地表现为基建规模膨胀，消费基金膨胀，产业结构不合理，使大量超常投放的货币流向获利高的房地产等行业，使企业流动资金增长相对缓慢，加之其后的国家紧缩银根等政策，致使企业外部资金来源不畅，流动资金供应不足。改善外部影响因素，创造一个宽松的外部资金环境固然非常重要，但因其涉及面广，关系复杂，不是一朝一夕，靠一个企业便可以完成的。因而，企业必须立足于自身，挖掘内部潜力，深入造成企业资金紧张的内因，并采取有效对策，加强对企业资金的有效控制，以促进资金的合理使用。本文拟从导致企业资金紧张的内部原因入手，来探讨如何加强对资金的内部控制。
一、企业流动资金紧张的内部成因
影响企业流动资金状况的内部因素很多，但就目前状况而言，导致企业资金紧张的内部原因主要可概括为下述几方面：
1.企业效益差，自补资金不足。一个企业资金运作的好坏，直接影响着企业生产经营的正常开展，影响企业最佳效益的实现。反过来企业生产经营的好坏，经济效益的好坏，又直接影响着企业的资金状况。近年来，我国许多企业特别是国有企业生产经营一直处于疲软状态，经济效益呈现逐年下降的趋势，亏损企业日益增多，亏损面不断扩大。以1994年为例，1994年2月末，乡及乡以上核算工业企业亏损176亿元，亏损额比上年同期增加2倍，亏损面上升?5％；1994年3月末，预算内国营工业企业亏损面比上年同期上升15.4％，亏损额增加79.7％，且8月末比6月末亏损面又扩大了5.8个百分点。企业经济效益差，亏损增加，导致企业自我积累难以实现，自补资金严重不足，这是造成企业资金紧张的重要原因之一。
2.销售不畅，产品积压，资金使用效益差。我国许多企业习惯了多年来的计划体制下的管理模式，对日益多样化的市场缺乏足够的了解，生产经营决策缺乏科学性，忽视产品质量，加之生产中消耗过多，致使成本不断上升，价格难以下调，从而导致销售不畅、生产的产品大量积压，造成资金的严重沉淀。据2024部门对20xx家国有工业企业统计，1994年5月底，产成品库存达88.5亿元，比年初增长25.4％，占压资金18亿元。由于产品积压，库存增多，致使缓慢，使用效率差，从而加剧了资金的紧张局面。
3.三角债进一步加剧，严重受阻。随着竞争机制的引入，企业促销手段也日益多样化，商品的赊销也越来越多。由于资金紧张，销售产品质量、品种、规格等方面的问题以及结算制度的不完善等种种原因，使货款难以及时回笼，造成企业间的货款相互拖欠。据2024资料统计，1993年上半年，28％的企业都存在相互拖欠，44％的企业存在负差。到1993年下半年，货款拖欠问题更加严重，三、四季度存在货款拖欠负差的企业分别达48％和46％。到?1994年3月末，全国乡及乡以上核算工业企业的应收帐款比上年同期增加了66％，资金紧张是造成三角债的重要原因，而三角债的不断恶化又进一步加剧了资金的紧张，加上企业又没有建立完善的应收帐款的控制制度。因而，致使企业资金难以到位，延缓了速度。据1992年我国中等发展地区工商业资料显示，天数平均为220天。而美国制造业流动一次为50天，日本工业企业则为47天。因而，我国企业缓慢，正常的环节严重受阻，资金使用效益差，从而导致资金紧张状况更为突出。
4.管理薄弱，造成资金使用效益差。导致目前企业资金紧张还有一个很重要的原因，即企业的内部管理差，资金管理松弛，造成生产经营中资金的大量损失、浪费和无效使用。资金严重紧缺和资金的无效占用并存是许多企业普遍存在的问题。许多企业在生产经营活动中，不注重管理，致使生产消耗过高、普通设备闲置，大量在职人员处于停业、待业的闲置状态，造成材料、机器以及劳动力的浪费，造成资金的浪费，还有许多企业在资金的筹集和使用上缺乏科学的预测和决策，生产经营中到底需要多少资金，现有资金应该投向哪里，如何去投，效益如何，资金能否充分利用，资金使用中，占用在各种形态上的资金如何管理等问题上，缺乏一套科学而完善的措施和制度，许多环节凭经验、凭感觉来进行管理和决策，致使许多资金使用中大量出现高投入、低产出、投资分散、规模效益差等现象，造成资金的无效使用和大量浪费。加之从资金的投入到资金的收回，缺乏有效的协调机制，造成各环节各自为政，相互衔接差。这种资金使用中的低质量和管理上的松弛，又加剧了资金的紧张状况。
5.投资资金紧张进一步转化为流动资金紧张。现在，许多企业在安排投资项目时，随意挤占流动资金，特别是在新会计制度实施以后，企业在资金的使用上有了更多的自，企业可以用其他资金来弥补投资资金的不足。同时，一些企业内部投资资金的缺口以拖欠的形式转化成流动资金紧张，由此而产生的债务链又使流动资金紧张进一步加剧。而且由于投资压缩由投资资金紧张而造成投资需求不足，又会造成投资品的积压，企业流动资金的沉淀，将投资资金紧张转化为流动资金紧张，从而进一步延缓了资金的周转速度，加剧了资金紧张的困难。
