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导购业绩总结范文第1篇
关键词：数据包络分析（DEA）；并购绩效；钢铁上市公司
一、 引言
从20世纪90年代末开始，我国的钢铁行业经历了兼并收购的探索期、缓慢推行期和加速推行期三个阶段，完成了由起初的政府行政主导到现今政府引导、市场结合，国企民企共同参与并购的转变。钢铁企业上市公司的并购绩效情况反映的是我国钢铁产业并购重组的好坏，关系到我国钢铁产业是否可以持续健康发展。同时，对我国钢铁上市公司并购重组绩效进行综合评价，也有利于我们认识到并购中存在的问题，提高并购的绩效。
本文将采用数据包络分析（Data Envelop-ment Anal-ysis，DEA）中的C2R模型以及任民、王烈（2003）所提出的DEA的二阶段法，首先运用Deap2.1求出不同年份的并购绩效指标，通过对绩效指标的变化进行对比研究，评价并购重组是否带来钢铁上市公司管理绩效的改善。
二、 文献综述
陈旭等（2008）在其研究中对我国并购绩效衡量的四种评价方法进行了总结和评述，其中国内外研究者对并购绩效的研究一般采用的是基于股价变化的事件研究法和基于财务数据的会计研究法两种方法。事件研究法的基础假设是市场有效性，适用于发达的资本市场，而会计研究法适用于资本市场不发达的国家。
事件研究法主要检验的是并购前后股东财富的变化，对股东财富的计量一般采用反常收益法。所谓反常收益指的是在并购事件发生前后的某段时间里，并购双方股东的实际收益率R与假定没有发生并购的该段时间里的正常收益E（R）的差值。如果这个差值为正，则说明并购给股东带来了正的收益，也就是并购绩效为正。Jensen和Ruback（1983）在总结了13篇关于并购绩效文献的研究成果后得出结论，成功的兼并活动会给目标公司带来约20%的反常收益，而成功的收购给目标公司带来的收益约为30%。陈信元、张田余（1999）采用1997年沪深两市所有的并购重组事件作为研究样本，同时采用方差检验和非正常报酬率检验对并购重组的效率进行检验，研究结果指出不同类型的重组的市场反应是不一致的，其中兼并收购并没有带来非正常的收益。李善民、陈玉罡（2002）以1999年～2000年沪深两市349起并购事件作为实证研究样本，运用事件研究法进行研究，他们发现并购活动使得公司的累计反常收益在公告后30天几乎都为正，但是不显著。事件研究法的基础条件是市场有效性，但是中国的证券市场属于一个弱势有效的市场，所以事件研究法并不能全面的准确的衡量企业并购的绩效问题。
相比于事件研究法，会计研究法则使用并购前后几年的财务数据，对企业的盈利能力、偿债能力、资产管理能力、发展能力和现金流量水平等业务指标进行比较，以此来确定并购绩效的变化。冯根福、吴林江（2001）运用会计研究法，使用1994年～1998年我国上市公司的并购样本对并购绩效进行研究，研究结果表明上市公司的并购绩效存在着一个先升后降的过程。李心丹、朱洪亮等（2003）选取沪深两市发生并购的103家上市公司为样本，首次利用DEA的方法对并购绩效进行研究，他们的研究结果证实并购活动总体上是提高了上市公司的经营管理效率，同时并购后的几年内继续保持着稳步提高的趋势。
针对我国证券市场的弱势有效性，不宜采取事件研究法对并购绩效进行研究；同时基于财务数据的会计研究法只考虑了企业经营管理结果的指标，而无法考虑企业经营投入的问题，我们在本研究中讲使用DEA的研究方法，DEA的研究方法不仅可以同时考虑到不同企业可控的输入和输出指标，并且DEA方法能够保证我们观测的年份足够长，准确的度量并购前后公司的效率问题。
三、 实证数据与方法
1. 样本来源。按照国泰安数据库（CSMAR）的划分，广义的并购包括资产收购、股权转让、吸收合并、资产剥离、资产置换等一系列重组行为，而狭义的并购仅仅是指资产收购和吸收合并这两类。本文研究的对象为广义的并购。
在本文的研究中，我们将使用2008年、2009年发生在沪深两市的并购原始案例为样本，之所以选择2008、2009两年一是因为这两年的并购数量相对较多，能够给我们提供更多的信息；再则是因为我们需要观察的是样本经营绩效的变化，而经营业绩的变化是需要一定的时间才能反应出来的，所以我们需要更长时间的窗口期，与此同时DEA的方法也需要更长的年份跨度，所以本研究选择2008年、2009年的数据是为了保证能够有效获取并购后三年的数据。
在采取到原始并购样本之后，我们还需要对原始样本进行剔除的工作，剔除的条件是：（1）剔除掉被ST的公司以及新设合并的样本；（2）剔除数据缺失、异常的并购样本；（3）对于多次并购的处理：同一年发生的并购以并购金额最大的一次计入；如果并购在2008年～2009年间均有发生，以最后一次并购计入。本研究所有的样本信息及后续研究所需要的财务数据信息均来自国泰安数据库（CSMAR）。经过我们的整理工作，我们一共选取了八一钢铁等10个并购样本。
2. 指标选取。DEA方法最大的优越性就在于它是针对多输入多输出的综合评价，有效的避免了只使用经营结果作为评价依据的缺憾。我们在选择指标的时候注意了以下三点：第一，数据指标是对评价对象管理效率的客观反应；第二，避免输入、输出数据之间存在较强的线性相关关系；最后要考虑数据的易得性。综合参考这三点要求，我们选取了下面所述的五个指标：
输出指标：y1——主营业务收入；y2——利润总额。
输入指标：x1——主营业务成本+主营业务税金及其附加；x2——三项费用（管理费用+销售费用+财务费用）；x3——总资产。
我们选取主营业务收入和利润总额作为输出指标是因为主营业务收入往往体现了公司的战略安排，而利润总额代表的是公司是否运用好了所有的资源来达到最佳的产出，实现最优的资源配置。
