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企业内控管理工作总结范文第1篇
一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系
研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。
二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管
根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。
三是建立内控管理定期通报机制，定期发布内控管理动态（简报）
为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。
四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作
集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。
五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量
企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。
六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力
企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。
七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作
为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。公务员之家
八是做好内控日常管理和运行工作，狠抓内控制度的贯彻落实
内控制度贯彻落实的好坏决定内控管理水平的高低，为了进一步确保内控制度贯彻执行，企业要结合管理实际，继续做好日常管理和运行工作。一是跟踪抓好内控检查出问题的整改落实工作，开展检查回头看及复查工作，防止类似问题再次发生。二是做好年度内控工作计划的安排布置，结合企业实际和总部要求，有针对性地开展内控管理工作。三是抓好内控实施细则的完善，规范权限的细化和转授权机制。四是抓好内控制度的贯彻执行，切实提高内控执行力和自觉性。五是做好内控管理定期总结和汇报工作，并分别在6月中旬及12月中旬前将内控管理总结上报总部。
关于城乡人口户籍制度改革的实施办法
区政府各部门，各街道办事处、镇人民政府，各经济板块，有关单位： 为推动南岸区统筹城乡改革取得实质性突破，加快城镇化、工业化、城乡一体化进程，促进城乡资源要素的有序流动，实现城乡经济社会协调发展……
科技局自主创新应对金融危机工作措施
为充分发挥科技创新在扩内需、调结构、保增长中的重要作用，进一步增强自主创新能力，促进经济平稳较快发展，制定以下措施。 一、争取50项以上国、省科技计划项目 准确把握国家扩大内需的历史……
文教局领导先进性最新整顿措施
在党员先进性教育活动中，通过广泛征求各方面的意见和建议，找出了文教局领导班子存在的突出问题，综合起来有十五条共六个方面，经过认真分析研究,提出了针对性的整改措施。 一、存 在 的 突 出 问……
企业内控管理工作总结范文第2篇
鉴于此，本论文重点针对国有企业集团人力资源管控模式展开分析和研究，分别对国有企业集团人力资源管控模式的影响因素以及路径选择展开研究。
一、影响因素分析
事物的发展变化是内外因共同作用的结果，国有企业集团人力资源管控模式的选择同样是多种因素构成的。所以国有企业集团要想选择适合自己的人力资源管控模式，必须重视对影响因素的分析和把握。下面笔者就重点针对人力资源管控模式的影响因素展开分析：
（一）企业规模
