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薪资合同范文第1篇
关键词：企业薪酬；管理体系；现状；优化
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
企业的竞争归根结底是人才的竞争。伴随着改革开放进程的加快，企业员工在思想动态及价值以向上也出现了多元化的发展，因此，企业薪酬制度必须适应当前新形势下的新要求。薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。现代的薪酬已被赋予了激励性、竞争性等新内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
薪酬改革关系到企业所有员工，是一个复杂的系统工程，通过完善薪酬制度，来充分调动企业员工的积极性和创造性，提高企业核心竞争力。薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。
一、我国企业薪酬现状
（一）现状
目前，大部分企业每年年初拟定工资基数，年终根据考核情况计提效益工资，全年工资发放实行工资总额管理。企业员工薪酬主要由工资、法律规定的社会保险、住房公积金及其他的福利项目构成。工资是企业为员工支付薪酬的主体，是员工能最直接了解的部分。年终奖金是各企业薪酬分配的另一个重要组成部分，每年根据上级单位（国资委或集团公司）对各企业的经营情况等进行考核，各企业按考核情况提取奖励，对员工进行分配。社会保险是国家法律规定必须为职工办理的。其他的福利项目包括增量补贴、交通补贴、高温补贴、通讯补贴等。
（二）存在的问题
第一，薪资结构复杂，工资单元划分过细，与工作业绩脱节，难以发挥激励作用。
第二，效益工资未能与职工实际业绩挂钩，效益工资基本上是补贴性工资。由于管理上的原因，效益工资变成职工固定收入的一部分：奖金没有与员工的工作绩效考核结合起来，起不到激励的作用。
第三，薪资结构和薪资水平的制定没有充分考虑工作性质和市场定位的差异，没有反应职位和工作绩效的差异：与劳动力市场价格脱节，资历和工龄在企业分配制度方面起着重要的作用。
第四，薪酬考核体系没有建立起来，与企业战略目标相分离。薪酬考核内容单一，缺乏完善的考核体系，缺乏有效的沟通和反馈。
总的来说，企业基本的薪酬体系仍是“行政主导型”的。薪酬体系设计以“人” 为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，基本薪酬往往是按照行政级别来确定的，在这种背景之下，行政职务、学历、职称以及工龄等因素对工资水平具有决定性的影响，员工薪酬的增长往往取决于其在企业中地位的变化而非业务能力的提高。基本薪酬是薪酬分配中主要的组成部分。建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小，甚至一些浮动薪酬也固定化，薪酬分配仍然是平均主义。有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档，这就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性。
二、企业进行薪酬管理的必要性
薪酬管理作为企业评价单位及员工业绩状况的一种途径和手段。对实施企业管理战略、建立员工归属感和完善员工绩效评价体系具有重要作用。合理有效的薪酬机制可以激励员工努力工作，共同促成企业目标的实现，提高企业运行绩效。
薪酬制度是人力资源管理中重要的一环。企业要通过薪酬制度的改革来用好人、激励人、留住人，促进企业的发展，实现企业的战略目标。特别是企业，薪酬管理体制的落后已经成为制约企业发展的障碍，所以企业必须大力推进薪酬管理的市场化、透明化、公平化，以实现企业的可持续发展。
薪酬管理是一个公司企业文化建设的重要组成部分 薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素之一。伴随着企业的发展，企业薪酬管理体制也应该不断的完善，建立一个公正的、高效率的薪酬文化，是企业吸引、留住、激励人才的核心方法，是企业健康发展的重要内容。
三、优化企业薪酬管理体系的对策
企业应该建立以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系。每一个企业都需要用有竞争力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证力的薪酬留住人才。如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确定他在组织中的位置和待遇，这是薪酬管理的核心问题这就需要建立一个以绩效、能力和技能为基础的多元薪酬体系，通过多种分配要素（包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等）的有机组合来满足不同层次、不同类别员工的需求。针对不同类型的人才采用不同的薪酬体系，不同雇佣模式即采用多元化的薪酬体系来满足不同层次、不同类别员工的需求在具体设计薪酬体系时要处理好三个领域的公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。从薪酬基础和标准设定、薪酬结构和体系设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来设计薪酬。