同时选取主营业务成本+主营业务税金及其附加体现的是企业在运营的过程当中对成本性资源的投入，而三项费用代表的则是公司内部管理水平的高低，意味着不同的经营效率，最后选取公司的总资产不仅可以检验公司的资产是否得以良好的运用，更可以避免因为不同公司在不同时期内因股本和资本结构的不同而导致的指标间的差异问题。
3. DEA模型简介。数据包络分析（DEA）是一种对多产出、多投入的多个决策单元（Decision Making Unit，DMU）的效率评估方法，它是由美国运筹学家Charnes、Cooper以及Rhodes教授在1978年提出来的。数据包络分析，其模型简称C2R模型，它是使用数学规划模型为决策单元之间的相对效率评估提供一个可行的方法和有效的工具。根据对各DMU数据的观察以判断是否为DEA有效，其本质是判断DMU是否位于可能集的“生产前沿面”上。位于“生产前沿面”上的DMU则表现为DEA有效。对于C2R模型及其对偶规划模型在本研究中就不详细给出，但是我们应该明白，C2R给我们提供的是一种方法去判定DMU是有效还是无效的。但是我们在采用这种方法进行有效性分析的时候会发现大量的、甚至是全部决策单元均为有效的情形，也即是说C2R模型无法解决DMU的排序问题。针对这一问题，本研究将采用任民、王烈（2003）提出的评价决策单元DEA有效的两阶段法进行本文的研究工作。
假设有N个决策单元，每个决策单元有M种类型的投入，同时还具有S种类型的产出。投入和产出分别用向量Xj=（x1j，x2j，…，xmj）T，Yj=（y1j，y2j，…，ysj）T表示，其中xij表示第j个决策单元对第i种资源的消耗量（投入量），yrj表示第j个决策单元对第r种类型产出的输出总量。在这n个DMU中引入第n+1个DMU，并且使得第n+1个DMU的特性是投入最小，产出最大，那么必然的这个决策单元的效率值必定是1，也是最有效的。引入第n+1个DMU之后，我们需要求解下面的数学规划模型：
min[？兹-？着（eTS-+eTS+）]
s.t.■Xij？姿j+xin+1？姿n+1+si-=？兹x0，i=1，2，…，m
■Yij？姿j+yin+1？姿n+1-sk+=y0，k=1，2，…，s
？姿j？叟0，j=1，…，n，n+1
S-？叟0，S+？叟0
其中eT=（1，1，…，1）∈EM，ε是非阿基米德无穷小量。
第二阶段，利用上述数学规划模型求解，然后将第n+1个理想决策的单元去掉，剩下其它n个决策单元的评价指数分别为θ1，θ2，…，θm，并且令θi=max（θ1，θ2，…，θm），接着以θi进行标准化处理，即θ1=■。标准化处理之后，我们便可知道第i个评价指数为1，其它评价指数都小于1。由于我们的输出变量（利润总额）中有负数存在，我们需要将输出、输入指标都进行无量纲化的处理，然后运用Deap2.1分别算出10个样本在观察期（t-3，t+3）七个年度里的相对绩效指标，如表1所示。
四、 实证分析
得到相对绩效指标之后，我们需要做两个比较：第一个是针对样本总体在并购前后的绩效对比分析，第二个便是对并购前后样本公司绩效均值指标进行配对T检验以验证钢铁上市公司并购是否带来了绩效水平的提高。配对样本T检验我们使用SPSS16.0进行统计分析。
1. 所有样本总体并购绩效分析。要对样本总体并购绩效进行分析，首先我们要计算出在观察期（t-3，t+3）内每年总体样本的总体绩效均值（其中n表示公司数，j表示年份），然后我们可以得到如下的总体并购绩效分析图，如图1。
从图中我们可以看到，从并购发生的当年开始，样本公司的总体绩效水平是下降的，直到t+3年并购的绩效水平才开始上升到并购前t-3年时候的水平。这从整体上告诉我们钢铁公司并购之后并没有带来管理效率上的提升。虽然规模扩大了，但是随之而来的管理上的问题将规模经济以及协同效应的优势抵消了。
2. 并购前后绩效指标均值比较。要对并购前后的绩效指标均值进行配对T检验，我们首先需要计算出每个样本在并购之前和并购之后的绩效均值：？兹i，ave，b=■，？兹i，ave，a=■（i表示公司，j表示年份）。根据我们的计算分析，我们发现有4家公司（八一钢铁、凌钢股份、首钢股份和西宁特钢）在并购之后的绩效是比并购之前要好的，占总样本的40%，一定程度上达到了并购的战略目标。我们进行配对T检验的结果如表2所示。
配对T检验给出我们P值为0.097，这说明在10%的水平上结果是显著的，从统计意义上表明钢铁行业的并购没有带来效率的提升。
五、 结论与政策建议
1. 研究结论。我们通过对2008、2009两年的上市钢铁公司并购样本进行实证研究发现，关联并购交易在样本总体中占据了很大的比重，有8家企业并购属于关联交易。同时实证结果表明，上市钢铁公司在并购之后绩效水平不升反降，传统意义上的规模经济和协同效应并没有在我国上市钢铁行业的并购中显现出来。
究其原因，本研究认为有以下两点导致了钢铁上市公司并购绩效的不理想：第一是并购虽然扩大了规模，但是在管理能力上还很缺乏，无法很好的对并购后的资源进行整合，这导致了并购之后企业无法提高绩效水平，同时这也是大部分并购没能发挥并购协同效应的原因；第二是大多的并购还是关联性的，只是资源在集团公司下面的划转，并没有打破行业的结构，提高行业集中度，行业当中的企业数量还是很多，竞争程度激烈。
2. 政策建议。针对我国钢铁行业集中度低、技术落后等特征，政府已经在《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》等官方文件中表明了政府对钢铁行业并购重组的支持和鼓励，但是要想提高钢铁行业的国际竞争力，政府和企业还需要做到：
（1）对政府而言，应该进一步的放开对钢铁行业并购的干预甚至直接参与，让市场来做出并购决策，同时应该积极的进行并购引导。虽然政府可以动用各种资源让一个企业短暂的变得更大更好，但这只是一种短时的救急行为，这种行为没有办法培养出企业自身的竞争能力。政府应该让市场去判断哪些企业是值得进行收购的，充分相信市场的选择，而政府自身需要做好的只是提供一个良好的监管环境和最佳的引导政策。