当然，造成企业资金紧张的内部原因很多，除上述几方面原因外，诸如企业管理人员素质低，管理意识严重滞后，缺乏资金成本、资金结构及财务风险观念以及内部监督机制不完善等因素，也在某种程度上直接影响着资金管理状况。针对我国企业资金现状，我们应注重从企业内部控制着眼，建立健全资金内部控制制度，以促进资金尽快走向良性循环的轨道。
二、加强资金内部控制制度的对策研究
资金控制是企业内部控制制度的重要组成部分，通过资金控制，可确保资金正常周转和合理使用，避免和减少损失浪费。因而加强资金的内部控制，已势在必行。而要建立、健全行之有效的资金控制制度，必须既要注重对资金进行事前的规划控制，资金使用的事中控制，还要进行事后的信息反馈控制。具体应从下述几方面进行：
（一）注重资金需求预测，进行科学的事前控制
充足的资金来源，是保证生产经营活动正常开展的前提。因而对筹资环节的控制是资金控制的基础。企业必须注重资金的事前规划，科学预测资金需求量，在此基础上，才能据以确定合理的筹资数额。企业应综合考察各种筹资方式和筹资渠道，比较其资金成本和财务风险，实现最优的筹资组合，同时要考虑现有资金量，使现有资金量及新筹资量与资金需求量相平衡。
[1]?[2]??下一页
企业内部控制的现状与对策研究_管理论文 第五篇
一、内部控制的基本理论
内部控制的雏形有着悠久的历史，其内容的丰富和发展，则是基于规模日益庞大的企业对内加强管理，对外满足社会需要以及理论研究的不断深入。至今，内部控制理论的发展经过了四个历程，即本世纪40年代前的内部牵制，40年代末至70年代的内部控制制度，70年代至90年代初的内部控制结构，及90年代开始的内部控制综合框架。
内部控制综合框架是由美国反对虚假财务报告委员会的发起组织委员会（COSO）于1992年9月发布的，是至今对内部控制最为全面的描述。报告对内部控制定义为：“一种管理方法，由一个会计主体的董事会、管理部门和其他人员共同制定，旨在对企业经营的有效性和效率、财务报告的可靠性、执行各种法规条例的合规性目标的实现提供合理的保证。”报告认为，一个合适、有效的内部控制综合框架包括以下五个部分：
1、控制环境。是由管理层倡导一种正直、伦理道德风气、宣传管理宗旨、经营方式和人力资源政策，使职员自觉管理其活动和履行他们的责任。管理部门应通过文字描述和范例以及采取相应的监控措施来影响全体职员，以提高他们的伦理道德水准。
2、风险评估。即管理当局应对目标完成期间与企业相关的风险进行识别、预见，并采取相应避险措施的管理控制。风险评估应测定：①风险对货币项目及对会计主题形象或信誉方面的重要性；②风险发生的概率；③如何减轻风险至可以承受的水平。
3、控制活动。是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。它包括：①营业性控制，用于指导会计主体的经营管理活动；②财务信息控制，用以保证财务信息的安全可靠和保护会计主体的财产；③合规性控制，用以将活动指向符合适用的法规、管理控制要求和坚持伦理道德。
4、信息情报传递。是对关系企业内部和外部的事件或活动、2024的财务或非财务信息都应当加以识别、占有，并及时有序地传递给决策者和职责履行者。它包括信息资料的传递程序和传递范围。
5、检查和评估。是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。
内部控制的基本方式是内部控制内容的具体反映。包括：①组织规划控制。根据相容职务分离、经营特点和明确划分责权等原则对企业总体组织机构进行设置；②授权批准控制。经济业务处理必须经过授权才能进行。它包括一般授权和特殊授权；③文件记录控制。是保证其他控制有效性、保持效率经营和高质量信息的手段。它包括管理文件、岗位工作说明书、方针程序手册和会计记录；④实物安全控制。采取限制接近、定期盘点和比较记录的保护和保险等措施保护实物资产的安全；⑤职工素质控制。是对职工在招聘、录用、培训、晋级等方面所进行的控制；⑥预算控制。以数量、金额等形式反映企业未来业务的详细计划；⑦业绩报告控制。是管理当局掌握信息、加强控制的重要工具；⑧内部审计。是对内部控制的再控制。
良好的内部控制旨在达到下列目标，借以发挥其相应的作用：保护资产的安全完整，以防止出现舞弊性错误；保证会计记录正确可靠；及时提供可靠的财务信息，以满足企业管理人员和外部利益关系人决策需要；保证增加盈利和减少不必要的开支；规避风险；防错防弊，避免或减少因错误和不正常现象造成损失；保证授权职责明确并被认真履行；保证管理当局履行其法律责任；降低审计费用。
内部控制虽能达到上述目标，但也有本身的局限性。如成本效益原则使内部控制设计对异常或未预见到的例外经济业务控制有限；管理当局滥予授权，使内部控制受到危害；执行者的串通舞弊，使内部控制失效等等。因此，内部控制不能保证预防或察觉所有舞弊，它只能提供“合理保证”。