（一）科学的进行岗位工作分析和测量，建立系统公正的薪酬考核体系
工作分析是薪酬管理的基础性工作。工作分析可以是薪酬考核的前提，也可以说是薪酬考核体系的一部分要确保薪酬与业绩挂钩，将职工工资增长状况作为经营者业绩考核的基本内容，并作为一项重要的考核指标。同时只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，过大或过小的薪酬差距都可能引起员工不满。薪酬水平涉及外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果也会影响到员工今后工作的积极性甚至去留。
（二）加强薪酬调研分析，合理控制薪酬差距
薪酬差距是影响企业稳定的重要方面。要在企业内部确定合适的收入差距比例，更好的维护企业整体稳定。一方面要坚持以人为本，深入进行薪酬调研，切实解决员工群众反映的薪酬管理方面的问题，真正发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性；另一方面合理调控收入差距，规范企业经营管理者收入，确定管理者与员工收入合理比例。根据不同层次的职责承担风险，按不同的比例兑现考核收入的结果，尽量减少普通员工减薪幅度甚至不减薪，稳定职工队伍。
（三）建立有效途径和渠道及时沟通薪酬，加强薪酬体系运行的监督
通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平， 同时引入监督机制以便有效地避免薪酬系统运行中的不合理。工资分配应做到公开化、透明化，经营者收入考核办法应以适当的方式向职工公开，实现职工对经营者薪酬的监督，保障公平的薪酬制度得以公正的执行。
（四）努力实现薪酬的全方位考核评价
薪酬考核是按一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等进行综合的检查和评定以确定其工作成绩和潜力的管理方法，薪酬考核是员工薪酬管理系统中的关键环节，企业如何准确考核、评价业绩，如何进行奖惩是改进工作、实行激励的重要手段，关系到如何向员工引导价值标准。在考核时要根据考核目的、对象等具体情况的不同，选择有效的考评方法。对工作表现、态度行为等的考核采用指标性、客观性、行为性描述，全面地对员工表现、工作内容、工作性质进行考核，避免评价性描述的主观性。
要优化薪酬管理制度，政府、企业和市场要同时发挥作用：政府要放手让企业自主经营、自主发展，优化绩效考核体系、优化岗位设置，同时与市场竞争相结合，提高企业薪酬体系的对外竞争力。
四、企业薪酬方案设计的原则
国企员工是提高企业劳动生产率和经济效益的重要原动力，遵循员工劳动规律建立一套有效的国企员工薪酬方案是当前企业改革的重要内容之一。
企业应该根据现代企业工资收入分配制度及人力资源管理的特点推行以下几种工资制度：
一是绩效工资制。是对于员工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者即期工作业绩而浮动发放。
二是薪点工资制。把员工的工资平均额度、个人素质、岗位职务责任、企业经济效益、工作业绩和职业风险系数等换算成具有可比性的薪点点值。根据薪点总数确定工资标准。
三是岗位工资制。即根据岗位责任大小、人员能力要求高低和工作环境优劣等要素来确定岗位工资的系数，通过竞聘上岗方式将具有更高才能和更好业绩的人员调整到更高的岗级上去获得更高的薪酬，是体现工作价值差距的工资模式。
四是股权收入制。员工通过持股、期股和期权等形式持有本企业的股份而获得收入的工资模式，运用产权方式实现劳动力人力资本参与企业剩余利益分配的目标，使员工同企业建立起一种新型的财产关系和责任关系。
薪酬体系设计的基本原则要体现其公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性。在符合基本原则的前提下，还得考虑以下三点：
（一）职位与能力是薪酬的基础
现代企业的薪酬体系多数是基于职位而设计的，主要是依据职位承担的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间和工作环境等因素进行职位价值评价，以职位评价结果确定该职位的薪酬区间。实践中企业需对现有职位进行梳理、分析和评价，明确各职位的职责、任职资格以及绩效目标，要高度重视工作分析、职位说明书工作，否则人力资源管理就是无源之水、无本之木。
（二）充分考虑职位与人才的特点
薪酬结构的合理性往往会对员工的流动率和工作的积极性产生重大影响，如关注工作稳定性的员工，对于基本薪酬较高而浮动薪酬较少的职位有吸引力。他们往往愿意长时间从事相同的工作，而不安于获得稳定报酬的员工。他们愿意承担风险，同时也需要企业为他们承担的风险支付相应的报酬。
（三）竞聘上岗，实现职位与员工的合理匹配
为使薪酬实现员工与职位的合理匹配，引导员工关注职位应承担的责任，通过建立竞聘上岗的用人机制，建立符合任职资格要求的用人标准，明晰职位的任职要求，传递公司价值导向，实现薪酬的公平、公正、公开的原则。
五、结语
在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准， 同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]吴芳.浅谈企业薪酬机制与管理[J].企业家天地，2008（1）：41.