（2）对企业而言，并购的完成可能会在政策支持的情况下变得容易，但是企业更加要注重并购之后的整合工作。所以企业应该着手建立自己的并购团队和并购知识管理队伍，在并购实践当中不断学习和积累，让并购发展为企业的一种独特的竞争能力。只有提高了并购的各方面能力，企业才不至于只“买进”而不懂得“消化”，这样方能提高并购绩效。
（3）整体而言，增强跨区域跨国的并购重组。由于跨区域的并购重组涉及到地方政府的税收等利益问题，所以一直以来跨区域并购并不是很受支持。但随着外资不断在国内攻城略地，如果国内企业不展开跨区域重组构建强大的钢铁巨型企业，总有一天我国的钢铁企业甚至会失去在国内的竞争优势。同时我们更要做的是跨境并购寻求资源以及管理技术的突破，西方国家的在管理和技术方面水平相对较高，通过参与收购或者与国外钢铁企业合作可以增强自身的管理能力和提高技术水平，这对于我国企业参与国际竞争也是一个重要因素。
参考文献：
1. 任民，王列.评价决策单元DEA有效的两阶段法.预测，2003，（6）：75-77.
2. 陈旭，夏芸，胡朝晖等.并购绩效的衡量方法研究综述.现代管理科学，2008，（10）：51-53.
3. Jensen M C，RUBACK R S.The market for corporate control：the scientific evidence.Jou- rnal of Financial Economies，1983，（11）：5-50.
4. 陈信元，张田余.资产重组的市场反应——1997年沪市资产重组实证分析.经济研究，1999，（9）：47-55.
5. 李善民，陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应.经济研究，2002，（11）：27-35.
6. 冯根富，吴林江.我国上市公司并购绩效的实证研究.经济研究，2001，（1）：54-68.
导购业绩总结范文第2篇
【关键词】并购 绩效评价 因子分析 财务比率分析
一、因子分析法简介因子分析的基本目的是用少数几个因子去描述许多指标或因素之间的联系，即将相关较密切的几个变量归在同一类中，每一类变量成为一个因子，以较少的几个因子反映原资料的大部分信息。数学模型可表示为：
Fi叫做公共因子，它们是在各个原观测变量的表达式中都共同出现的因子，是相互独立的不可观测的理论变量。矩阵A称为因子载荷矩阵。因子的负载矩阵A中的第j列元素的平方和，即表示为公共因子F对X的贡献。表示同一公共因子Fj对各个变量所提供的方差贡献率的总和，它是衡量公共因子相对重要性的指标。
二、指标选取
本文从盈利能力、运营能力、偿债能力、资本结构四个方面选取10个财务指标，构建综合指标体系，客观准确的反映公司并购前后的绩效变化情况。指标体系见表1。
三、数据来源
该药企2011年对一制药企业进行并购，2014年对销售渠道进行整合。为保证数据样本的充分性，根据该公司从1995年到2015年的财务报表数据计算相关财务指标作为研究样本。
四、相关性检验及因子分析
选用SPSS软件进行因子分析，在进行因子分析之前首先对以上10个变量进行相关性检验及Bartlett球度检验，检验结果见下表：
如表2所示，KMO值大于0.772，且Bartlett球度检验结果给出的相伴概率为0.00，小于显著性水平0.05，因此拒绝Bartlett球度检验的零假设，认为适合于因子分析。根据10个因子得分函数，计算得出2个因子的因子得分情况，以方差F1贡献率计算出因子的权重为0.56，因子F2的权重为0.44，加权因子得分计算总得分，得出总得分情况（因为是对并购前后5年进行分析，所以截取2006年至2015年数据）见表3：
五、结果分析
从表3、图1可以看出在黑龙江××药企并购前5年经营总绩效是逐步提升的，但并购当年至2013年都是明显下降的，说明该药企在实施并购整合后并未使得该企业的总体绩效并未带来正面效应，但在2014年对销售渠道做出整合调整后该药企的总体绩效得到有效提升。
六、财务比率分析
权益净利率是杜邦分析的核心指标，该指标主要体现企业的综合绩效，图2表明企业在并购后综合绩效并没有得到保持并购前的上升趋势，反而逐年下降，说明企业并购整合绩效并不理想，未给该企业的经营能力带来积极的影响，但是在2014年对销售渠道做出整合调整后，企业的综合财务指标得到提升。通过图1与图2及两图所表示的结论进行对比可以发现，图像趋势基本一致，结论可以相互印证。该公司综合绩效在并购整合后呈现先降后升的原因是由于该药企与被并购企业的药品种类有所重合，且各自拥有其独立的销售渠道，在并购后生产销售存在同质性竞争，导致并购未能发挥协同效应，而在2014年度对销售渠道的整合后，总体绩效得到提升。
并购后销售净利率图3，净利润图4呈现先降后升的趋势，结合权益净利率趋势图，表明在销售渠道方面未做出的重大改变前企业并未因并购使得企业的盈利能力得到有效提升不能达到并购预期，但在销售渠道方面做出重大改变后使得企业的盈利能力得到提升。
导购业绩总结范文第3篇
关键词：协议收购；上市公司；经营绩效
一、引言
企业的收购能否真正创造价值呢？由于收购活动本身的复杂性，企业的协议收购是否能提高企业的经营绩效，这是一个存在争议的问题。本文将2015年我国完成协议收购的上市公司作为研究对象，对收购方公司收购前后的经营绩效变化情况进行实证分析。
二、研究设计
（一）样本选择
本文以2015年已完成协议收购的上市公司作为研究样本。选取协议收购前一年与协议收购后一年的报表数据，对其收购前一年和收购后一年的经营绩效变化情况进行实证分析，采用会计研究法，通过Stata统计软件构建模型，分析各样本公司协议收购前后绩效变化情况。数据来自Wind数据库。
