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供应链战略规划方案范文第1篇
[关键词]供应链战略 多元化战略 场景规划 弹性供应链
一、引言
2008年1月10日起，中国南方出现近百年罕见的大范围低温、雨雪、冰冻灾害，造成直接经济损失537.9亿元。死亡60人；失踪2人。尽管危害的直接导火索是异常的天气，然而，导致损失扩大到如此出乎意料的地步，则不得不归咎于电力中断和运输（尤其是铁路）受阻等进一步地后序事件的影响，更深入地探究其原由，是相关企业对其供应链风险的重视不足。
我国用电以煤炭发电为主。目前国内通行标准是，电厂要储备15天的煤。按照往年惯例，春节前是煤价较高的一段时期，许多电厂不愿意负担这个成本，又考虑到南方冬季气温平均在零度左右，地面难以积雪，即使暂时燃料供应紧张，也比较容易通过临时调配等手段解决。所以，发电厂的储备煤多数都不够规定储备量。然而，今年降雪出乎意料的量大、时长、范围广，所有的电厂都同时面临了燃料紧缺的问题。雪上加霜的是，输电线塔的倒塌致使电力供应部分中断，电力供应的不足进一步导致铁路运输的主要工具电力机车不能正常运转，致使运输受阻，甚至中断。作为最不易受到天气影响的运输工具，铁路的瘫痪意味着物流的全线滞塞。
尽管天气原因是企业不可控的外部因素，而燃料供应、成品输送、服务履行则属于企业典型的供应链过程，它们的延迟和中断与企业供应链的设计有着直接的关系。并且近些年来，威胁供应链的风险因素，表现出了一些新型的特征。通过对新型威胁与传统风险因素的比较分析，本文提出要从战略的高度给予供应链足够的重视，以及应对此类新型威胁的几种战略措施。
二、影响企业供应链的新型威胁
区别这些新型威胁与传统的风险因素，认清它们的成因，解释其对企业经营及社会效益的影响，对于企业的供应链设计具有重要的提示意义。这些不同主要集中在三个方面：
1.带来新型威胁的事件不但是突发性的，而且几乎没有什么预先的征兆。如：2008年春节期间的雪灾、“911”、非典等。
2.它们处在不断的进化过程之中，每次的发生都呈现出一些不同与以往的新形式，使得在事件的处理方面，难以参照历史的类似案例。如：禽流感“人传人”传染方式的出现。
3.这些事件具有区域性的特征。
对新型威胁与传统风险因素的比较分析，请参看表。
这些威胁发生的概率极小，产生的破坏性又极其巨大（几乎威胁到企业的生存），同时兼具不可统计的特性，使它成为保险的一个盲点。从风险管理的基本认识出发，经营者更关注预期利润的取得而非高额利润的回报。所以，此类威胁日益受到企业经营者的重视。此外，这些威胁还在不断的进化和变异，使得企业难以识别和控制，并且，给企业造成损失的主要原因还不是事件本身，而是由此事件为诱因，其后的一系列相关事件，给企业应对此类威胁增加了更多的困难。如，在全球反恐过程中，新的安全法规导致企业的供应链物流延迟，相关费用大幅提高。
一体化战略是传统的供应链风险管理的战略手段之一，它通过整合企业上下游资源获得较强的应对风险的能力，而在新型威胁之下，将招致更大的风险；通过撤消或延迟投资获得期权以及采取低风险市场定位方式实施回避的战略，除了可能丧失投资机会之外，对应对新型威胁的帮助甚微；通过借助政府力量或提高自身市场支配力得以运作的控制战略对于大多数新型威胁事件没有效果。
新型威胁表现出的风险特征是系统性的。应对这种不确定性因素必须从企业运营的整体商业环境出发，突破常规的风险预测思路，同时在设计供应链方面，关注供应链过程对突发事件的响应能力，以及响应过程中，政府及多家企业的2024作用效果。
三、应对新型威胁的供应链战略
传统的风险管理包括保险、风险管理过程等策略以及笔者在本文第二部分提到的若干战略措施。然而，它们在面对新型威胁时的不足已经显现出来。一方面，这些威胁的不可预知性，使得企业难以采用常规的风险识别方法去发现它们，更无法谈及评估；另一方面，它们造成的危害又是如此之大，直接关系到企业的生存。如果对其进行有效的利用（并不是要求企业逆市增盈，而是只要能比竞争对手做的更好），就可以加强自己的竞争优势[ ]。所以，应对这类的风险，仅仅是简单的策略回应是不够的，应该把它提高到企业的战略高度，从企业资源规划过程入手，确定供应链战略。在经济全球化迫使供应链全球扩张的今天，供应链对于一个国家和地区的经济影响日趋重要，甚至于，在“911”事件以后，不少国家把供应链安全列为国家战略的一部分。
1.多元化战略