薪资合同范文第2篇
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薪酬作为人力资本争夺的重要影响因素，已在国内外绝大多数企业中成为不争的事实。根据我国城镇不同性质企业人力资本薪酬平均水平由低到高排序分别为民营企业、港澳台商企业、国有企业和外资企业，这表明民营企业在争夺人力资本方面处于劣势。于是，如何提升民营企业薪酬竞争力，提高企业员工工作效率、增强满意度、实现企业经营战略，已成为民营企业亟待解决的一项重要课题。基于此，本文从薪酬水平政策、薪酬结构以及薪酬组合三方面着手，较为全面和深入地分析不同类型人力资本的薪酬策略运用，旨在增强民营企业薪酬的外部竞争性、内部公平性以及绩效激励作用，进而提升民营企业人力资本薪酬竞争力。
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一、文献综述
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由于我国民营企业起步较晚，多数为家族式企业，缺乏现代企业制度的根植，薪酬问题一直是困扰民营企业的问题。比如薪酬管理缺乏薪酬战略规划，很多民营企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发设计薪酬管理战略，往往企业花费不少薪酬成本却没有实现企业战略目标。企业不同类型员工的薪酬组合比例失调，容易导致员工基本薪酬比例过高，可变薪酬过低，使员工缺乏薪酬激励作用。
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[2]民营企业薪酬缺乏外部竞争性，不仅难以吸引外部优秀人才，而且促使企业关键人才流失率不断提高。李亚慧和马晓波(?2010)通过民营企业员工的薪酬调查分析发现，50%以上的员工认为公司薪酬水平缺乏人才吸引力，26.1%的员工认为员工辞职与薪酬有直接关系，41.3%的员工认为员工辞职与薪酬有一定的关系。民营企业薪酬内部一致性较差，50%以上的员工对自己的薪酬水平不满意，56.2%的员工认为自己的薪酬水平低于其他部门相似资历的员工。民营企业薪酬设计缺乏激励作用，34%的员工认为薪酬与岗位的重要性不相称，52%以上的员工认为薪酬水平没有体现个人的价值，63%以上的员工认为薪酬对于员工的激励程度不够强。
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[3]多数民营企业缺乏对职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系的合理化、规范化和科学化的建立，导致企业员工的价值与贡献不能用薪酬体现出来。
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[4]针对民营企业现存问题，许多学者从企业薪酬管理整体角度提出了相应对策。比如建立科学的薪酬结构、建立员工参与薪酬制度[5]、提高企业家的自身素质与树立现代薪酬管理理念、逐步弱化家族式管理并建立现代企业制度[6]，建立科学高效的企业高层管理人员的薪酬制度[7][8]。民营企业薪酬策略实质是优化企业内部资源，制定具有竞争力的薪酬水平政策、设计合理的薪酬结构以及薪酬组合，提高薪酬的外部竞争性与内部公平性，增强员工的工作满意度和归属感，从而提升他们的工作积极性和工作绩效。[9]
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二、企业人力资本分类与薪酬概念界定
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(?一)?企业人力资本分类
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本文按照人力资本的能力和企业角色分类，现将人力资本类型划分为四种:?一般型人力资本、技能型人力资本、管理型人力资本和企业家型人力资本。
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[10]一般型人力资本是指具有初级的学习能力、计算能力、分析能力和适应能力等最基本与最简单的生产能力的人力资本，其能力水平只能达到社会生产与服务的基础水平，主要从事以体力劳动为主的工作，对应的角色为普通生产人员和服务人员等。技能型人力资本能够从事特殊技术要求的工作，是技术创新的主要承担者。在现有资源约束条件下，其能够通过技能或科学技术完成新产品的开发与研制，特殊产品的加工、生产和服务，其能力水平远远超出一般型人力资本，对应的角色为技术人员和工程师等。管理型人力资本掌握管理知识和组织管理与协调能力，是现代管理实施与创新的人才。在既定资源约束条件下，其能够实现现有的各种资源优化配置，为企业带来更大附加值的经济效益，对应的角色为各级各类的管理人员。企业家型人力资本是指具有资源配置能力、决策能力、预见能力的人力资本，是企业的灵魂和经济发展的动力源，典型代表为企业家。
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(?二)?薪酬概念界定
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每一个人对薪酬(?compensation)?的理解是不同的，这种差异性主要源于个人观察问题的角度不同，因此我们可以从社会、企业、个人三个层面的视角对薪酬进行理解。对于社会而言，薪酬是全体员工的可支配收入，薪酬水平将决定社会整体的消费水平;?对于企业而言，薪酬意味着成本，以最低的成本获取最大的利润是判断企业薪酬体系设计好坏的主要指标;?对于员工来讲，薪酬是他们出卖劳动的所得，是交换的结果。[11]刘昕(?2011)?将薪酬概念的界定划分为三类:?(?1)?宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬(?员工认为在工作中获得所有各种他认为有价值的东西)?。(?2)?中等口径的界定，即员工从雇主那里获得的经济收入以及有形服务和福利。(?3)?窄口径的界定，即薪酬仅包括货币性的薪酬，不包括福利。根据上述薪酬概念的分析，本文将薪酬界定为员工在工作中获得的各种形式的经济收入、有形服务与福利，即:?基本薪酬、可变薪酬和福利三部分。