基于内部控制所具有的重要作用，加强内部控制成为企业提高经营管理效率、在竞争中取胜的前提条件。随着我国市场经济体制和现代企业制度的建立，内部控制已逐渐为经营者所重视，建立健全内部控制制度逐渐成为企业加强经营管理的内在需要。同时，现代审计所采用的制度基础审计方法成为企业加强内部控制的外在压力。而且，我国会计、审计理论工作者在借鉴西方已有的内部控制理论基础上，对内部控制进行了有益的探索，又为内部控制实务提供了理论指导。但基于我国的国情，目前我国内部控制的理论研究只初见端倪于内部控制结构阶段，即内部控制由控制环境、会计制度和控制程序三要素组成。另外，内部审计机构的日受重视和建立也为内部控制的正常运行提供了保障。
二、企业内部控制中存在的问题及原因
（一）调查概况
我们运用了发放内部控制调查表、实地采访和电话问询互为补充的调查手段。调查范围涉及生产性企业8家，其中国有企业4家、股份制企业2家、外商独资企业1家、中外合资企业1家，其资产总额由640万元至17亿元不等。调查内容包括企业的销、收付款和理财各循环系统、经营环境、责权运行、内部审计设置等方面。
从回收的8份问卷情况看，股份制和合资企业态度比较诚恳，部分国有企业有意遮掩，问卷的回答过于理想化，不足为凭。这从侧面反映出部分国有企业对内部控制的不重视或知之甚少。就筛选出的5份有效问卷进行和实地调查，结果表明：这些企业尤其是国有企业的内部控制尚处较低级的阶段，具有某些基本的内部控制操作，但疏于内部控制制度建设；较重视销环节的程序控制，但忽视内部控制结构的整体协调；较重视对实物的控制，而忽视对行为者的控制，等等。
我们的调查对象，有几家是中型以上的股份制和合资的生产性企业，它们的内部控制水平具有一定的代表性。我们认为，这些企业在控制环境、会计责权控制和内部审计等方面还比较薄弱，有待改进，而且这几方面在内部控制结构中均居重要地位。本文以下将对企业在这几方面问题、原因及对策做较详尽的剖析。由于程序控制在个企业中具体操作各有不同，且企业在这几方面的控制较为健全，在此我们不作具体阐述。
企业内部控制中存在的问题
1、控制环境方面
控制环境是内部控制的基础，控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施效果的好坏。调查显示，企业内部控制环境方面存在如下问题：
（1）内部控制意识薄弱。在我们调查的这几家企业中就有两家未制订成文的内控制度，而它们的资产总额分别为2.9亿和8.9亿元币，这一事实反映出至少有相当一部分企业尚未认识到内控对于企业经营的重大意义。
（1）组织机构设置不合理。有些国营企业的组织机构仍然沿袭着计划经济体制下的老模式——政企合一的原则来设立。这种机构设置仅考虑到行政管理上的方便，而没有注意到企业组织的合理性问题。企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。另外，企业在组织机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，而对横向间的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差。
（3）企业制度不健全。①厂长（经理）负责制未真实落实，企业缺乏相应的激励与约束机制。例如厂长（经理）缴纳的风险数额只是象征性的，对他们无法构成压力。多数的国营企业领导人还不能负起自主经营、自负盈亏的责任来，一旦出了问题仍由国家来承担损失。这样企业的经营者可能基于利己动机而利用职权侵吞资产或大肆挥霍。为满足这种欲望，有些经营者不会重视内控的建设，甚至有意忽略或阻挠，反过来又加重了企业制度的不健全习惯，形成恶性循环。②人事政策和实务不完善。雇佣人员时没有经过严格的考核，有许多是凭关系挤入企业；对职工未形成一套2024训练、待遇、业绩考评及晋升的制度；未根据不同情况对职工进行适当的道德教育。企业职工的胜任能力和正直性值得怀疑，即使设立良好的内控也会因执行者的能力不足或道德败坏而达不到应有的效果。
管理者素质较低。在调查的企业中，有三家国营企业的管理者素质较低，普遍未受过高等教育，企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使全心全意为企业服务，也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。对于内部控制，经营者尚未形成一套完整的理念、方式与风格。
2、会计责权控制方面
会计责权控制是内部控制的手段，包括会计组织机构的设置、会计责权目标的制定与分解、会计人员素质和会计操作手段等。但在调查中我们发现这些企业会计责权控制还不够完善，主要存在以下几个问题：
（1）财务与会计合署办公。在传统计划经济体制下，这种机构设置尚能满足管理的需要，但与现代企业制度要求相比，其弊端暴露无遗：①服务对象不明。财务监督的服务对象是企业的所有者，它的具体运作和操纵是企业内部的事务，而会计监督的服务对象是企业内、外部利害关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实公允”的原则。将服务对象和灵活性程度不同的两项工作合并一处，必然导致服务对象模糊，而且财务灵活性干扰了会计的公允性。②财会