（二）研究假设
原假设H0：协议收购会降低收购企业经营绩效。研究假设（备择假设）H1：协议收购会提高收购企业经营绩效。
（三）变量选取
净资产收益率（y）作为被解释变量，评价企业经营绩效。协议收购（x1）作为虚拟变量，收购前取0，收购后取1。总资产周转率（x2）作为控制变量，评价企业营运能力。销售净利率（x3）作为控制变量，评价企业盈利能力。
（四）构建模型
模型：企业绩效=β0+β1协议收购+β2总资产周转率+β3销售净利率+uy=β0+β1x1+β2x2+β3x3+uy=0.0526857+2.012969x1+4.728831x2+0.5071879x3协议收购与企业经营绩效呈正相关关系，影响不显著。总资产周转率与企业经营绩效呈正相关关系，影响显著。销售净利率与企业经营绩效呈正相关关系，影响显著。AdjR-squared为47.2%，表明企业经营绩效的差异有47.2%可以由协议收购、总资产周转率和销售净利率来解释。实证结果：不能拒绝原假设，即协议收购会提高企业经营绩效，但影响不显著。所以，协议收购并未真正提高收购方企业的经营绩效。
三、结论
企业在进行协议收购时，通常是基于友好协商的态度，收购企业和目标公司签订合同，实现控制权的转移，目的是为了提高企业经营绩效和企业的市场竞争力。但是，一部分企业的协议收购未能如愿提高企业经营绩效，增强企业竞争力，实证结果也证实了这一点。原因是收购方企业在收购之后的资源整合不合理，导致没有发挥资源的最大效益。因此，收购企业在完成协议收购之后，要协调好利益相关者的利益关系，充分发挥经营协同效应和财务协同效应，促进资源的优化配置，从而有效改善企业的经营绩效，提升企业价值。
参考文献：
[1]张新.收购重组是否创造价值？[J].经济研究,2003(6):20‐29.
导购业绩总结范文第4篇
摘 要：本文以2002年度沪、深A股市场发生扩张式并购的138家上市公司为样本，2001―2004为时间跨度，采用会计研究法构建多元回归模型研究管理者动机对并购绩效的影响。研究发现，样本公司并购绩效在并购当年有所下降，但随后即发生显著改善。研究结果显示，管理者管理能力及国有股比例与并购绩效呈正相关关系，进行跨行业并购将为企业的经营绩效带来负面影响。高管持股比例、管理层薪酬等激励因素对于并购绩效的影响不显著。自由现金流量假设则未能得到实证结果的有力支持，企业在考虑是否并购时，现金流状况并不是主要考虑因素之一。
关键词：动机；并购绩效；实证研究
中图分类号：F830.91文献标识码：A
文章编号：1000-176X（2007）02-0067-08
一、研究背景与问题提出
企业并购战略涉及到企业并购的动因、协同效应以及行业选择等方面，这些方面是并购绩效的直接“推动力”和“源泉”。并购中的管理者动机是西方学者关注的一个重要问题。国内已有的研究大多是对企业并购后的绩效进行评价，缺乏从不同角度系统研究和揭示并购交易的真实动因以及并购动因对并购绩效的影响。一般而言，公司并购是管理者对个人利益和公司市场价值两者权衡之下采取的战略行为。西方国家的上市公司股权极为分散，管理者动机成为推动企业并购的主要治理因素。管理者作为理性的“经济人”，一些类型的并购似乎对其更具吸引力，如管理者可能致力于公司的长期增长，使得他们能够分散个人的人力资本风险或增加工作的安全( Shleifer and Vishny，1989)。[1]当一项投资为管理者带来更大的个人利益时，管理者宁愿牺牲股东的利益进行投资。我国上市公司大多由国有企业改制而来，所有者缺位的问题并未从根本上得到解决，导致上市公司运作中的“内部人控制”及“关键人模式”。在这一制度背景下，管理者问题也许更为突出地影响到并购绩效。系统研究管理者动机与并购绩效之间的关系，有利于对并购绩效进行探源性分析，具有重要的现实意义。
本文根据研究的需要，结合国内分类的标准和国外的分类习惯，以合并、收购股权和收购资产等三种扩张性并购行为作为本文的研究取样范围，以并购事件中作为收购方的上市公司为研究对象进行研究，试图揭示我国上市公司扩张式并购事件中，管理者的动机与收购公司并购后经营绩效之间的关系。
二、研究假设
中国上市公司所处的特殊制度背景使其并购动机及并购行为具有鲜明的中国特色。一方面，中国的企业家尚不成熟、缺乏长远战略考虑，使并购带有很大的盲目性，导致并购失败。另一方面，中国上市公司治理方面的缺陷导致内部人控制普遍，问题尤其突出。本文在西方并购理论中与问题相关理论的基础上结合中国的实际情况提出如下假说：
1. 根据自大理论提出的假说
Roll(1986)的自大假说认为，管理能力强的管理者由于野心、自大或过分骄傲而在评估并购机会时容易过分乐观，使收购公司在并购中受到损失。Morck (1990)的研究也证实了这一观点，认为差的管理者有更大的动机扩张，以保证公司的生存或发现他们可能擅长的新业务。[2]本文假设由能力强的管理者策动的并购绩效较差，使用并购前一年的托宾Q值(公司的市场价值与资产的重置价值之比值)来衡量公司管理者的管理能力，采用公司总资产的会计值来代替资产的重置价值。
2.自由现金流量假说
由于股东和管理者之间在企业的战略决策方面存在着严重的利益冲突，导致成本的利益冲突永远也无法得到完善的解决，而自由现金流量的支出可以在解决管理者和股东间的利益冲突方面发挥重要作用。企业若想有效率和使股价最大化，自由现金流量就必须支付给股东。但现金的返还降低了管理者控制的资源，同时也可能增加将来融资的难度，所以管理者倾向于进行投资，即使这种投资对股东而言是有害的。因此，本文假设并购前现金流量充足的公司所策动的并购绩效较差，并采用现金及其等价物增加对公司总资产标准化之后的指标作为公司现金流量的指标。同时，根据企业生命周期理论，处于成长期的企业通常拥有较多的现金流并且通过扩张式并购来达到其快速成长目的，本文设定样本公司成立时间这一控制变量来控制自由现金流量对并购绩效的影响。