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三、民营企业人力资本薪酬策略设计原则
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伴随企业薪酬管理的不断发展，战略性薪酬管理已成为企业薪酬管理的主流。战略性薪酬管理的突出特点是将企业薪酬纳入企业外部竞争的层面上，再结合企业薪酬内部公平性为实现企业战略目标而设计的薪酬管理。于是，需根据战略性薪酬管理的理念，制定民营企业人力资本薪酬策略设计原则。
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(?一)?薪酬水平政策制定充分体现企业外部竞争性
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薪酬水平不仅是指企业之间的薪酬关系，而且企业相对于其竞争对手的薪酬水平的高低，更强调相同行业或相同职业的员工进行薪酬比较，甚至是跨地区进行比较。薪酬水平政策通常有三种类型:
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领袖型政策、市场追随型政策、拖后型政策。这三种类型政策的共同特点是都以市场薪酬平均水平作为参照对象进行设计本企业人力资本的薪酬水平，它们的不同之处仅在于本企业人力资本的薪酬水平的制定或高于、等于、低于市场薪酬平均水平，这主要是由于受到本企业内部经济实力的限制而决定的。比如，领袖型政策是指企业支付高于竞争对手的薪酬水平，目的是吸引、激励和留住员工，并将员工的不满降至最低限度。其薪酬设计方法是在每年年底调薪时，先对下年的市场薪酬平均水平变动趋势进行预测(?通常假设每年市场薪酬平均水平是上升的)?，然后确定下年年底时的市场薪酬平均水平，再以此作为本企业下年度全年的薪酬水平[12]，从而确保本企业的薪酬水平在下年全年中都高于市场薪酬平均水平?(?如图?2?所示)?。而市场追随型政策和拖后型政策都是考虑到本企业的经济实力情况，分别对下年制定不同的薪酬水平(?如图?3和图?4?所示)?。此外，还有一种重要的权变型政策，这种政策是指企业根据不同类型人力资本分别采用上述三种不同的薪酬水平政策进行制定，比如对企业的核心人才会制定领袖型政策，一般员工采用市场追随型政策，从而使企业保持薪酬的静态适应性和动态柔性，为企业最大限度地节约薪酬成本。
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(?二)?薪酬结构设计着重体现企业内部公平性
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本文中的薪酬结构是指同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(?又称薪酬区间)?。薪酬区间大小受到职位价值、职位层级及企业文化等因素影响。职位价值越大、职位层级越高、企业鼓励或接受收入差距的扩大，就会使薪酬区间越大。相反，职位价值越小、职位层级越低、企业反对收入差距的扩大，就会使薪酬区间越小。薪酬区间变动比率是指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率，它是衡量薪酬区间大小的一个常用指标。针对传统的薪酬区间的变动比率为?40%～50%和薪酬等级数量多的特点，一种改进或替代的宽带型薪酬结构已悄然流行。这种宽带型薪酬结构是对多个薪酬等级以及较窄薪酬区间进行重新组合，使之变成只有相对少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬区间，一个典型的宽带型薪酬结构可能只有四个薪酬，薪酬区间变动比率为?200%?～300%。[12]因此，针对企业不同类型人力资本的职位价值由低到高的特点，薪酬区间可以设计成为由窄变宽。一方面强调人力资本在企业中创造的贡献与薪酬成正比，体现薪酬内部公平性。另一方面，有利于将不同类型人力资本的薪酬与外部市场薪酬进行权衡，从而保证企业薪酬的外部竞争性。
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(?三)?薪酬组合内在设计突显人力资本的绩效激励
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薪酬组合是指由基本薪酬、可变薪酬(?包括短期和长期奖励)?、福利等部分组成，并且在这一组成中体现出这些薪酬的不同组成部分占总薪酬的比重分别是多少。在薪酬组合中，基本薪酬和福利对员工更多地起到保障功能，可变薪酬是根据员工的绩效进行奖励，对员工起到激励作用。如果在总薪酬既定的情况下，基本薪酬和福利在薪酬组合中的比重越大，可变薪酬在薪酬组合的比重将会越小，这就意味着员工的保障性收入会越高，员工的绩效激励会越低[13]。因此，在薪酬组合中要适当提高可变薪酬的比重才会使员工受到更大的绩效激励作用。可变薪酬中短期激励使员工关注短期绩效，可能使员工产生短期行为，企业中普通员工往往更愿意接受短期奖励计划。而长期激励与企业的长期目标相结合，使员工将企业当做自己的事业来经营，企业高层管理者通常愿意接受长期奖励计划。
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处在企业内部职位结构不同层级的员工的薪酬组合内在设计是不同的。比如美林公司对组织内部不同层级的员工支付的基本薪酬、现金激励(?指短期激励)?和股票计划(?指长期激励)?的组合，它体现初级职位到高级职位，基本薪酬占总薪酬的比重逐渐减小，可变薪酬占总薪酬的比重逐渐增大，并且长期奖励为高级管理者的主要激励方式。
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四、民营企业人力资本薪酬策略的运用方法分析