民营企业人力资源管理的对策研究_管理论文 第六篇
：改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、生活水平的提高做出了极大的贡献，但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织，在新形势下民营企业在其发展中遇到了一些问题，如困难、信用不足、人才匮乏等。而从目前情况来看，民营企业的人力资源管理不完善是严重制约企业发展的一个重大问题， 此问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行、探讨具有直接而现实的意义。在本文中，笔者对我国民营企业人力资源管理的重要性，人力资源管理存在的问题及对策进行了、论述，并在权力制约、提高民营企业家素质、增强企业凝聚力等方面提出了相应的对策。
[关键词]：民营企业 人力资源管理 问题 对策
改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察我国的民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、万向集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。 1997年党的“十五大”把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但摆到民营企业面前的却是一道严峻的难题：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽毛未丰的民营企业形成两面夹击；亚洲金融危机的侵害尚未消除、市场过度疲软、企业自身素质问题……，民营企业进入了理性的第三次创业时代。
然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新的危机——人才的危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。
一、 加强民营企业人力资源管理的重要性
（一）人是生产力中最重要的因素
同志重要思想，深刻反映了主义2024生产关系一定要适应生产力、上层建筑一定要适应经济基础这一原理，是在市场经济条件下深化对劳动和劳动价值理论研究和认识的根本思想武器。知识经济越发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显；生产力越先进，高素质的劳动者就越重要。同志指出，“人才资源是第一资源”。这是对主义原理的创造性继承和发展。人是生产力中最活跃、最革命的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，戴尔。卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就必然要求作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。
（二）民营企业与国有企业相比在人力资源方面的劣势
家族式民营企业在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人才的引进。民企虽然可以利用亲朋好友的可信度来降低企业内部“交易成本”，但是随着“关系”资源的枯竭，再增加这种资源成本就会很高。私企中工人的利益往往被业主忽视。工人，特别是农民工常常超时工作，工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金，经常引起劳资纠纷，劳资双方缺乏沟通的渠道。而国有企业， 因为长期历史沉淀及国家政策原因， 从人员招聘途径、录用及待遇、社会保障等都有着民营企业无法比拟的优势。在新经济时代，企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、 我国民营企业人人力资源管理的现状
（一）民营企业家的自身问题
1、民营企业家的管理权力缺乏制约
民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。
2、民营企业家的素质参差不齐
（1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。
（2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。
（二）缺乏人力资源的战略规划