企业规模的大小决定着国有企业集团人力资源管控的具体形式，集团总部的管理范围、管控幅度以及管控的策略手段。在一个企业成立之初，很多运作机制不够成熟和完善，管理上多采取集权式的人力资源管理形式。随着一个企业的不断成熟成长，人员数量、部门架构、业务范围都会较企业成立之初有很大的改变，传统的管理形式已经不能够满足现代企业发展的需要，如果继续沿用传统的管理形式，必然会影响企业的发展，影响企业的控制力和协调力。如果企业集团总部掌握所有事情的决策权，就会降低工作的效率，而且总部对子公司业务的不熟悉也会影响决策质量，对市场的竞争十分不利。
（二）产业机构
目前国有企业集团的产业结构形态十分复杂，有单一的业务、无关多元化业务和有关多元化业务三种。无关多元化的管控形式是企业内部业务独立性强最终导致的，无关多元化的国有企业集团应该在人力资源管控上采用分权管理，每一个业务部门管理自己的事务，而不是由集团总部统一决定，这样有助于提高工作效率。而有的国有企业集团业务是相关的、有联系的，相似却不完全一样，在这种情况下，企业总部对分部有方向性的掌控，但是面对具体的事情还需要具体的实施，因此可以采用集权和分权混合的管控模式。而针对那些单一业务的企业集团，总部和分公司的业务一致，为了提高工作效率，就可以采用集权形式的管理方式。
（三）宏观环境
宏观环境是影响企业集团的重要外因，宏观环境是否稳定，对企业集团的管控方式同样有很大的影响。如果一个国有企业集团整个外部环境都是稳定的，集团总部对分公司的业务结构十分熟悉，下属企业在比较稳定的宏观环境中，那么集团总部就完全可以采用集权式的人力资源管控形式。相反，如果企业的宏观环境变动性比较大，需要下属企业根据具体情况做临时的决策，那么总部就应该采取分权的管理形式，给下属企业足够的自由去做出对企业更有利的决策。
（四）发展战略
国有企业集团的总体发展规划和战略指引着企业最终的发展方向，决定着公司的业务范围和企业内部的资源配置，同样也决定着企业内部的人力资源管控模式。例如国有企业集团采取聚焦型的战略计划，那么在人力资源管控形式上就适用监管型的企业人力资源管控形式；如果企业集团采用的战略是成本优先，那么就需要采用直管型的企业人力资源管理形式，严格控制子公司的行为以及成本。
（五）管控模式
国有企业集团的管控模式对企业人力资源的管控模式选择影响重大。国有企业集团的管控模式有三种：第一，战略型管控，战略型管控是集团总部统一战略，对分公司提出战略规划，进行监管，因此，战略型管控的企业管理形式应该选择监管型的人力资源管控模式；第二，企业集团实行的财务型的管控模式，财务型的管控模式重点是财务的联结，因此适合于顾问型的人力资源管控模式；第三，企业操作型的管控模式，这种企业管理形式和直管型的人力资源管控模式相统一对照。
（六）管理人员素质
除了上述的几种因素之外，管理人员的素质与人力资源的管控模式也紧密相关。只有国有企业集团的人力资源管理者专业素质强、综合素质高，才能够很好地管控分公司的人力资源管理机构，给予下属机构正确的指导和及时的帮助。如果在直管型的国有企业集团内部，集团总部没有一支综合素质高、管理能力强的队伍作为指导，只会影响集团的工作效率，影响企业的决策和执行。如果分公司缺乏相关的高素质人力资源队伍对总部的政策难以执行，导致很多工作不能及时展开和完成，面对复杂的环境也难以及时地分析并做出果断的决策。所以国有企业集团的人力资源管理队伍的整体素质十分重要。
二、国有企业集团人力资源管控模式路径的探索
（一）人力资源的战略性管控
人力资源战略性规划作为国有企业集团发展战略的重要组成部分，对企业的发展作用重大。成功的人力资源战略管控能够提高国有企业集团的工作效率，降低国有企业集团的人力成本，同时还能够形成国有企业集团内部的人才竞争优势，指导企业的整体管控。因此人力资源的管控是企业战略形成实施的重要前提，也是一个国有企业集团战略形成的保障和基础。对国有企业集团实行人力资源战略管控有利于提高企业的人力资源管理质量和管理水平，指导企业人力资源的合理配置，从而面对复杂多变的市场环境。