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不同类型人力资本在企业中的贡献是不同的，其劳动所得的价值回报有明显差别，因而如何让员工感受到薪酬的外部竞争性、内部公平性和绩效激励作用，重点在于制定合理的薪酬水平?、薪酬结构以及薪酬组合的薪酬策略。
(?一)?一般型人力资本的薪酬策略
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一般型人力资本掌握一般知识和简单的、基本的生产技能，在劳动力市场相对较为容易找到替代者。因此，其薪酬的外部竞争性考虑得相对较少，薪酬水平应该以当地劳动力市场薪酬平均水平作为参照依据，实施市场追随型政策或拖后型政策，确保企业在劳动力市场能够找到替代者。薪酬结构的制定着重体现薪酬的内部一致性，薪酬内部差距较小时更多地激励了职工，薪酬差距较大时对职工无正向激励效应[15]，故薪酬区间变动比率要相对较小。如果企业实施宽带型薪酬结构，薪酬区间变动比率会较大，有利于员工的岗位轮换。薪酬组合中基本薪酬和福利占薪酬总额的比重较大，可变薪酬的比重较小，这样会使一般型人力资本具有较为稳定的收入保障。
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(?二)?技能型人力资本的薪酬策略
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技能型人力资本具有专门的知识和能力，他们具有较强的工作自主性和独立性，其工作特点是工作过程很难监控和工作绩效难于考核。技能型人力资本是企业竞争的主要对象，其流动范围一般是行业间和国内市场。因此，其薪酬水平应该以行业薪酬平均水平和国内相近专业薪酬平均水平作为参照依据，采取领袖型政策或市场追随型政策，以吸引与留住技能型人力资本。薪酬结构的制定要同等重视薪酬的外部竞争性和内部一致性，以提高他们的工作满意度。薪酬区间变动比率要相对较大，如果企业实施宽带型薪酬结构，薪酬区间变动比率会很大，有利于技能型人力资本技能的增长和能力的提高。薪酬组合根据企业实际情况采取不同的薪酬模式:?单一化高薪模式、较高薪酬+科技成果提成模式、薪酬+股权激励模式。但目前，通常他们的激励报酬金额相对较小，平均不到薪酬总额的5%[14]。这种做法明显不适应科技快速发展的时代，应该逐渐加大可变薪酬的比重，对技能型人力资本的激励逐渐增强。他们对福利要求更倾向于参加学术研讨会进行学术交流、学历教育继续深造和技术培训等，福利水平要不低于市场竞争对手的福利水平。
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(?三)?管理型人力资本的薪酬策略
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管理型人力资本工作特征一般会表现为短暂性、变动性和不连续性，通常，每天他们要处理很多事情，有时甚至上百件事情，在这些事情中要区别轻重缓急，每一件事情上的时间都是有限的，处理好这些事情正是他们的管理能力的体现。管理型人力资本受到的激励水平的高低会直接影响组织的经营绩效，因此，其薪酬水平应该以行业薪酬平均水平和国内相近专业薪酬平均水平作为参照依据，采取领袖型政策或市场追随型政策，提高薪酬的外部竞争性。薪酬结构的制定也要同等重视薪酬的内部一致性和外部竞争性，故薪酬区间变动比率也相对较大。如果企业实施宽带型薪酬结构，薪酬区间变动比率会更大，有利于管理型人力资本的岗位轮换。薪酬组合中基本薪酬占薪酬总额的比重相比一般型人力资本有所变小，福利和可变薪酬占薪酬总额的比重相对增大，激励其工作绩效与管理创新。
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(?四)?企业家型人力资本的薪酬策略
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企业家型人力资本是组织的决策层，肩负着组织成长与发展的重任，其工作特点是系统性、动态性、权威性、超前性、战略性及综合性[16]。其薪酬水平应该以行业薪酬平均水平和国内外薪酬平均水平作为参照依据，更倾向于采取领袖型政策。薪酬结构的制定要重点考虑薪酬的外部竞争性，对薪酬的内部一致性要求相对较弱，故薪酬区间变动比率要相对较大。薪酬组合中基本薪酬占薪酬总额的比重相对很小，福利比重较大，福利水平应具有高度竞争力，可变薪酬比重很大，其中，长期奖励在总报酬中的比重越来越大，这种变化趋势意味着企业把那些2024确保自身生存和发展的决策提升到了越来越重要的地位。[17]
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五、结论
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薪酬水平侧重反映企业人力资本薪酬的外部竞争性，对于在劳动力市场上稀缺的且企业希望长期保留的关键职位上的企业家型、技能型和管理型人力资本需要采取领袖型政策或市场追随型政策。
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而对于劳动力市场富余、流动性比较大的低职位的一般型人力资本，采取市场追随型政策甚至拖后型政策。薪酬结构的设计着重体现企业内部一致性的同时，还要兼顾与外部竞争性之间的平衡，对不同类型人力资本薪酬的内部一致性和外部竞争性要考虑不同的侧重点。对一般型人力资本更注重薪酬的内部一致性，对技能型和管理型人力资本同等重视薪酬的内部一致性和外部竞争性，对企业家型人力资本更强调薪酬的外部竞争性。通过对民营企业不同类型人力资本采取不同的薪酬策略运用，一方面能够有效控制薪酬成本的合理支出，激励、吸引与留住企业所需的人力资本，提升企业人力资本的薪酬竞争力。另一方面，传递企业的薪酬价值观和企业文化理念，从而促进企业战略目标的实现。
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[参考文献]
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[1]黄孟复.?中国民营经济发展报告?No.4(?2006—2007)[R].?北京:?社会科学文献出版社，2007:?3.