我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。号称创百年企业还只是纸上谈兵。
（三）机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者
目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
（四）强调管理，激励手段单一
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作，员工使用效益没有达到满意化。
（五）民营企业的薪酬管理误区
我国的民营企业在薪酬管理中存在许多误区，诸如对员工的基本人性假设是“恶”的，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。
（六）民营企业的培训开发态度不正确
一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。
（七）民营企业的人员流失严重并缺乏控制
在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
（八）民营企业资源匮乏，难以网罗人才
很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个
战略成本管理与营销决策管理会计理论论文_会计论文 第七篇
自上世纪80年代起，围绕企业战略管理的确定，市场战略、收购战略、全球化战略等概念纷纷提出，限于文章篇幅，本文仅对成本管理与营销管理两大方面，提出新的视角和思维方法。
一、战略成本管理
战略成本管理的目的是获得竞争优势。在波特的通用战略中，差异化战略和低成本战略都极其重视成本的管理。前者的作用在于“开源”，后者在于“节流”，都是增强企业获利能力的重要手段。顾客在作购买决定之前，首先都会求得一个功能，质量和价格的平衡。这个平衡同时正是追求顾客满意的现代企业的经营目标。因此战略管理会计中的成本管理是完全从市场出发的，绝不是传统观念下的低成本控制。
1、战略成本动因
传统管理会计的重点是将产量作为几乎是唯一的成本动因，“产量成本”的概念一度为指导管理会计实务的原理。事实上，成本结构和成本业绩反映的是过去的战略决策—结构性动因和现在的管理行为—执行性动因。成本必须基于对结构性动因和执行性动因的深刻理解。
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，它可以决定企业的成本结构。它主要有：
（1）规模。是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高。如在营销、研发等方面加大投资，可以降低单位成本。这与企业的水平一体化相关。
（2）范围。是指企业为了让自己的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至销售和原材料提供等。这与企业的垂直一体化相关。
（3）经验。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率。越来越多的企业已开始将学习曲线运用到人工成本计量中。
（4）技术。技术包含于任何一个企业的所有价值活动之中。只有那些能转变为率先行动者优势的技术能为企业带来持久的成本优势。
（5）复杂性。企业的产品种类、服务范围与市场特性2024。不同的目标市场自然应有不同的价值活动。执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，多数不可量化。它主要有：
①生产力。主要通过固定成本影响企业的成本水平。
②全面质量管理（TQM）。TQM强调全过程的质量控制，每一名员工都承担质量责任。要求以最少的质量成本获得最优的产品质量。
③生产能力利用率。充分调动企业所有资源，优化资本配置，提高员工向心力是现代化企业获得竞争优势的基本要素。
④联系。是指企业各价值活动之间的相互关联，不单包括企业生产活动的关联，还包括与供应商和销售渠道间的依存关系。
传统管理会计单单注意结构性或执行性动因其中的一个方面，而不能将它们综合在一起考虑。但是战略管理会计就不是一项静态的技术，而是一系列动态的决策了。事实上不是所有战略动因都同时同等重要，但其中一些确实在任何时候都很重要。根据具体企业情况，每一个成本动因都有特定的成本法则。管理会计人员只有认真审视结构性和执行性成本动因，深刻理解成本结构的动态，才能使企业在商战中立于不败。下面的例子可以说明战略动因的重要性。
通用汽车公司在整个80年代的销量是福特公司的两倍多。为了保持优势，通用依据传统管理会计的观点，单在生产技术方面大力投资，意图降低成本，而对规模范围、经验等方面未加注意。而福特认为一味追求产量，不可避免地会带来产品种类上的不经济，在对通用的中，福特还认识到通用的技术进步不是因为它的劳动密集性生产线，而是生产能力的利用和质量管理动因。于是福特果断地削减大量车型，创造出质量和生产线复杂性动因更和谐的，从而在战略动因的利用上整体超过了通用。时至今日，福特的汽车销量已远远超过通用，位居世界第一。