国有企业集团要想实行战略性管控：第一，需要完成的是在集团内部设置战略管理委员会，加强对企业内部的人力资源管理，一旦企业发生重要的事情，战略管理委员会可以积极地进行研究探讨，并对事情做出积极的战略应对策划，从而提高集团应对突发状况和复杂环境的适应性，更好地为国有企业集团的发展服务；第二，要想提高人力资源的战略性管控，集团对人力资源进行战略规划的分类管理也十分必要。如对人力资源需求的规划，保证企业内部人才总量呈稳步增长的态势，使企业的人才结构逐步实现改善。重视企业内部员工的培养优化和引进，同时对于集团新进员工展开全面的人才培训，如对企业的经营理念、企业文化、规章制度、产品简介等做详细的培训，同时还要开发新的课程，强化内部员工的培训。
（二）人力资源薪酬激励的管控
人力资源的薪酬管控是集团对下属公司一个十分重要的管控方式。国有企业集团对下属公司制定明确的薪酬标准并对下属公司所有的员工的薪酬标准加以审核确认。人力资源的薪酬管控有三个路径：第一，对下属公司岗位工资的控制。国有企业集团在每年年底对下属公司的各个岗位进行薪酬调查，制定出薪酬工资的标准指导，下属公司以这个指导来制定人员的工资；第二，月度的预算。国有企业集团公司的人力资源对下属公司上个月完成的任务量进行综合考虑，进而制定下个月的工资总额，然后交由集团财务进行审核，并对工资做一个详细的预算；第三，下属公司在每个月的月底，把自己公司完成的销售额、完成的利润以及下个月份的工资总额计划报备给集团的人力资源部门进行深刻，审核之后交由集团的财务部门，进行控制性的发放。
同时，在国有集团人力资源实行薪酬激励管控的同时，应该确保集团薪资在一个合理的水平上达到控制人力成本的目的。对于国有集团内部的任职员工，集团每年年底都应该对员工进行调查和考核，并对其薪资做一个整体的评估和调整。对于国有企业集团内部的骨干人员，应该确保他们能够获得较有竞争力的薪水。同时结合国有企业集团下属公司的实际情况，设置合理的、个性的福利方案，如婚丧嫁娶、住房、交通等一定的津贴，从而激发员工的凝聚力和向心力。对于市场销售的员工，应该根据销售员的贡献大小、销售的价格和销售额度区别对待。对于优秀的销售员发放考核奖金，进而激励他们的工作激情。对于企业的一般工作人员，根据工作的难度和工作量来衡量工作的绩效。对于国有企业的管理人员，把公司的整体经营目标逐层分解，与部门、员工个人的工作目标有机结合，进而促进公司目标的实现。
企业内控管理工作总结范文第3篇
关键词：企业管理 内部控制 文化
一、引言
据相关数据，2011年我国境内外同时上市的67家公司披露了A股内部控制评价报告，2012年这一数字激增到2 244家，占沪、深交易所2 492家上市公司的比例为90.05%。而根据财政部《关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》的要求，2012年应纳入实施范围的上市公司仅为853家。由此可见，上市公司对内部控制寄予了高度的关注与极大的期望，希望通过内部控制建设有效防范经营中的重大风险。
但是，2013年光大证券的“8?16乌龙指事件”、万福生科巨额造假案以及中国石油高管涉腐被查、中国石化输油管道原油泄漏爆炸应对无力等事件的发生，却引发了对企业内部控制体系的深度思考。光大证券股份有限公司2012年A股内部控制评价报告结论为有效。万福生科的上市保荐机构平安证券有限责任公司是中国平安（保险）集团股份有限公司旗下重要成员，而中国平安（保险）集团股份有限公司作为A+H股公司，是国内第一批遵循企业内部控制规范体系的上市公司，其2011、2012年A股内部控制评价报告结论均为有效。中国石油、中国石化作为在美上市公司，早在2006年起就遵循美国萨班斯法案要求实施404条款遵循工作，历年在美国年报、A股年报中披露的内部控制评价报告结论均为有效。
在这些已经发生的重大风险的面前，内部控制有效的结论显得如此苍白。我国企业内部控制规范体系要求存在问题吗？答案显然是否定的。根据迪博企业风险管理技术有限公司的《中国上市公司2012年内部控制白皮书》，2008-2011连续四年内部控制与投资资本回报率的关系的实证研究结论显示，二者之间存在着正相关关系。良好的内部控制可以提升企业的价值。