多元化战略可以体现为产品、市场或投资的多元化。它可以使企业回避由单一威胁因素导致的风险。尤其是，新型威胁的区域性特性使得多元化成为一种合适的战略形式。如：为应对恐怖袭击可能导致的输送中断，俄罗斯采用了油气出口的多元化战略，多样化了出口路线以及开拓了新的市场。
然而，采用多元化战略往往以降低资产回报率作为代价，当多元化程度加剧时，这种状况表现的更加明显。研究证明，适当的多元化对于企业的绩效贡献是积极的，但同时会增加企业暴露于更多的政治、文化风险威胁的机会，提高风险评估的难度，也给企业对复杂供应链的整合能力提出了更高的要求。供应链战略联盟通过有效的资源整合，来实现风险共担、知识共享、合作研发等目的,是实施多元化战略的有效途径，不过，它会提高企业间的互相依赖性。
2.场景规划
场景规划（cenario planning）是一种战略规划方法，它通过设计和勾画出几个未来可能发生的场景、故事，促使企业管理者思考未来可能面对的各种情况,以便这些情景真实发生时,他们在思想上能有充分的准备。
应对新型威胁，必须基于对当前商业环境的认识，并能够突破常规思维，假想可能遭遇的不确定性威胁。在2008年春节雪灾事件之前，如果我国的电力企业或铁路运输部门能够利用情景规划，开发出交通中断的场景，由此实行“头脑风暴”式的分析，发现在燃料供应方面可能存在的短缺问题，提前做好储备工作，或者，铁路运输部门在已经实现电力化运输的基础上，情景规划出，如果电力供应不足可能导致运输中断的情景，从而提前补充在牵引动力方面的不足，如准备适当的内燃机车头等，那么，就可以在灾害真实发生之时，将损失降低到较小和水平。
同时，常被用来考虑和计划的未来情景还包括压力团体的抗议(如罢工)、产品安全、雇员健康、行业制裁、供货商破产、IT系统故障等天灾人祸。情景规划的同时，它还是一种鼓励学习型的组织文化的有效机制，在帮助所有的参与者共享对此情景的理解过程中，使大家明确，组织未来的发展必须与其投资与能力相适应，由此，强调学习和适应环境。
当然，情景规划也是有弱点的，产生的情景可能会误导组织。一方面，它可能只是来自于对个别直接影响的突出因素的分析之下。另外，在一些实际情况下，情景建立过于简单，如：只是分为乐观情况与悲观状况，影响分析结果对企业决策的提示作用。
3.弹性供应链
弹性是指一个系统在发生故障后回到原始(或新的更理想)状态的能力。如果理想状态不同于初始状态,那么,弹性还应包含“适应性”。作为供应链的核心要素之一，弹性不只意味着管理风险的能力,更意味着比竞争对手处于更好的态势,甚至从中断中获得竞争优势。
在新经济环境下,企业广泛采用“精益生产”、全球采购、业务外包、集中化等策略,使得现代供应链比以往任何时候都更容易遭受风险的影响。传统上,企业在进行供应链设计时往往考虑的是如何优化成本和客户服务,很少以弹性优化为目标函数。选择“瓶颈点”和“关键路线”上“预嵌”冗余是弹性供应链设计的一个重要原则。“瓶颈点”通常是指能力受限或没有可选后备方案的点。“关键路线”则是可能占用供应链时间最长或者引发供应链波动的可能性最大的路径。表现为：提前期长,单一供应源,节点间的可视性差,可确认的风险水平高等特征。所以，对组织过程的理解是实现弹性供应链的基本要求。
如在2008年春节雪灾事件中，电力中断是引发大面积灾害的主要原因。我国的输电线路设计上采用双回路设计思想，已经考虑了通过冗余防止单个输电线路中断引起的全线中断问题，但在雪灾中，线塔在不堪重负倒塌之后，“双路”都成了“断路”。铁路部门在牵引动力上的弹性不足也是运输受阻的原因之一。
一个组织成功应对不可预见事件的能力一直是它取得成功的核心要素。由于现代供应链是一种复杂的网络组织,可能遭遇风险的数量与种类比以往任何时候都要多,所以弹性在供应链风险管理中就显得更为重要。
四、结束语
市场的发展，竞争的加剧，导致企业为追求低成本和高效率，不断地扩张其供应链的覆盖范围，供应链的脆弱性随之增强。
近年来，出现的一些导致供应链中断、延迟等风险的新型威胁，呈现出一些区别于传统风险因素的特征，并且它们发生的频率越来越高，造成的危害也十分巨大。笔者通过对它们的比较分析，提出应从供应链战略的角度加以应对，它们包括多元化战略，场景规划，弹性供应链，并且讨论了以往的供应链风险战略（如一体化战略、回避战略、控制战略等）在应对此类威胁方面的不足。
参考文献：
[1]佚名:回眸2008年中国雪灾[EB/OL]. 省略/Article_Show.asp?ArticleID=2666, 2008-3-1
