前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇采购管理心得范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
采购管理心得范文第1篇
关键词：电力；物资采购管理；创新?
0 前言?
当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。?
1 形成物资采购管理新理念的客观环境?
外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。?
内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。?
随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。?
纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。?
2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平?
当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。?
（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。?
（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。?
物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。?
（3）实施物资采购管理现代化。?
电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。?
3 全新物资采购管理管理模式的引入?
物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。?
组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：?
物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；?
物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上发布采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价； ?
物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。?
流程。由物资竞价中心在计算机网络上发布信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上发布，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。?
4 计算机网络竞价采购理念的优点?
通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。?
采购过程有计算机按设定原则来完成，采购是在人机人的环境下自动完成。避免了采购过程中的人为随意性，基本能够避免人的干预，使不正当竞争得到有效控制。?
采购管理心得范文第2篇
关键词：材料采购；管理；改革创新
Abstract: The procurement management is the important part of the construction project management. Material procurement management is project procurement management important component, is also consumed fund up to a point, it is also currently the construction project cost management in general control link; materials procurement management advantages and disadvantages related to the success or failure of project cost management, it has become the construction industry to construction project management key areas of concern; how to do a good job in material procurement management, we need to face and solve problems. This paper analyzes the procurement in the phenomenon and put forward the corresponding solution.
Key words: material procurement; management; reform and innovation
中图分类号：F281 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、传统材料采购管理的方式与不足
1.1采购管理是整个施工企业项目管理的重要组成部分。材料的采购管理是项目采购管理的重中之重。目前，采购管理已成为施工企业对施工项目管理重点关注的领域。在传统上，企业的材料采购方式基本是由各建设项目施工单位经理部自行采购供应，即实行分散采购的方式。实践证明此种采购方式存在着许多弊端，例如：（1）会出现采购机构重复设置。（2）采购成本高。（3）易导致腐败现象发生。（4）材料质量不高，影响工程质量。
1.2传统模式上钢筋的采购方式为：由钢厂直发到工地和钢厂到各地材料市场再到工地两种方式，大部分采用后一种供应方式。这种传统采购供应方式存在诸多问题和弊端，造成了物资供应流通中的浪费，大大增加了企业成本。
二、材料采购管理的改革创新措施
2.1、实行材料的集中采购管理模式
所谓集中采购，就是指组建材料采购管理中心，将分散在各基层的采购职能一律纳入采购系统，统一采购，统一管理，按照“择优、择廉、择近”的原则采购。通过对项目的集中采购管理实践证明，这种采购方式具有分散采购方式不可比的优势。