产生上述问题的原因笔者认为应归结为企业在落实企业内部控制规范体系要求过程中，追求“形似”而非“神似”，内部控制体系“落地”不够。众多上市公司将企业内部控制规范体系的遵循简单理解为：做一本内部控制手册，写一套评估底稿，出一份内部控制报告。将内部控制建设与企业运营割裂，形成了“两层皮”，将每年的内部控制评价变成了“例行公事”。
二、如何将内部控制转变为企业的生产力
如何使企业内部控制落地，将内部控制转变为企业的生产力呢？笔者认为应从以下方面入手：
（一）自上而下传递内部控制理念
企业作为盈利机构，在实施内部控制规范体系过程中容易出现“重业绩轻管理”的倾向。管理层对内部控制“说起来重视，做起来忘掉”的态度，会导致企业的其他成员自然而然的将内部控制“形式化”。这其中很大一部分原因是企业管理层对内部控制的认识尚不准确。
企业内部控制建设的成本相对显性，如内部控制建设初期的咨询费、年度的外部审计费用、内部控制部门专职人员的工资及其开展检查评估工作时发生的差旅费等。但是内部控制产生的效益难以量化，内部控制带来的效益往往是通过发生违规案件才体现出来的。或许这就是很多企业在经历了内部控制建设初期的热潮后迅速冷却的主要原因。
尤其需要指出的是，人们往往感觉内部控制会增加企业的运行成本，降低企业的效率。绝大部分企业在实施内部控制的初期，往往也面临来自销售部门的压力，将业绩问题归结为控制要求过多导致的效率问题。实际上，好的内部控制制度是有助于企业提升管理效率的。加强内部控制并不一定需要设置层层审批的管控流程，例如，通过引入预算控制，就可以在达到预定控制目标的同时减少审批环节，从而提升企业的管理效率。
因此，管理层首先要对内部控制有一个正确的认识，并将这一认识传递下去。内部控制既不是包治百病的“灵丹妙药”，也不是“一招鲜，吃遍天”的绝招。根据《企业内部控制基本规范》，“内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。”内部控制的有效执行有赖于全员参与，长期坚持，通过“水滴石穿”的方式渐渐营造“内部控制文化”氛围引导员工主动加强内部控制。
在自上而下传递内部控制理念的过程中，企业可参考以下抓手：
一是要体现在企业战略中。战略是企业长远高效发展的重要基础，是企业各项运营活动的根本出发点。内部控制文化只有体现在企业战略中才能保证得到持续性的贯彻和落实。如某上市保险股份有限公司的战略目标中，“管治先进、制度健全、内部控制严密”三项目标都与内部控制建设相关，高屋建瓴地明确了内部控制建设的根本要求。
二是要体现在公司治理中。《企业内部控制基本规范》指出：“董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。”企业的监事会、董事会以及董事会下设的风险管理委员会和审计委员会都有监督内部控制的职责。这些治理机构应定期审阅内部控制建设与评估计划、工作进展及结果报告，以落实管控职责。
三是要体现在企业的管理理念中。管理层特别是企业“一把手”的重视是内部控制建设与有效实施最重要的保障，没有企业管理层的支持，内部控制建设往往会流于形式，有了企业管理层支持，内部控制建设才能真正地发挥作用。在财政部组织的首届企业内部控制规范体系培训班上，海尔董事长兼首席执行官张瑞敏当被问及为何如此关注企业内部控制规范体系，张瑞敏只是简单说了一句：“内部控制就是我该管的事情啊。”窥一斑而知全豹，海尔管理的成功显然与其管理层对内部控制的重视紧密相关。
（二）控制职责要明确到人
企业中不同人员的内部控制责任是不同的，因此在内部控制建设落实过程中，要特别注意“因人施教”，明确划分控制职责。控制职责确认后，还要注意传递到具体岗位人员手中，确保每位员工都清晰地了解本身的控制职责是什么，从而形成良好的内部控制文化氛围。
在控制职责明确到人的过程中，企业应重点抓好以下环节：
一是贴合企业实际制作内部控制手册。内部控制手册的建立不能是“拿来主义”。从其他企业“嫁接”过来的内部控制没有生命力。内部控制手册的基础必须是企业自身的制度要求与业务实务，手册的内容必须是企业各部门充分讨论的结晶。以某上市保险公司为例，其内部控制手册囊括了70%的公司内部制度，对于来源于公司制度的控制措施，还特别注明了制度名称以及具体条款内容。手册每年更新一次，更新过程中以总部各部门审核完善为主，同时兼顾下属单位的反馈意见。