3.多元化假说
多元化假说来自于西方并购理论中效率理论。关于管理者损伤股东利益去追求多元化的动机在于：管理者可通过多元化组合降低个人收益风险和人力资本(Amihud and Ley，1981)；[3]此外，多元化为管理者提供了更多的机会增加他们自己的势力、声望和薪酬(Jensen and Murphy,1990)，[4]我国上市公司多由国企改制而来，公司管理者的任命制度还带有行政体制的影响，管理者容易盲目扩大公司规模作为经营成果为自己捞取政治资本。本研究假设多元化并购的绩效较差。在实证分析中，将是否多元化处理为虚拟变量，跨行业的并购取值1，而同行业的并购取值为0。行业分类根据行业代码细分至第二位。
4.高管持股假设
根据Jensen and Meckling（1976）的理论，管理者和所有者为同一主体时成本将消失，而两者间利益冲突越大，成本也就越大。[5]本研究假设高管持股比例越高，并购绩效越好。本文以并购前一年的高层持股数量总和与公司总股本标准化后的指标作为变量。
5.国有股比例假设
国有股持股比例较高是我国特有的研究背景，在国内有关公司绩效与股东成份构成之间关系的相关理论研究中，许多学者认为公司国有、法人股比例越高，管理者的动机可能越严重。本文假设国有、法人股比例越高或A股流通股比例越低，收购公司并购绩效越差。
6.高管薪酬假设
由于国内缺乏有效监督和缺乏有效率的经理人市场，在内部人控制的治理结构下，经理人会通过各种途径实施利已行为，进行权力扩张。姚先国(2003)发现，虽然收购行为没有给样本公司带来持续的经营绩效，但企业管理层的报酬却具有极强的下跌刚性。并得出结论：通过一次次无效率的购并，经理人的收入不断上升，对企业资源的控制也日益强化。[6]本研究假设高管薪酬与并购绩效成反比，并以高管人均薪酬增长率作为变量。
7.控制权假设
根据管理协同理论，拥有高效率管理能力的管理层倾向于进行并购，并且与被并购公司共同分享管理资源上的优势，以获得管理水平上的总体提升。但是，如果进行并购之后，上市公司只是占有对方一定股权而在公司日常运营活动中不具备话语权及决策权，管理协同效应将难以产生，公司管理层希望藉并购以获得管理协同效应，进而使整个企业经营绩效获得提升的目的将无从实现。因此，本文假设上市公司以获取控制权为目的的并购行为将会提高企业的经营绩效。
三、研究样本来源和选择
本文以2001―2004年为研究时间窗口，选择2002年主动发生扩张式并购包括收购股权、收购资产、企业合并。的上市公司作为研究对象，事件样本由笔者从《中国并购报告2003》中整理得到，并按照如下步骤对所得到的数据进行筛选：第一，查看2002年年报，以确认并购交易在当年已经完成，剔除交易当年未能完成及交易未成功的并购事件；第二，并购事件为股权收购的，剔除收购后占目标公司20%（不含20%）以下股权份额的并购事件；并购事件为资产收购的，剔除交易额在1 000万元以下的并购事件资产规模1000万元的选择是一种主观判断，主要是考虑到收购资产必须对公司造成一定的实质性影响（收购的资产规模太小对公司的影响不足）。；第三，剔除在2002年度同时发生了其他类型资产重组行为的上市公司；第四，剔除交易标的为土地使用权等非经营性资产以及交易实质为产品购销的并购事件；第五，剔除未披露收购股份比例的并购事件。由此共得到样本138个。评估样本公司并购绩效的各年度财务指标以及样本公司成立时间、并购前一年的托宾Q值、现金及现金等价物增加值以及并购当年国有股比例等数据来源于天相证券投资分析系统，样本公司高管各年薪酬、高管持股比例的数据来源于CCER治理结构数据库。样本公司并购后是否获得控制权、是否跨行业并购的虚拟变量由笔者根据《中国并购报告2003》以及样本公司2002年年报整理所得。
四、 因变量设定
本文采用上市公司综合财务指标作为模型的因变量，表1为研究构建的绩效评价多指标体系。该指标体系基于三个重要假设：(1)所采用的财务指标体系能够代表企业的经营绩效；(2)企业的并购绩效能够在2年之内体现出来。(3)企业经营绩效的变化主要是由于并购行为造成的。
本文采用主成分分析法对样本公司各年的财务指标进行处理。这种方法可以把多个财务指标综合为一个指标，可以对企业并购情况进行系统性的评价，因为它不是通过主观赋权的方法计算综合评价值的，因此也就避免了人为因素对最终评价值的影响。另外，它考虑了多指标评价过程中存在的指标之间相互存在联系的问题，在数据处理过程中将这种线性的相关关系剔除掉了，因此，其结果也更具有逻辑性。通过对原始数据进行每股收益复权、剔除行业影响因素、控制极端值以及进行标准化处理，最后得到138个样本公司4个年度11个财务指标的数据表。
本文使用SPSS13.0对样本公司预处理后共4个年度的财务数据进行主成分分析。分析结果显示KMO值=0.837，说明变量适合进行主成分分析，并得到5个主成分F1、F2、F3、F4和F5，构建模型如下X1、X2、…、…、X11依次代表样本公司的每股收益、净资产收益率、主营利润率、股东权益比率、流动比率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、总资产增长率、主营业务收入增长率、税后利润增长率指标。：
以各主成分的方差贡献率为权数，构建如下模型计算并购绩效综合得分：
并购绩效综合得分=0.22605F1+0.19821F2+0.13603F3+0.14882F4+0.14485F5