（1）、机构精简，人力资源充分利用
建立材料采购管理中心实行集中采购，将原各基层单位的采购职能进行合并，多个各级采购部门合而为一，同时，组建一支专业水平高，整体素质好的采购队伍，将材料采购、供应与管理集于一体。
（2）、提高经济效益，发挥整体优势
A、建立材料采购管理中心可以集中全公司主要材料需求量和资金，依托公司的信誉和实力，通过大批量向建材生产厂家购买材料，获得低于出厂价的优惠，进而向公司内各单位提供低于市场价的材料。
B、建立材料采购中心在公司内部形成材料供应市场，从而可以站在全局角度，从整体利益出发，按轻重缓急合理的、有所侧重地组织供应，既能保证重点，又能兼顾一般，使有限的资金得到充分的利用，保证施工生产顺利进行。
C、建筑公司一般都有数千万元的周转材料，占用流动资金的数量很大。因此，必须尽可能减少不必要的投入，加速资金的周转实用，活化资金。集中采购是集材料采购、供应管理于一体，可使公司的周转材料得到统筹安排，平衡调度，充分利用，既能满足施工生产的需求，又有减少资金的占用。
（3）、有利于公司的廉政建设，避免腐败行为发生
建立材料采购管理中心实行集中采购，公司要建立健全各种规章制度和切实可行措施，强化监督制约机制，使材料采购工作系统化、规范化、标准化。制度规范的约束与监督使腐败行为难有可乘之机，促进了公司的廉政建设。
（4）、有利于确保材料质量和工程质量
在公司内部材料使用单位与材料采购管理中心的分离，使材料质量得到了“双控”，一是采购人员对自身采购材料质量进行控制，二是使用单位的控制，使用单位对材料采购管理中心采购的材料有权过问与询价。材料质量的高保证为创造高质量工程打下基础。
2.2、健全组织机构，实行专业化管理
材料采购管理中心应设置管理机构或安排专人负责材料采购工作，分级分类负责，并实行定编、定岗、定人、定职责，人员各司其职、各负其责任，使材料采购管理中心真正成为技术精良、良性互动、整体优化的企业职能部门。
同时，在采购质量上，我们可以实行PDCA（全面质量管理）的管理方式提高采购的质量。这就要求采购质量管理的每一个活动中都要事先对质量管理目标和实现目标采取的措施有所策划，策划制定后，定期对所开展的活动进行监测检查，通过检查找出问题和原因并进行处理，最终将经验和教训制定成标准和制度。
2.3、与项目配合，合理编制材料采购需用计划
材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是材料采购管理中心确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，材料采购管理中心再依据采购计划确定订货点。
A.确定经济采购量。经济采购量的总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。
B.编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。
2.4、规范供应商管理
在建筑企业传统采购管理模式下，由于每次采购量比较少，采购人员一般对供应商的选择和合作都比较随意。采购的重点放在如何与供应商进行商业交易的活动上，而不是供应商的开发和利用上，相互之间只有利益关系没有信任和合作，大部分是临时或短暂的合作关系，长期稳定合作者比较少，因此供应商众多，而真正有势力、质量稳定的供应商却没有给予突出体现。由于供应商管理不规范，各分子公司与供应商之间的关系非常松散，对于所采购物资的价格变化趋势、质量稳定情况、供应商的履约能力等信息了解不足。这样经常会导致产生一下情况：一方面使得价格不易控制，材料质量不稳定；另一方面交货时间也不够准时，售后服务难以保证，供应商也不会根据公司的要求做出过多的改进来提高服务质量。
所以，针对这一情况，材料采购管理中心应实行统一管理，做好“合格供应商名册”，以及“供应商考察评价表”，这样我们就能更好的管理供应商，对一些不合格的供应商及时排除在外，从而保留并引入有实力、服务完善的大供应商，这样也能保证采购管理工作更好的进行，保证了工程质量。
2.5、 创新招标工作
招标采购作为市场经济条件下竞争采购的一种科学方式，具有采购过程公开透明、程度规范的特点。但是由于材料需求具有品种规范多、技术质量要求复杂，可变性强、采购批量零散、要求采购周期短，部分品种的可比性差、影响采购的因素多等特点，所有品种实施规范的招标采购难以做到。因此，在企业备件、材料采购中还必须从实际出发，结合不同备件、材料的特点，辅以其它采购方式，公开比质比价与公开谈判是当前市场环境下的较好选择。
在建筑工程市场运行中，传统上，工程评标办法主要是“综合评分法”。但其存在许多明显的弊端。在如今的采购招投标中，已经渐渐使用“最低投标价法”。所谓“最低投标价法”是指在满足招标文件实质性要求和内涵相同的条件下，以报价最低确定中标方的评标方法。这种投标方式比较符合现在市场竞争的原则，有很多的优势，目前我们材料采购也采用这种招标方式，通过各家的报价，选择最低的几家进行确标。这种方式，在我们不了解市场的情况下，可以让我们更加明确市场，从而更好的控制成本。
2.6、 搞好业绩考核
建立采购考核机制是规范材料管理、降低成本的重要保障。采购渠道的多样化和价格的浮动性，要求企业有必要建立采购考核机制，这样既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购考核机制，先要成立以单位主管领导、物资、财务、审计等部门人员组成的采购考核小组，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、建筑网站等媒体，采购考核小组可以充分利用以上媒体，快速地浏览和查询材料信息，迅速地需求信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的材料品种价格进行分析筛选，定期编制工程项目施工消耗的材料价格表。考核水平可以参照上一责任期末全企业指标综合完成情况上浮一定比例确定，以体现成本的持续降低。
2.7、建立信息化采购管理
信息化采购使企业不再采用人工办法采购材料，在这一全新的商业模式下，随着买主和卖主通过电子网络而联结，商业交易开始变得具有无缝性，其自身的优势是十分显著的。
（1）缩短了采购周期，节约了大量采购成本。企业通过信息化采购交易平台进行竞价采购，可以根据企业的要求自由设定交易时间和交易方式，大大地缩短了采购周期。同时企业通过电子采购交易平台进行竞价采购，可以使竞争更完全、更充分，从而使企业获得更为合理并且低廉的价格，从而大大节省了企业的采购开支。