二是控制要求宣导要到人。只有每位员工都熟知本部门、本岗位的控制职责、业务基本规定、操作流程、控制要点和控制措施，明确工作权限、责任和风险防范义务，才能切实发挥内部控制体系预防风险的作用。以某上市保险公司为例，每年内部控制手册中的控制措施按照岗位发送到每位员工的手中，做到一个岗位一本手册。每年围绕手册内容开展培训、知识考试、专题征文等活动。将内部控制培训考试纳入员工制式培训体系，考试结果与年终绩效考核成绩挂钩。通过多种方式促使企业员工切实了解、掌握控制要求。
三是以内部控制评估推动控制落地。通过内部控制评估，一方面可以将公司的控制要求以访谈、测试的方式传递给具体的控制执行人。另一方面发现问题的整改也进一步推动了控制要求的落实。以某上市保险公司为例，每年除了以内部控制标准执行为依托开展覆盖全员的控制执行自评外，内部控制管理部门每年对公司的控制流程有重点地进行二次的独立评价。执行企业内部控制规范体系以来，内部控制评估发现问题逐年下降，体现出公司内部控制水平的日益提高。
（三）要建立内部控制绩效激励机制
在内部控制体系建设及实施过程中，利用公司的绩效评价体系对内部控制执行效果实施考核是一种非常重要和有效的保障手段。内部控制执行的好坏直接与绩效挂钩，对各岗位人员带来的压力是直观的，能够较好地提高机构和人员对内部控制工作的重视程度，推动内部控制机制的落地。
在建立内部控制绩效激励机制的过程中，企业可参考以下途径：
一是实施风险管控管理人员委派制。以某上市银行为例，其境内外分行领导班子里设立风险管理总监，由总行派驻、考核。其中总行风险总部负责从风险管控技术角度对拟派驻风险管理总监进行资格审查，风险管理总监的绩效考核成绩总行风险总部占50%权重。同时在总行及一级分行核心业务部门设立风险管理总监以及相应的风险管理团队。业务条线风险管理总监实施双线考核，总行风险总部占50%权重。
二是将关键控制指标纳入绩效考核体系。一种做法是建立相对独立的风险管控评价体系，风险管控评价结果作为绩效考核结果的补充。如风险管控评价结果低于某一水平，则下属单位年度绩效考核成绩不能为优。另一种做法是将部分控制指标纳入绩效考核指标中。以某上市保险公司为例，对总公司所有部门负责人，统一设立“问题整改有效率”，作为共性评估指标。该指标反映部门及所辖条线的整改情况，如果该指标得分过低，将对部门负责人的绩效考核产生负面影响。
三、结语
内部控制建设与实施是一项系统工程，其兴衰成败与领导的重视和支持、公司员工的配合和参与是紧密联系在一起的。只有将内部控制“落地”才能充分发挥其作用，为企业的可持续发展保驾护航！J
参考文献：
企业内控管理工作总结范文第4篇
关键词：建筑企业；财务控制；管理
加强内部财务控制是建筑企业集团提高企业财务管理水平的必然之路，也是提高企业综合管理水平的途径之一。目前企业内部财务控制中存在诸如财务人员结构不合理、人员整体素质不高、项目经理制不完善等问题。因此，通过提高财务人员综合素质、强化项目经理对成本认识等措施，是加强建筑企业内部财务控制的必要方式。
一、加强建筑企业集团内部财务控制的必要性
（一）遏制贪污问题的重要环节
国家基础设施建设的发展离不开建筑行业，而建筑企业集团是建筑行业的经济实体，在整个建设过程中发挥了至关重要的作用。建筑企业尤其是国有企业中存在的问题将会给国家和社会造成重大经济损失，而建立完善的财务管理体系、加强内部财务控制制度是有效监督问题的重要途径，也是反腐问题的重要环节，可以从根源上遏制贪腐事件的发生，从而保证国家经济利益不受侵害，对国家经济长期稳定发展具有促进作用。
（二）建立科学规范的财务信息的前提
建筑企业涉及的项目工期长，资金需求量大，管理难度大。如果基础财务工作不能做到完整、严谨、科学规范，则很可能会造成财务信息失真。因此，要想提高会计信息质量，必须建立规范的财务信息制度，加强内部财务控制管理，从日常基础财务工作抓起，完善财务监督制约机制，确保会计信息真实完整。
（三）提高企业经济效益的重要手段