薪资合同范文第3篇
薪酬管理体系对于企业来说是一把“双刃剑”，设计、使用得当能够吸引、留住和激励人才，而设计、使用不当则可能造成企业人才流失，阻碍企业的发展，如何吸引与保持足够的员工数量，特别是那些在技术和能力上符合企业经营战略要求的雇员是企业首先要考虑的问题。
【关键词】
企业薪酬体系；改革与设计
当前，我国国有企业已步入市场经济大潮中，但其薪酬管理体制或多或少还保留着原计划经济中的传统管理体制，从种种现象可以看出计划经济的薪酬管理体系已牵制了许多国有企业的发展，设计并建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
1 薪酬体系概念的认识与分析
薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。
在现代市场经济中，薪酬体系的设计与管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。近年来，随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。当企业真正获得了生产经营自之后，如何搞好企业利润积累与员工分配之间的关系，如何使薪酬体系设计与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，如何客观、公正、公平、合理地补偿、激励企业员工，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性，是摆在企业人力资源管理者面前的一个重要问题。
1.1 薪酬的概念
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、带薪休假等。
薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。
1.2 薪酬与工资的区别
随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。
薪酬制度包括五大内容：岗位工资、奖金、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。奖金是本着责权利对称的原则，对在月度末或年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中，而目前许多国内企业把它计入会计制度，引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。
1.3 薪酬与报酬的区别
报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、奖金、津贴等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力，而薪酬则强调权责利的对等。
2 企业薪酬体系改革前现状与分析
某国有发电企业，1993年根据国家要求在废除了等级工资制后，实行了岗位技能工资制，就是以劳动技能、劳动责任、劳动强度、和劳动条件等基本劳动要素评价为基础、以岗位工资、技能工资为主要内容建立起来的工资制度。此种工资制度是通过劳动者的劳动状况的诸多因素的定量测定和评定，来反映劳动者的劳动负荷量和不同岗位间的劳动差别，较为全面的反映了按岗位、技能、按劳分配的原则，对调动职工的积极性，促进企业的发展，在一定时期起到了积极的推动作用，但随着电力体制改革的不断深化，岗位技能工资制度在实际运行中暴露出很多问题，在一定程度上削弱了企业的竞争力。由于受传统的计划经济的影响，薪酬分配的平均主义仍然比较严重，论资排辈现象在企业中依然占主导地位，工资分配没有与劳动力市场接轨，与企业职工创造的价值不相匹配，导致员工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。按照劳动力市场价位衡量，有些从事简单劳动的岗位工资水平可能高于市场价位，而有些从事复杂劳动岗位的工资水平可能低于市场价位，从而造成企业想分流的低素质的人员流不走，想留住的人才留不住，严重制约了企业的发展。在缺乏严密考核的情况下，这些失衡的工资分配制度与标准，失去了岗位技能工资的真正内涵，已经产生了严重的负面影响。由于岗位与薪酬设计的不规范，因人设岗、因人计薪现象比较普遍，从而造成管理人员、辅助人员臃肿，人浮于事。
3 企业薪酬体系改革与设计思路
好的薪酬体系制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。所以，要建立科学合理的薪酬制度，以岗位价值确定各岗位的标准薪酬，由员工工作绩效差异调节薪酬，在内部形成注重员工绩效水平和贡献能力的企业文化氛围，引导员工重视个人技能的培养与提高，由此优化人力资源配置。同时还要必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。
企业对以上岗位技能工资制那种带有等级层次的垂直型薪酬结构进行了改进和替代，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别（一般不超过10个），同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。最终实现 “同岗不同酬”，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资的目的。