按照这个公式，笔者分别计算出样本公司并购前后各年绩效的综合得分情况，经过描述性统计，笔者发现样本公司经营状况在并购当年略有下降，但在并购后一年及并购后两年出现回升。见图1，与2001年相比，样本公司2002年经营绩效下降了16个百分点；2003年经营绩效随即较2002年又上升了62个百分点；2004年又在2003年的基础上增加了近400个百分点。
为进一步考察样本公司经营状况变动情况，笔者将样本公司2001―2004年间绩效综合得分按年份分为6组，各组间数据按照公司代码一一对应。由于总体的分布情况不明，不能获取总体分布的相关参数，笔者选用非参数检验来进行。在进行年度比较时，笔者选用两个相关样本的Wilcoxon法分别对这4个样本进行两两检验，结果如表2所示：
检验结果证明，样本公司并购当年绩效下降，但在并购后一年以及并购后两年，其并购绩效均发生明显改善。
这一结果与以往的研究有所不同，笔者认为主要有以下原因：
首先，笔者所选择的样本为发生收购兼并、股权转让等扩张性并购行为的上市公司，这一类资产重组方式对于企业绩效的增长要好于其他类型的重组方式，也好于上市公司绩效增长的平均水平《资产重组绩效排行2004》，中国金融出版社，P151-152，2004年。[7]
其次，根据冯根福、吴林江（2001）的研究，横向并购的绩效在较长时期内较为稳定且呈上升趋势。[8]在样本统计过程中发现，横向并购占据了总数的几乎70%，这样必然会使样本总体绩效得以改善。
第三，2002年是我国并购市场发展阶段中承上启下的一年，战略并购渐露端倪。2001―2002年间颁布了一系列并购法律、法规，使并购行为更加规范，政府监管力度加大，实质性并购趋势越来越明显。从2002年发生的大额并购交易来看，上市公司大型并购有两大特点：一是力度较大，企业转型较为彻底；二是以行业整合为主，旨在壮大企业规模，提高行业地位。上市公司的并购出现了明显的升级化趋势，通过并购提升企业的竞争力，同时也使资源配置更趋于合理。
五、实证检验结果及分析
1.描述性统计及结论
本文由研究假说得到8个自变量，表3为自变量的描述性统计结果。
从表3中可以看出，发生收购行为的公司高管持股比例普遍偏低，平均不到1‰；国有股比例比重较大，最高达到86.3%，平均达到35.3%的国有持股比例；高管人均薪酬的增长率差距较大，最大达到775.498%，最低达到-66.216%；样本公司平均成立的年限为6.978年；大约有30.7%的样本公司进行了跨行业的并购；大约有76.1%的样本公司在并购之后成为被并购方的控股股东。
为了对本文提出的相关假设进行进一步检验，笔者依据样本公司不同的特征进行分组，考察组与组之间的并购绩效的均值等的差异情况，实证结果列于表4。
从表4中可以看出，并购前管理能力好的样本公司在并购后绩效的平均变动幅度为-0.208，均值检验的t值为2.09，绩效明显好于并购前低管理能力组的样本公司。
并购前现金流量充足的样本公司平均绩效变动率为-0.949，而并购前现金流量相对缺乏的样本公司并购后平均绩效变动率为-0.009，分组检验的结论支持了前文的假设，即并购前现金流充足的公司更倾向于进行投资，投资并不一定以提高企业经营绩效为目标。但是两组样本公司并购后平均绩效变动率没能获得统计上的显著性。因此，只能为自由现金流量假说提供较弱的证据。
从样本公司并购前高管持股比例的检验结果说明高管持股对管理者动机起到了一定约束作用。但两组间均值检验t值为0.771，p=0.442，未能通过显著性检验，只能为并购行为给企业绩效带来的变化提供较弱的证据。
在样本企业中跨行业并购占42家，绩效平均变化率为-1.241，而同行业并购的样本公司绩效平均变化率为1.114，两组间的均值检验t值为-2.339，p值为0.031。实证结果证实了前文的假设，在我国目前企业管理水平普遍偏低的情况下，盲目进行跨行业扩张只能带来适得其反的结果，不少实际案例也为此提供了证据。
样本公司国有股比例的实证结果与前文的假设不一致。国有股比例高的一组并购后绩效平均变化率为0.921，国有股比例低的一组并购后绩效平均变化率为-1.97，两组间均值检验t值为-1.794，p值为0.037，国有股比例越高，并购绩效越好。
在并购前后几年中高管薪酬平均增长率较高的样本公司并购后绩效稍好，其绩效平均变化率为0.066，相对的，高管薪酬平均增长率较低的样本公司并购后绩效平均变化率为-1.115，与前文的假说不同，实证结果说明高管薪酬开始与企业绩效相挂钩。但两组间均值检验t值为-0.726，未能通过显著性检验，只能够为并购绩效变化率提供较弱的证据。
样本公司的成立时间（至2001年止）不能够为并购绩效平均变化率提供有效的证据。从统计结果来看，成立时间较长的公司并购后绩效要稍差于成立时间较短的公司，但二者的区别非常不显著。
笔者从表4的统计结果中发现，以获取控制权为目的而进行并购的样本公司在并购后的绩效发生了正向变化。在138个样本公司中，有105家成为被并公司的控股股东，并购后绩效平均变动率为-0.275，好于未获得控制权的样本公司，其绩效平均变化率为-1.317，这可能是因为上市公司通过收购获得被并公司的控制权之后，能够直接掌控被并公司的经营决策权，对其生产管理活动起到实际主导的作用，能够更好将被并公司纳入到上市公司整个经营体系中来进行管理，从而有助于企业经营绩效朝积极的方向发展。但是，两组间均值t检验值为0.833，p值为0.38，未通过显著性检验，因此只能提供较弱的证据。
2.多元回归分析及结论
为了进一步获得关于管理者动机与并购绩效之间的相关关系的可靠结论，笔者采用多元回归分析的方法来进一步研究前文所设定的解释变量与并购绩效之间的内在关系，并建立如下回归模型：