随着社会经济的快速发展，建筑行业竞争越来越激烈，能否在激烈的竞争环境中脱颖而出是企业竞争力的重要表现。而建筑施工企业内部财务控制管理能力的高低直接影响到所管理项目的质量，进而影响到企业在行业中的地位，因此，加强建筑企业集团内部财务控制是促进企业高效发展、增强企业竞争力的重要手段。
二、目前建筑企业集团内部财务控制中存在的问题
（一）财务人员结构不合理，整体素质不高
很多建筑企业集团财务人员存在新手多、人员少，整体素质不高，结构不合理的现象。财务人员在进入公司后没有经过专业系统的培训直接上岗，对相关财务工作、标准制度、财务法律法规不熟悉，缺乏相关实践经验。另外，虽然有些建筑企业集团实行财务总监委派制，但由于财务总监自身工作定位不清晰，不能将重大财务决策、监督管理职能作为首要工作，造成了财务监督管理落实不到位的情况。
（二）财务监督机构专职人员的地位与归属不一致
一些非上市建筑企业实行总会计师制度，不设财务总监；而上市公司实行财务总监制度，在具体监督管理体系中，总会计师或财务总监是归属董事会还是总经理指挥，这些都没有统一界定，直接影响具体执行监督制度的效力。
（三）项目经理制不完善
建筑企业虽然早已实行以项目经理制为核心的管理体制，也在项目施工过程中发挥了很大的作用。但与项目经理制相适应的约束机制不配套，项目经理不能在权利范围内适当行使自己的权利，企业内部缺乏有效的控制约束机制。甚至出现了项目经理为追求个人利益损害公司利益甚至国家利益的行为。如项目经理在选择施工队伍时，不是根据队伍自身素质的高低而是选择更有利于其自身利益的队伍等。
三、加强建筑企业集团内部财务控制的措施
（一）授权明确
建筑企业集团的资金、材料等流动性强，管理范围广，因此建立以项目经理制为核心的项目管理制度是必要的手段。而为保证项目部的合理规范运作，企业对项目经理的授权也应明确。
首先，企业对项目经理的授权一般应包括：
1、工期安排。在保证工程质量的前提下，合理安排工期是项目经理的首要任务。2、施工队伍确定。要想保证工程按期保质交工，必须有一支训练有素的施工队伍，而项目经理应选择合适的队伍。3、施工方案的制定。任何一个项目的有效实施，都离不开合理的施工方案，项目经理施工前必须制定详细的施工方案。
所有上述项目经理的职责都少不了对相关材料、工程款、资金、设备等的调配，因此都必须得到企业的相关授权，项目经理才能在项目管理过程中更好的管理项目。尤其是资金的调配，直接关系到企业的财务部门，也关系到财务监督体系的执行，以项目经理制为核心、以项目部为单位的授权制度是加强建筑企业集团内部财务控制的重要表现。
（二）完善财务人员结构
要想做好财务监督管理工作必须完善财务人员组织结构，明确各自职责。财务经理应从繁杂的日常财务工作中脱离出来，将其交给出纳和会计处理，注重对财务决策及财务计划的制定和监督。具体项目实行财务经理监督为首，以项目经理实施为主的财务监督体系，财务经理积极参与项目部的财务管理工作，协助项目经理对涉及资金工作的决策，对项目经理的财务管理制度的落实实行全程监督，以保证企业财务管理制度的落实。
（三）提高财务人员业务素质
所有财务工作的进行都离不开财务人员的执行，财务内部控制工作能否顺利落实很大程度上由财务人员的素质来决定，因此打造一支训练有素的财务人员队伍是做好财务内部控制工作的前提。财务人员应经常参加学习培训，学习最新的财务知识、相关财务法律法规，提高自身的业务素质和法律意识。另外，还应向项目人员培训相关财务知识，以便项目人员更好的理解相关的财务工作，配合财务人员进行财务内部控制工作。
结语：
随着经济发展，建筑企业间的竞争越来越激烈，要想在激烈竞争中立于不败之地必须加强企业内部财务控制工作，完善财务人员组织结构、提高企业财务人员的综合素质、加强项目经理对财务管理的意识等，最终提高建筑企业集团的综合效益，增强企业的核心竞争力。（作者单位：江苏省苏中建设集团股份有限公司）
参考文献：
[1] 李薇.关于建筑企业集团加强内部财务控制的探讨[J].中国总会计师，2010，（7）：129-130.
[2] 周孔香.加强企业内部财务控制的途径探讨[J].中国市场，2010，（44）：20-21.
[3] 宋灵霞.加强企业内部财务控制的途径探讨[J].商业经济，2010，（1）：101-102.