（2）增加有效供应商。使用采购信息化系统，能够帮助提供企业采购状况的准确数据，对材料价格的变化随时监控，通过信息化采购交易平台的专业数据库的帮助，可以跳出地域、行业的限制，找到更多、更合适的供应商。可以根据供应商的资信，整和供应商资源。
（3）信息共享方便管理
采购管理心得范文第3篇
【关键词】供应链管理模式采购管理优化横向一体化
【中图分类号】C931.2【文献标识码】A
传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。
一、供应链管理模式下的采购管理
供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重視程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、JIT订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。
1.采购管理特征
企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：
新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（justintime，JIT）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。
新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。
供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。
2.采购战略
横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。
（1）联盟战略：由于处于全球化环境下，所以市场竞争更加激烈，所以传统企业之间相互竞争的形式已经被淘汰，逐渐转向为双赢、协同竞争以及协同商务的运作模式，逐渐形成服务商、经销商、制造商、研发中心、供应商以及客户组成的供应链和供应链之间的竞争。[6]如果企业进入的供应链规模越大，则其运作的效率也会更高，同时企业的生命力以及市场竞争力也会相应更强。当前环境下供应链管理模式中的采购行为，其中心是供应商，导向是企业需求，供应链将全部合作伙伴连接起来，形成完整的网链结构，最终成为竞争力很强的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴一定要保证相互间足够信任，这样才能够保证整个网络中对各类知识、信息以及数据准确、开放、高效的传输，这就是所谓的透明性。保证供应链的透明度，能够促使合作伙伴联盟关系更为紧密，能够更有效监控好流入物流，监控好订单实现过程，对订货的承诺进行更有效的履行，最终促使渠道整个库存水平得到提升。供应链管理模式下的采购管理也就是企业和供应商之间的合作，合作在不断的加深后，双方的合作形式也从基础的收集信息转变为决策制订。双方信息共享程度以及合作程度的增加，其会相应形成更多的经济价值，同时最后会以非线性的方式呈现为更为快速的增加。
（2）外包战略：简单来看，外包就是将自己做不好或者做不了，或者别人能够更便宜的完成、做的更好的事情放手让别人去完成，对于企业来说，就是向外承包企业中非核心竞争力的业务。外包属于一种新型经营理念，它的出现使得企业需要重组现有模式，注重核心竞争力的提升，而外包出去的非核心业务也可能出现新的商机。以往管理模式纵向一体化不再能够和现今竞争全球化、投资成本高、技术更快更新的制造环境相适应，当前企业对于高价值的生产模式更为看重，追求革新、灵活性、专门知识以及速度。[7]企业进行业务外包后将全部企业资源都集中到企业的核心业务上，即在企业专属的知识以及技能上集中更多的企业资源，另外将同样重要并不属于核心的业务外包给其他企业，同时注重和外包企业建立合作关系。这样企业就能够将自己企业的整体运作不断提升，同时还可以减少相应的投资。
3.供应链模式下的采购方法和变化情况
采购职能以往的采购管理中多比较被动，首先一般是由企业管理层制定策略，然后企业采购人员直接根据制订好的策略完成采购相关工作。现在到了采购管理的交易阶段，对采购成本的认识越来越深入，企业采购不仅注重价值，还注重质量，通常实现方式包括间接、直接、多源、竞标等集中采购方式。当前由于信息化程度的加深，企业逐渐应用写作采购、电子化采购、准时之采购等方式，这种时候企业不仅关注采购的价格，同时注重控制采购的成本以及总成本。当前逐渐有更多的企业逐渐开始从战略角度开始采购行为，做好采购管理工作能够帮助供应链创造价值这一功能得到实现，同时相应出现了新型采购策略，具体有联合采购以及供应商整合采购等几种。
二、新背景下采购管理的优化措施
1.优化采购流程
采购流程是采购管理的重要组成部分，采购流程有没有保证合理设计会对采购成本以及企业绩效形成比较直接的影响。传统的采购流程不适应当前供应链管理模式，所以必须进行重新的优化设计，尤其是要与客户需求快速响应这一目标相适应，与持续变化的外部环境相适应。采购流程运行的高效需要重组传统采购流程，改进传统采购流程的信息化程度。重组采购流程首先需要对内部采购的流程以及标准进行统一，强化各个部门的协同以及合作，且要保证企业与外部客户，企业与供应商之间相互的良好沟通，保证获取一致的采购信息，使得整个流程中有效、快速的完成信息传递，对采购运作机制实行了进一步的优化。此外，还要进行信息化改革，应用共享数据库、网络技术、先进计算机设备、电子商务等促使信息传输质量以及效率得到提升，减少信息传递中出现的牛鞭效应，实现对市场客户需求的迅速响应。
2.优化采购成本
基本供应链管理模式，将交易的决定因素放在低价格上是不合适的，当前市场竞争激烈程度越来越高，企业如果需要获取竞争优势，必须从总的供应链角度考虑，使成本得到降低。最重要的是基于供应链模式下的采购战略重建采购成本的朝鲜，将采购成本管理提升到更高的战略高度，保证和供应链企业之间实现信息共享，整合优势资源，实现战略合作，最终实现采购成本的优化，促进企业经济效益得到提高。
三、结束语
当前新环境下促使企业竞争上升到供应链上，供应链管理前提下的采购管理，实际是将采购作为策略，将其立于供应链环境下进行设计还未考虑，将供应链管理要求中的集成性、同步性、协调性体现出来，确保供应链运作的精细化以及同步化。在供应链管理模式下做好采购管理工作是当前企业必须接受的挑战，所以企业应该正视挑战，不断提升自身核心竞争力，实现企业的长久稳定发展。
参考文献：
[1]刘继昌.供应链管理模式下的采购策略——以小米科技为例[J].中国商贸，2014，（13）：107-108.