根据这样的薪酬结构，在各岗位内部实现了薪酬水平的差异变化，这样，首先，就打破了原有薪酬结构所维护和强化的严格职位观念，使员工不用过多地考虑处于什么样的职位，而着重考虑对对企业贡献的大小，让职位概念逐渐淡化。其次，绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传导着以绩效和能力为导向的企业文化。再次，由于将多个薪酬等级进行重新整合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬中，对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。
4 企业薪酬体系设计与实施
薪酬管理体系的设计在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，主要经历以下几个步骤：
4.1 职位分析
职位分析是确定薪酬的基础，结合企业经营目标，企业管理层在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
4.2 职位评价
职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：1、差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。2、差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。
4.3 薪酬调查
薪酬调在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，要参考劳动力市场的薪酬水平。根据调查数据来反映企业的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本企业某职位的薪酬水平。
4.4 薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，企业的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
4.5 薪酬结构设计
在进行完薪酬定位之后，企业根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。以以上例举的某电力企业为例分析薪酬结构设计如下：
2004年全国电力企业资产重组，归属于国有发电集团公司。企业经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制与方式等方面，也带来了工作内容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新变化，对员工素质提出了更高的要求。鉴于企业现存的薪酬管理体系已不能适应企业的发展需求，新发电集团公司组建后，即对所属企业实施了统一、规范的薪酬体系改革。
其薪酬制度于2006年由岗位技能工资制改为薪点工资制。由基本工资、薪点工资、辅助工资、奖励工资四部分构成。
结合企业实际情况，各工资单元结构基本比重为：基本工资和辅助工资占工资总额的60-50%，奖励工资（各类奖金和加班工资）占40-50%。
4.5.1基础工资。基础工资为员工付出正常劳动后，保障基本生活需要的劳动报酬。基本工资标准原则上按照不高于省会城市最低工资标准确定。省公司将根据各单位整体分配结构、工资基金来源情况、物价水平和省人民政府定期的年度最低工资标准等因素，经上级核准后适时调整基础工资。
4.5.2岗位薪点工资。是以工作岗位为基础，以岗位责任、岗位技能等基本劳动要素评价为依据，确定员工工资标准的工资制度。岗位薪点工资实行薪点制，采取 “一岗多薪”设计。（1）岗位序列划分为17个层次，由高至低分别对应为1-17岗级。每一岗级内设A、B、C、D、E五个薪级，相邻岗级的薪点标准适当交叉，同一单位内最高岗位薪点标准是最低标准的四倍左右。（2）岗位薪点工资额为岗位薪点乘以薪点点值。（3）企业的薪点点值由集团公司根据所属单位年度整体经济效益、劳动生产率、工资基金来源总量等综合因素确定，（3）企业运行岗位的薪点点值按高于其他岗位薪点点值的10%掌握。
4.5.3辅助工资。辅助工资单元由工龄工资、特殊津贴两部分组成。（1）工龄工资，是对员工积累的劳动贡献和原技能工资的补偿，反映员工工作年限、劳动熟练程度、积累的劳动贡献的差别。月工龄工资标准为15元/年工龄。（2）特殊津贴。是指对各类专家、各类高级技术（技能）人才给予的岗位津贴；政府特殊津贴；生产企业从事主要运行工作员工的运行津贴等，主要包括：（A）政府特殊津贴：由中央财政拨款给予专家的特殊津贴。（B）特殊贡献津贴：集团公司、省公司及各企业按照人才强企战略要求，对聘任的各类专家、各类高级技术（技能）人才给予的津贴。（C）运行津贴：根据运行工作年限和本单位薪点点值，分段累计计算。（4）运行人员夜餐津贴以及按地方政府规定建立的住房补贴。
4.5.4奖励工资。由各类奖金和加班工资组成。根据生产经营管理工作需要和工资基金来源情况，围绕企业生产经营目标，结合岗位绩效考核，建立有效的考核奖励制度。
薪资合同范文第4篇