企业内控管理工作总结范文第5篇
在企业管理中风险防控和内部控制是两大工具，二者都经历了各自的创新理论体系和发展实物操作过程，有效实施内控制度的基本前提是风险防控技术，而风险防控脱离了内控制度作为支持势必流于表面形式。内控制度对企业经营生产、市场营销、财务管理形成的内外部风险从五个方面实施评估，控制风险主要针对风险防控点建立科学的内控制度；利用识别风险和构建风险预警制度、沟通信息渠道等指导全体人员形成防控风险意识，并且在实际管理中成功应用，得以整体防控风险，有效提高了内控制度管理水平，协调风险防控与内控制度，为实现企业战略目标提供了重要保证，二者形成了融为一体的紧密关系。
二、施工企业风险防控和内控制度科学措施
(一)市场、低价中标风险防控和内控制度
第一，构建预测项目成本评估机制。当前施工行业竞争激烈，低价中标属于必然结果，这样对控制企业成本带来了极大的挑战。因此，应当构建预测评估项目成本制度，加强预测与测算投标阶段成本，科学明确投标报价；对成本要素合理分析，按照项目的不同类型，采用报价不同的方法，防止由于不真实的投标成本控制形成废标、或者中标后污损合同等风险。第二，加强管控目标成本。项目中标之后，按照施工图纸、合同、中标通知书等资料制定项目施工预算控制金额，明确相关利益、项目目标成本。在管理目标成本时，应当确定项目的经营方法。第三，加强管控实际成本。低价中标促使企业缩小了盈利空间。因此，必须加强管理成本，构建跨职能队伍，利用价值研究法，分包目标成本嵌入项目成本、采购材料成本、优化设计施工组织对各个环节中的风险有效控制。
(二)结算、回款风险防控和内控制度
通过分析施工企业项目结算可知，很多项目竣工之后，在合同约定时间内工程结算无法实行，造成无法及时锁定项目效益，在规定期限内无法回收工程款，施工企业形成了极大的结算回款风险。主要成因是形成的市场风险，产生了不公平的合约，在合同中无法明确相关结算事宜；项目履约管理产生问题，无法符合结算条件等。施工企业应当构建完善的合同管理机制，认真实行合同评审；构建有效的管理制度，为履约合同结算提供便利条件。
(三)项目索赔风险防控和内控制度
加强管理合同，对合同文本积极规范，在施工合同中对索赔方式、程序、时间等相关事宜进行了明确，确保合法以及充分进行索赔。构建评审合同机制，缔约中通过有关部门人员评审合同，评审达标后，才能签订合同。加强管理项目的履约，构建有关的内控制度。将施工中收集的各种证据程序积极固化，汇总有关的控制流程，在收集证据中促使企业产生强制机制，尤其是施工中的关键证据。
(四)财务风险防控和内控制度
其他风险集中表现为财务风险，施工企业重要资产为流动资产，存货与应收账款是流动资产，体现在施工企业财务报表中，在总资产中存货和应收账款所占比例较大，资产流动缓慢，具有极高的资产负债率。因此，施工企业应对流动资产加强流动性降低资金占用率，资金管理中对各业务部门加强联动，避免各个经营步骤可能对回收工程款造成的影响；企业在签约环境进行招投标时，重视调查客户的资信度，对支付资金实力积极评估，充分思考企业财务情况，判断企业承受资金能力，在企业资金流许可的情况下，发展业务，从根本上降低财务风险；在合同履约过程中加强管理，严格落实各项合同款项，确保合同质量，积极处理工程事项变更问题，获得书面材料；在工程竣工环节按照合同规定，准确提供竣工材料，对各项工程竣工问题实施跟踪，组织专人认真负责，采取科学方法，监督业主尽快结算。
(五)构建内控系统
从施工企业各个方面积极评估企业的经营生产、市场营销、管理财务等产生的内外部风险，将风险管理作为导向，明确企业管控重点，在对已知风险管理总结的前提下，不断完善企业内控制度，健全企业管理措施，对企业各项业务规范管理。
(六)加强内部监督
组成内部控制的内容是内部审计，内审部门应当对企业风险和内控机制科学评价，针对风险和内控管理中存在的问题，提出完善建议，提高管理企业水平，产生审计的增值服务。因此，对风险导向审计适当引入，转变传统审计方式，提高内审人员的工作水平；把审计中心转移至评估风险，在审计中，风险导向是对被审计单位有效分析与评估，按照其结果对审计重点有效确定，按照审计内容对其资源实施分配，提出合理化审计意见。
三、结束语