[2]宋之好.浅谈供应链管理模式下采购管理地位的变化[J].时代经贸，2013，（03）：29.
[3]尚佳，郑玉香.供应链管理模式下采购管理分析[J].物流科技，2014，（02）：82-84.
[4]杨琳，李斌，李晶等.论述基于现代供应链管理的中小餐饮业采购管理存在的问题及对策[J].经贸实践，2016，（15）：203-204.
[5]张璨，朱玉杰.基于供應链管理模式下的采购评价指标研究[J].森林工程，2014，30（04）：182-185.
[6]姚芳虎.供应链管理模式下钻井企业采购管理方法研究[J].中国化工贸易，2015，7（25）：51.
采购管理心得范文第4篇
【关键词】供应链条件；成本控制；采购管理
在货物流通领域中。供应链的管理的核心内容就是成本，尤其是采购成本。一般看来，对于企业来说，采购资金占最终产品销售成本的60%，而在我国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本的70%。因此如何有效控制供应链管理环境下的采购成本，无论是理论还是实践，都有其深远的影响。
1 供应链及供应链管理的含义
供应链的含义有多种，目前比较流行的供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品，并将产品销售给客户的功能网链。同时，供应链也是一个过程，即对整个企业的各项功能进行协调、组织、运转的过程。通过这个含义我们可以看出，供应链是一个纽带，主要连接供应商和销售商，进而和客户产生密切关系，因为客户是供应链的终端环节。早期对供应链的理解只是局限在商品销售的范畴内，随着对供应链认识的不断加深，供应链的范围也变得更为宽泛，延伸到以核心企业为轴心，直至和它相关的的供应商管理和客户管理。而最新的观点认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、资金流供应链管理环境下的采购成本控制。这是我国首次把供应链与成本控制管理联系到一起。
供应链管理是一种全新的管理理念。它是指对供应链中的物流、资金流、信息流、增值流，以及业务伙伴关系等进行统筹计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链管理的具体理念是“横向一体化”，即企业生产的配件转给别的企业去生产，自己只是负责联络或者利用其他的资源生产、销售。原来的企业和后来的企业是一种协作关系。于是跟这些企业成为一种平等的合作关系。供应链管理由多个方面共同组成，其中包括采购管理、成本管理、生产管理、运营管理、销售管理等内容。企业通过对这些管理职能的协调运转来实现企业的目标，即降低总成本，减少能源消耗、提高企业的提高效益、还可以缩短生产周期，最终达到提高企业的核心竞争力的目标。
2 供应链管理环境下的采购成本
采购与采购成本：采购是物流活动中的重要环节，采购是一个复杂的过程，可以分为狭义和广义两种。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为，具体而言就是企业按照所需的物品的清单去购买；广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程，既强货物的动态流转，也强调物流和资金流结合转换的过程，同时企业之间互通有无的过程，是交流信息和经验的过程。
成本是生产某种商品的最低费用和支出。采购成本是指在采购过程中发生的各种费用，它主要包括购买成本、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等，货物的购买价格只是采购总成本的一部分，企业以获取最大利润为目标，而降低采购成本是其中一个重要的途径，要获得最大利润还得其他方面着手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、劳动力、运输等。
在现代经济条件下，供应链管理已经在不少企业中普及，而在一定的条件下，采购具有重要的地位。采购位于整个供应链的起始端，同时又是整个供应链的最关键环节。同时采购也连接企业外部与企业内部的重要桥梁，又是企业发展前进的推动力。现代企业越来越重视成本问题，而有效控制采购成本对企业发展极为重要重大。由于采购占用企业大量资金，如果发生采购上的差错或者不及时，将会造成生产运营的减缓甚至停滞，最终影响企业的生存和发展。在供应链竞争日益激烈的今天，采购作业已经上升到战略层面而更加受到企业的重视。
3 供应链管理条件下采购的特点
供应链管理的条件下的采购的特点有以下几个：
（1）主动性
原来的采购活动的目的是为了补充库存，没有主动性，从而造成生产的落后，并影响销售，使企业减少利润。在供应链管理的条件下，新型的采购表现为订单采购，这样能充分发挥企业的自主性和能动性。采购部门通过了解生产部门的制造订单来完成采购订单。这种形式的采购是根据内部客户需求直接产生的，能够及时满足生产需要，降低了库存成本，提高效率。采购根据客户的需求来产生订单，这样做能在短时间内取得很好的效果。
（2）融合性
在一般的采购中，企业与供应商的关系就是普通的买卖关系。除了在业务上的一种工作往来，他们之间缺乏必要的沟通，不能满足现代供应链管理的需要。解决的途径是企业通过与供应商建立友好的伙伴关系，这样做的好处是首先可以解决供应商的选择问题，不用花费更多的时间来精心挑选，因此可以省去很多麻烦；其次能够实现零库存，降低库存成本，节约库存资金的占用，最大限度地实现节能、节效。
（3）整体性
物流管理和成本管理一样都强调整体性和功能。传统的采购管理只是片面地追求企业内部管理，实施外部资源管理只是达到零库存生产的要求。一味强调以自我为中心，以我为主，忽视了与其他人，如供应商的合作。供应链管理思想强调的是整体的利益，而不是局部的利益，一切从大局出发，不能只看眼前的利益，个人的利益，还要重视集体的利益。
4 供应链管理条件下采购成本控制