上述模型1中，因变量SCORE_AVER为样本公司2001―2004年各年绩效得分均值SCORE_AVER=（2001年绩效值＋2002年绩效值＋2003年绩效值＋2004年绩效值）/4。，代表并购后经营绩效的总体情况，MANAPAY_AVER为样本公司2001―2004年度高管人均薪酬均值MANAPAY_AVER=（2001年高管人均薪酬＋2002年高管人均薪酬＋2003年高管人均薪酬＋2004年高管人均薪酬）/4。，表示考察期间样本公司高管人均薪酬的总体情况。模型2中，因变量SCORE_YEAR为样本公司2002、2003、2004年各年绩效得分值较前一年的变动率SCORE_2002=（2002年绩效值/2001年绩效值）-1；SCORE_2003=（2003年绩效值/2002年绩效值）-1；SCORE_2004=（2004年绩效值/2003年绩效值）-1。，MANAPAY_YEAR为样本公司高管人均薪酬在考察期间各年度间变动率MANAPAY_2002=（2002年高管人均薪酬/2001年高管人均薪酬）-1，其余各年依此类推。。
实证检验的结果整理如表5所示。从表5中可以看出，回归统计分析的结果与分组检验的结论基本一致，4个回归方程中，进入模型的自变量也基本一致。由实证结果可以看出，自变量对于2002年并购绩效变动率的解释效果最好，Adj.R-square值最高，自变量对2004年并购绩效变动率的解释效果居于最末，可能是因为时间越长，影响公司经营绩效的其他干扰因素变多，导致模型的解释能力变弱。
从表5可以看出，样本公司管理能力变量指标――并购前一年托宾Q值通过了显著性检验，变量的系数均为正，与分组检验的情况一致，但是与预想的情况偏差较大。说明企业并购后绩效如何，在很大程度上取决于主并公司的管理能力。能力强的管理者并购后的绩效会更好，而能力差的管理者进行扩张式并购后绩效会变差。
样本公司并购前现金流量的指标的系数符号与预想一致。说明并购前拥有充足现金流量的公司容易进行无价值的并购，企业现金流量充足性与并购后绩效存在负相关关系，但这只能够为假说提供很弱的支持证据。
回归模型中，高管持股比例变量系数符号均为正，与预想相一致，但没有通过显著性检验，说明高管持股能够对企业的绩效起到一定的作用，但对绩效的影响力是不显著的。
对于并购多元化假说，回归结果提供了较强的支持证据。说明多元化对收购公司的并购绩效具有明显的影响。
与预想不一致的是，样本公司国有股比例在回归模型中的系数全为正，并且在所有模型中显著。对此可能的解释是，在我国的制度背景下，并购中政府的参与程度以及支持的力度对收购公司具有显著的影响，给收购公司带来正面效应。
管理层薪酬的变量系数均为负数，但均未通过显著性检验。说明管理层薪酬与公司并购绩效虽然正相关，但相关度很低，只能够为假说提供较弱的证据。
表5的结论未能为控制权假说提供有力支持，虽然是否获取控制权的虚拟变量系数为正，符合预想的结果，但变量未进入回归方程。
六、研究结论
本文通过实证研究，检验了管理者动机对并购绩效的影响。研究结果表明，样本公司的经营绩效在并购当年略有下降，但在并购后两年内经营状况总体呈上升趋势，且上升程度较大。与管理者动机相联系的并购行为对并购公司的绩效具有显著影响。企业管理层的管理能力对并购绩效产生影响，即并购前管理能力差的管理者完成的并购有更低的收益，而由能力强的管理者主导的并购，其并购后的绩效要好于能力差的管理者所主导的并购。
多元化假设、国有股比例对企业扩张式并购绩效带来影响。进行跨行业并购将为企业的经营绩效带来更大的负面影响，尤其是在我国目前管理者管理水平与西方国家具有一定差距的情况下，更需要谨慎地进行跨行业并购。研究显示，国有股比例与并购绩效呈现正相关关系。这可能是因为在我国特殊的制度背景下，收购公司国有股比例越高，与政府联系的密切程度可能越大，而政府的参与，使得收购公司在收购时成本大大降低，企业并购绩效得到改善。
此外，高管薪酬以及高管持股比例等管理层激励因素对于并购绩效的影响不甚显著。这可能是由于我国上市公司大多由国企改制而来，企业管理者的任命及激励体制具有中国特色，薪酬和股权这种显性激励手段的作用不占主导地位。控制权假说未得到实证结果的有力支持，这可能是因为股权比例只是控制权在形式上的一种体现，要实现对收购公司实质上的控制，还要受到收购方管理能力、被收购方的协作等因素的影响。自由现金流量假说也未能够得到实证结果的有力支持，这可能是因为我国上市公司大多数国有股比例较高，在进行并购时能够获得一定的政府支持，因此企业在考虑是否并购时，现金流状况并不是主要考虑因素之一。
参考文献：
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导购业绩总结范文第5篇
一、采购管理制度目的
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
二、采购管理制度范围
本制度适用于公司所有物品(原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品)或劳务(技术、服务等)的采购管理制度。
三、采购管理制度职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3采购部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购管理制度。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。 3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购管理制度、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购采购管理制度初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购管理制度采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产部、采购部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价;10万元以上的设备、仪器等固定资产采购必须采取招标方式采购管理制度。