作业成本管理是战略成本动因的具体运用。作业成本管理是把价值链根据动因分成一个个的作业活动单位。尽量消除不增加价值的作业，对于可增加价值的作业，在不影响产品必要功能的前提下，选用低成本作业，以优化资源配置。价值链在市场与竞争状况阶段已有所论及，那时它只对企业起一个初步的描述作用，现在随着成本动因加入，明确的作业概念出现，它将起实际的控制作用。
2、目标成本管理
由丰田、日产等汽车公司摸索出的系统的目标成本管理，是根据产品在市场上能接受的价格和预期利润倒推出生产成本。这是突破传统思维的战略思想。首先，设定“理想的”目标，代替“合理的”目标，意味着对成本降低无穷尽的追求。其次，用市场需求指导决策实际上是将顾客的需求体现在价格、质量和成本的平衡关系中。不光制造成本、设计方案、生产工艺都视为内部因素，连与供应商的关系等也包括在内。JIT生产方式的应用正体现了这一理念。
管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子。数据的2024也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。全员参与的全面质量管理就是这种方法的很好实践。总的来说，目标成本管理可视作一个动态的成本管理过程，而非一系列技术的简单结合。
我国邯钢于1991年创造的“模拟市场核算”就是中国化的目标成本管理，邯钢的“模拟市场核算”从产品在市场上被承认可接受的价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定，直到原材料采购。可见中外优秀企业从实践中已认识到，运用战略思想指导企业微观活动是发掘企业潜力的动力所在。
作业成本管理和目标成本管理的特点总结生产经营的起点以市场、顾客需求为起点从市场价格开始基本控制环节作业工序控制标准每一作业的资源消耗根据后一作业需求量决定由后向前推至设计阶段控制手段消除不增加价值的作业，提高增加价值的作业的运作效率着重在设计阶段大力削减成本，生产过程中进行质量管理
销学家麦卡锡将各种因素归结为4个方面：产品、价格、分销和促销。产品方面在战略成本管理中已经涉及，下面论述价格、分销和促销方面的战略管理。
会计人员在企业活动中和营销主管一起决定价格策略和销售预算。产品的价格和成本是企业获利的两个同等重要的因素。在战略管理会计中，销售收入和成本信息一样，应从顾客和市场出发。根据价格制定的不同依据，可将定价方法分作3类：
1、成本导向定价：以营销产品的成本为主要依据，综合考虑其他因素的定价方法，传统的成本加成定价就属此类。它使用吸收成本法突出产品获利能力，但并没有考虑到不同的顾客和细分市场会有不同的收益。不过因为作业成本法的使用为拓展了思路，成本导向定价的简便易行在今天仍有其实用价值。
2、需求导向定价：以产品或服务的社会需求状态为主要依据，综合考虑企业的营销成本和市场竞争状态，制定或调整销售价格的方法。根据价格需求弹性定价是较普遍的方法。按照经济学的理论，这个方法可谓无懈可击，但将影响需求弹性的因素完全量化却几乎是不可能的。理论和实践的差距使需求导向定价的实际运用并不广泛。
3、竞争导向定价：以同类产品或服务的市场供应竞争状态和顾客反应为依据，以决定是否参与竞争的定价方法。由于此方法完全从市场出发，并要求企业始终保持动态的战略眼光，因此效果十分显著。在战略定价中，竞争导向定价已被广泛应用。
[1]?[2]??下一页
试论管理会计在商业银行资本性投资决策中的应用_会计论文 第八篇
管理会计作为现代会计的两大分支之一，随着最初在工业企业中的运用逐渐扩展到其它行业，其理论本身也在这一过程中不断得到充实和发展，内容已扩展到计划预测、决策支持、执行与控制、责任会计等多个层面。本文拟结合国有商业银行管理实际，从发挥管理会计决策支持功能角度出发，对商业银行在资本性投入管理中如何进行投资决策做一些探讨。
一、商业银行加强资本性投入管理的必要性
（一）昔日“不计成本，不算产出”的资本性投入对银行业造成的危害。国有银行商业化改革的初期，各家银行对营业办公用房和科技设备进行了前所未有的大规模投入，客观而言，这对于各家银行抢占市场份额，树立自身形象，提高服务质量起到了重要作用。但由于各家银行普遍缺乏资本性投入管理的自我约束，在进行投入时往往不计成本，很少考虑产出，投资决策带有很大盲目性，造成了很大浪费。现在国有商业银行普遍存在的一方面大量资产闲置，另一方面固定资产保有量相对国际通行比例过高的现象即是这一时期留下的后遗症。同时，由于各家银行均无相应财力支撑如此庞大的资本投入规模，结果造成一部分信贷资金进入了非信贷领域，从而加剧了金融体系的风险。