工资薪金是企业成本费用的重要组成部分,其真实正确与否直接影响到企业成本利润,就税收角度而言,关系企业所得税税基,是计算企业所得税的重要因素。新的企业所得税法规定:“企业发生的合理的工资薪金支出,准予扣除”。这种工资薪金不设限的扣除方法,既符合完全成本的会计原则,又符合国际惯例,是企业所得税税前扣除政策的重大调整。然而在企业所得税征管实践中,如不加强管理,会导致虚列工资薪金支出,不如实反映企业工资薪金实际支付情况,侵蚀所得税税基。因此切实加强对企业工资薪金税前扣除的管理,对当前贯彻落实新企业所得税法具有很重要的现实意义。 一、工资薪金的会计处理 从2007年1月1日起,我国陆续施行财政部2006年的新会计准则。工资薪金是按《企业会计准则第9号—职工薪酬》进行会计处理的,会计意义上的职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出,具体包括工资薪金、奖金、津贴和补贴,职工福利费,社会保险费(医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险等),住房公积金,工会经费和职工教育费,非货币利,因解除与职工的劳动关系给予的劳动补偿,其他与获得职工的服务相关的支出。全面涵盖了我国现行实务中的各种职工薪酬,覆盖面较广,有别于以往的狭隘工资范围。职工薪酬根据职工提供服务的受益对象计入的成本或费用,并将应付的职工薪酬确认为负债,应由所生产产品、所提供劳务负担的职工薪酬,计入产品成本或劳务成本,应由在建工程、无形资产负担的职工薪酬,计入建造固定资产或无形资产成本,其他职工薪酬则计入当期损益。在具体的会计处理上,设置“应付职工薪酬”一级科目,然后在其下根据工资薪酬类别设置二级科目,如应付工资薪金、应付社会保险费、应付福利费、应付住房公积金等。发生的工资支出,会计处理为:借:生产成本制造费用管理费用在建工程研发支出—资本化支出贷:应付职工薪酬-应付工资薪金-应付社会保险费-应付福利费-应付住房公积金-工会经费-教育费二、工资薪金的税前扣除税收上的工资薪金是指企业每一纳税年度支付给在本企业任职或与其有雇佣关系的职工的所有现金或非现金形式的劳动报酬。企业发生的合理的工资薪金,必须在坚持法定的真实性、相关性和合理性原则基础上,从以下两方面把握定位。 (一)职工范围的定位 职工是与单位存在任职或雇拥关系且其提供的劳务与取得应税收入2024的劳动者。 1.与企业存在任职或雇佣关系。企业职工是指在本企业任职或与其有雇佣关系的职工,包括固定职工、合同工、临时工。任职或雇佣关系一般是指连续性的劳务关系,任职者或雇员的重要收入或很大一部分收入来自于任职的企业。也不排除临时工的使用,因为临时工是由于季节性经营活动需要雇佣的,虽然对某些临时工的使用是一次性的,但从企业经营活动的整体需要看又具有周期性,服务的连续性足以对提供劳动的人确定计时或计件工资。在实际征管工作中应结合相关的劳动法规进行界定,凡不符合相关法规的,则不予认可,相关支出也不能税前扣除。 2.与应税收入密切相关。职工所提供的劳务必须与应税收入在性质和根源上密切相关,有些职工由于其提供的劳务与应税收入无关,相应的支出就不能扣除,如应从提取的职工福利费中列支的医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所人员;已领取养老保险金、失业救济金的离退休职工、下岗职工、待岗职工;已出售的住房或租金收入计入住房周转金的出租房的管理服务人员;与企业解除劳动合同关系的原企业职工;虽未与企业解除劳动合同关系,但企业不支付基本工资、生活费的人员;由职工福利费、劳动保险费等列支的职工。 总之,只有支付给与应税收入2024且与企业存在任职或雇佣关系的职工的工资薪金,才能进行税前扣除,与应税收入无关的职工所支付的工资薪金则不属税前扣除范围。 (二)工资薪金范围的定位 进行工资薪金的税前扣除,对于工资薪金本身的定位也非常重要,这里所说的工资薪金是支付给有雇佣关系职工的可以在企业所得税税前扣除的工资薪金,包括基本工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资,以及与任职或者受雇2024的其他支出、地区补贴、物价补贴和误餐补贴。 按照企业所得税法对工资薪金的定义,可以税前扣除的工资薪金不包括如下内容:雇员向纳税人投资而分配的股息性所得;根据国家或省级政府的规定为雇员支付的社会保障性缴款;从已提取职工福利基金中支付的各项福利支出(包括生活困难补助、探亲路费等);各项劳动保护支出;雇员调动工作的旅费和安家费;雇员离退休、离职待遇的各项支出;独生子女补贴;纳税人按国家统一规定为职工缴纳的住房公积金;按省政府批准办法发放的住房补贴、住房提租补贴和住房困难补贴以及国家税务总局认定的其它不属于工资薪金支出的项目。另外,在建工程人员的工资薪金总额不得直接税前扣除,应计入“在建工程”,由完工交付使用后的固定资产提取折旧再进行税前扣除。 把握税收上的工资薪金定位,一要注意与会计概念上的工资薪金区别,二是注意与旧的企业所得税处理上的区别,过去对工资薪金,区别不同类型的企业实行不同的扣除办法,对外资企业的工资全额扣除,对内资企业实行计税工资,分别实行限额计税工资、“两率”计税工资、提成计税工资,实际发放的工资超过计税工资限额的部分,不得在税前扣除,调增应纳税所得额,依法计征企业所得税。新颁布的企业所得税法规定,企业发生的合理的工资支出准予税前扣除,即在真实、合理的前提下全额扣除。 (三)非工资薪金支出的界定 职工在企业任职过程中,企业可能根据国家政策的要求,支付一定的与劳动无必然联系的其他支出,如一定的养老、失业保险等基本社会保障缴款;按照劳动保障法律的要求支付的劳动保险费;职工调动工作时支付一定的旅费和安家费;按照国家计划生育政策的要求,支付独生子女补贴;按照国家住房制度改革的要求,为职工承担一定的住房公积金;按照离退休政策规定支付给离退休人员的支出等,这些支出虽然是支付给职工的,但与职工的劳动无必然联系,因此,不属于税前扣除的工资薪金范围。