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮;如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 4.3采购管理制度实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由采购部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2采购部门应根据生产部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3采购部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由采购部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。 4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由采购部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、采购管理制度责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利;或未认真进行比价而导致采购价格明显过高;经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门(车间)必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5采购部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门(必要时直接报告总经理)处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告(必要时直接报告总经理)，同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、采购绩效考核
6.1采购绩效评估的指标
采购人员绩效评估应以5R为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。
6.1.1时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效：
(1)停工断料影响工时。(2)紧急采购(如空运)的费用差额。
6.1.2品质绩效
由以下指标考核品质管理绩效：
(1)进料品质合格率。(2)物料使用的不良率或退货率。
6.1.3数量绩效
由以下指标考核数量管理绩效：
(1)呆滞物料金额。 (2)呆滞处理损失金额。
(3)库存金额。 (4)库存周转率。
6.1.4价格绩效
由以下指标考核价格管理绩效： (1)实际价格与标准成本的差额。
(2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 (3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。
(4)将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。
6.1.5效率指标
其他采购绩效评估指标有： (1)采购金额。
(2)采购金额占销货收入的百分比。 (3)采购部门的费用。 (4)新开发供应产商的数量。 (5)采购完成率。 (6)错误采购次数。 (7)订单处理的时间。 (8)其他指标。
6.2采购绩效评估的方式。
本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 6.2.1绩效评估说明
(1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 (2)公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%。 (3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30%
6.2.2目标管理考核规定
(1)每年12月，公司制定年度目标与预算。
(2)采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 (3)采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 (4)采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 (5)采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 (6)《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 6.2.3工作表现考核规定
(1)依公司有关绩效考核之方式进行，参照《员工绩效考核管理方法》。 工作表考核由直属主管每月对下属进行考核，并报上一级主管核准。 6.2.4绩效评估奖惩规定
(1)依公司有关绩效奖惩管理规定给付款绩效资金。
(2)年度考核分数80分以上的人员，次年度可晋升一至三级工资，视公司整体工资制度规划而定。
(3)拟晋升职务等级之采购人员，其年度考核分数应高于85分。 (4)年度考核分数低于60分者，应调离采购岗位。