（二）“利润最大化”经营目标要求银行不断提高投资决策水平。近年来，随着金融体制改革的逐步深化，同业竞争日趋激烈，国有商业银行普遍开始实行统一法人体制下的财务授权体制，自我约束意识有所增强，“利润最大化”的经营目标也逐渐得以确立并深入人心。这从客观上迫使银行对资本性投入进行总量控制，对大型资本性投入也开始进行可行性研究，但总体而言投入产出还显得较为粗糙，投资决策在相当大程度上还依赖直觉和经验办事，浪费依然不少。
由于低水平投资决策造成的无效、低效投入占用较多，在总量控制的条件下，无疑会导致有效需求不能得到充分满足，势必会对银行业的正常发展带来双重负面影响。
二、管理会计在资本性投资决策中的应用
随着商业银行办公用房建设期的结束以及同业竞争的加剧，营业网点和科技设备的投人已逐渐成为资本性投入的主要内容。以下分别就其投资决策展开论述。
（一）营业网点投资决策。对营业网点的投入主要包括增设、搬迁以及装修等内容，涉及的主要的现金流量包括：
1、现金流出：网点购置价款、网点装修支出、设备价款支出、每年存款利息支出、扣除固定资产折旧和递延资产摊销后的营业费用支出（因折旧和摊销不会引起现金流出企业，因此应予扣除）；
2、现金流入：贷款利息收入，存款资金收益、中间业务收益；
3、现金净流量：即现金流入和现金流出的差额。
营业网点投资决策的实质在于对事先拟定的一个或若干个投资方案进行评价和最优化选择。方案的优劣主要又是通过一系列指标体现出来的，这类指标按是否考虑货币时间价值分为两类：一是贴现指标，主要包括净现值、现值指数、内含报酬率等；二是非贴现指标，主要包括回收期、会计收益率等。
（1）净现值法，是指特定方案未来现金流人的现值与未来现金流出的现值之间的差额，用以确定某个投资方案是否可行，也可以对几个投资方案孰优孰劣进行比较。计算净现值的公式为：净现值为：
其中：
n为投资涉及的年限；
Ik为第k年的现金流人量；
Ok为第k年的现金流出量；
i为预定的贴现率
由决策人自行设定，可以是资金成本价格或投资者要求的最低投资回报率。
（2）回收期法，是指投资引起的现金流人累计到与投资额相等所需要的时间。回收年限越短，方案越有利。设回收期为n，则有下面的公式：
（3）会计收益率法在计算时使用普通会计的收益和成本观念。
会计收益率
以下举例说明如何运用上述三项指标进行营业网点投资决策。设某银行拟新设一营业网点，设定内部资金利率为4%，存款实际付息率第一年为2%，第二年开始为2.5%，贴现率等于内部资金利率，假定10年后房屋能以原购价变现，房屋按30年折旧，装修支出按5年摊销，贷款利息收人在上级管理行核算，无中间业务收入，暂不考虑风险因素。经预测有以下两个方案可供选择，2024数据分别如下表所示：新购网点后相应要发生较大一笔装修费支出，造成迁址机会成本较大，按网点经营10年考虑，各项指标分别为：
?[2]??下一页
S企业营销管理系统重组案例解析_管理论文 第九篇
如果企业不顾发展的阶段，一味追求以战术性的营销策划手段获得超速发展，那么结果一定是丧失发展的可持续性。通过大量的实践和研究，我们认为：战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统。只有建立成熟的营销管理模式，企业才能拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是我们对某中型企业营销管理模式进行重组的一个案例，期望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。?
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
?????????总经理
企划部??????????????????销售公司
人员??调研人员????区域办事处?????储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）传播：由企划部负责，主要是进行媒体的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到影响，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。网络的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
[1]?[2]??下一页
提升国产ＥＲＰ软件的系统竞争力刍探_管理论文 第十篇
（一）
ＥＲＰ系统除了计划管理的动态统一性和模拟预见性之外，在企业的组织管理模式上同样具有组织结构的灵活性和权责的透明性等特点。这主要由于在ＥＲＰ软件系统设计时吸纳了丰富的企业组织结构模式，通过系统配置可以对不同行业和不同规模的企业组织结构进行设置，然后结合财务系统、物料系统、生产计划系统、销售系统和管理会计对不同组织层次上的资源进行计划和核算，使得以销售订单贯穿起来的企业流程挂上不同的成本中心和活动成本，形成扁平化的网状型动态组织运作模式。