供应链管理条件下采购成本控制是一个系统工程，完善的信息管理系统和严格的采购制度是企业有效管理的前提条件，它们的作用是提供最新最全的信息，帮助企业做好成本管理，还可以和客户建立愉快的合作关系。同时还能够规范企业的采购活动，防止采购人员的暗箱操作。采购人员应该明确自己的职责，防止过度采购和采购不足现象的出现。还可以进行评估和测算，这样企业能够找到一些采购成本控制方法。
5 准时制采购介绍
准时制采购是一种新型的、先进的采购模式，它的主要内容是在一定的时间、一定的地点，以一定的数量和质量提供合适的物品。能最大限度地满足用户的需求，而且可以最大限度地减少不必要的库存和浪费。准时制采购，是供应链理论的产物，它对供应链管理的落实有现实意义。
准时制采购的实践模式主要是订单培养。订单培养体现了企业和用户的双向互动，企业和用户一定单位中心产生联系，订单的制定一定要符合实际情况。准时制采购的实践模式优点在于它能减少货物流通的次数，降低货物运转的费用，进而控制采购成本。实施准时制采购能使企业的库存降低百分之五十左右，同时最大限度地提高了供货的准时率，加快了生产周转速度，提高了货物的工作效率。
供应链下的成本管理始终是物流管理中面临的一个热点问题和难题，在科学技术和成本相关理论发展的今天，还有很多工作等待我们完成，现在物流技术的成熟也为成本控制提供了可操作的平台，而且随着时间的推移会更完善的。
参考文献：
[1]马士华.基于供应链的企业物流管理-战略与方法[M].北京：科学出版社，2005
采购管理心得范文第5篇
关键词：制造企业 物质采购成本 探讨。
0 引言。
随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。
企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。
1 传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。
1.1 计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。
1.2 管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。
1.3 供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。
1.4 采购方式单一，总体成本偏高。
1.5 缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。
传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。
2 制造企业控制物质采购成本的对策。
2.1 适宜的采购方法。
2.1.1 招标采购。
招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。
2.1.2 集中批量采购。
集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。
2.1.3 电子采购。
电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。erp 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。
2.1.4 采购物质分类成本控制。
为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。
2.1.5 适量的储备。
建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。
2.1.6 准时化（jlt）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。
2.2 具备合理的组织机构采购模式。
目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。
集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。
2.3 科学规范的供应商管理机制。
采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。
对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 a 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。
2.4 全员采购成本理念。
现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。
提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。
2.5 灵活的采购技术应用。
2.5.1 材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。
2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。
2.5.3 关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素， 低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。
2.6 广泛的信息支持价格判断。
采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息发布到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。
采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。
参考文献：
[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006 年版。
[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011 年版。