例如，国际著名的ＥＲＰ软件公司ＳＡＰ的Ｒ／３系统在企业的组织结构设置上不受企业规模的限制，小到一个销售代理办事处，大到一个跨国集团均可使用同一套财务软件模块和管理会计模块，这主要是因为Ｒ／３系统内部可以根据不同国家和地区的公司进行会计科目设置，依据要求进行法定会计合并。此外，Ｒ／３系统中财务会计的组织结构和管理会计中的组织结构是密切相关的，主要体现在会计科目表中的费用、收入和成本要素同时也是管理会计中的费用、收入要素，只不过管理会计中的科目设置对象比财务会计中的科目设置对象要灵活得多，如成本中心、面向成本规划和分配的订单、工程项目、采购订单、工作分解结构要素、物料、经营领域等都可以设置为管理会计的科目。因此，当原始凭证中的会计要素输入到财务会计中时，由于ＥＲＰ管理会计同时设置了内部会计总结构，这些原始凭证中的数据也同时被2024到管理会计的相应科目中。这样一次性输入的会计要素即多次被财务会计、利润中心会计、成本要素会计等多次使用，既节约了人工，也保证了数据的一致性，为多维报表提供了数据来源。
在管理会计的组织设置上，中外ＥＲＰ软件系统差别很大，可以说国产ＥＲＰ软件还没有组织设计这个环节。仍然以Ｒ／３为例，在管理会计中主要有三个组织层次：①成本控制范围，是管理会计的最高组织单位，但是成本控制范围位于总公司之下而高于分公司，一个成本控制范围可以包含一个或者多个公司的成本控制，可以包含多个公司代码，也支持多种货币，但是与此相关的公司代码必须使用同一个会计科目表，也就是说一个总公司对外有统一的会计总报表，方便投资人了解企业的资产负债和损益情况。②投资中心、利润中心、成本中心，为成本范围管理下的企业部门。③作业类型，是管理会计中最基层的组织单元，是位于成本中心的基本核算要素。这是因为通过利用作业类型把成本中心中的作业价值核算进行了基本分类，是以市场的观点来计算成本中心的作业价格，调整作业类型以反映出成本的变动，因此可以在作业类型上来进行成本规划、成本控制、成本核算。
（二）
笔者根据近年来的调查发现，一方面，我国企业对管理会计的需求已经成熟，但却没有合适的国产管理会计软件可以购买；另一方面，由于我国会计研究人员和软件系统的设计人员对组织管理和管理会计的认识不足，忽视了管理会计的实务研究，从而阻碍了我国ＥＲＰ软件系统的升级。因此，笔者认为，应以企业组织设计和管理会计为突破口，提升国产ＥＲＰ软件的竞争力。
１．加强组织变革，实施管理会计，提高企业效益。我国绝大多数企业没有实施以管理会计为核心的责任会计，尤其是企业规模大、跨地域经营的集团公司很难做到管理会计信息的及时处理，难以动态计量企业的量本利情况。因此，可借鉴国外ＥＲＰ系统中同时支持财务管理和管理会计功能的做法，实施ＥＲＰ系统中的管理会计功能时全面利用管理会计的责任中心会计、利润中心会计、获利，而且只需要一次性输入原始数据就可以进行多重账务处理，通过框定成本预算来降低企业成本。
２．引入业务规则，实现管理会计的权责匹配。业务规则，是一项业务活动必须遵守的原则或规则，是业务人员处理一项业务的依据。业务规则依赖于业务发生的边界条件和限制范围，这些边界条件和限制范围可以归纳为描述规则的“条件”。条件是指处理业务时出现的各种情况，如仓库的发料业务中，“当领料单上所要的材料没有库存时”即是一种条件，而“行动”则是指在对应的条件下，业务人员所应采取的措施。因此，对于业务发生的限制范围需要详细地通过组织单元来规定。
以ＥＲＰ系统中的计价条件为例，可以看出管理会计的方法渗透到了系统的各项业务规则和条件中，系统中的物料管理和销售管理都有定价条件，由于销售和采购是两个本质上一样的流程，可以称为互反的流程，销售定价和采购定价的处理逻辑是一样的。因此，仅以采购定价条件来组织管理、权限控制、产品组合等综合会计要素在ＥＲＰ中的互动关系。由于现代企业是多分销地点、多工厂、多品牌、小批量、快节拍的制造或者服务企业，因此，多数集团公司下属的子公司、同一个公司的不同采购部门、不同的供应商有不同的定价过程和不同的采购价格，而且采购价格的有效期不同，因此，必须首先在不同的组织单元层次定义“定价条件”，依据不同的计价条件来自动计算物料的采购价格、发货费用、现金折扣、依据百分比或者绝对值计算的附加费，把这些条件和采购的物料或者服务项目一起附加到采购合同中，这样可以实现集中控制与分散经营的联合。因此，要求国产ＥＲＰ软件系统在定义组织分工的基础上分类定义采购条件，并且针对每个定价条件规定是否可以做手工艺修改和修改的百分比或者绝对值的限度，这样可以方便采购权限的控制，也可以增加采购价格变动的灵活性。
以往的会计电算化软件是难以实现条件处理的，主要是对已经发生的业务凭证的录入，是从原始凭证、记账凭证向总账的数据2024
[1]?[2]??下一页