[2]Knight D. The relationship of team goals, incentives, and efficacy to strategic risk ,tactical implementation, and performance[J]. Academy of Management Journal,2001,44(2): 320～338
[3]Hallikas J, Virolainen V M, Tuominen M. Risk analysis and assessment in network environments: a dyadic case studyInternational Journal of Production Economics, 2002, 78: 45～55
[4]Enderwick P. Managing the New Global Threats[J]. University of Auckland Business Review, 2006, 8(2): 63～72
供应链战略规划方案范文第2篇
关键词：供应链快速反应能力核心竞争力
一、引言
所谓供应链，是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上、下游企业相互连接所形成的网络。
供应链上的各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体共同实现供应链的总目标。为优化其性能，供应链的各个环节必须以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理，这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，实现价值增值，这就是供应链管理的基本思想。所谓供应链管理是指对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。
二、零售企业实施供应链管理的必要性
实施有效的供应链管理，可以有效的提高零售企业竞争力，实现其竞争战略，具体体现在以下六个方面。
1.有利于零售企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力
在零售领域中，存在着供应商——零售商——顾客这样一个最基本的供应链条，实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。
2.有利于零售企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率
降低成本是零售企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于零售企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。
3.有利于零售企业提高管理水平
企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学(教学案例，试卷，课件，教案)的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。
4.有利于零售企业加快资金周转
实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40%～60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。
5.有利于零售企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量
企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。
6.有利于零售企业成为受欢迎的合作伙伴
实施供应链管理使供应商和零售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，各企业实现信息共享，在共享的基础上，交易双方不再是传统意义上的利益矛盾体，而是建立在战略发展思维基础上的受欢迎的合作伙伴，实践着双赢的方针，协调彼此的行为。
三、零售企业供应链管理的实施策略
1.转变观念
零售企业要有效的实施供应链管理，企业全体员工都要转变观念、统一思想，理解供应链管理理念，明确认识到满足顾客的期望是企业的最终目的。
2.明确供应链战略，获取战略匹配
实施供应链管理属于企业的长期发展战略，所以在设计和导入供应链管理系统之前，正确的做法往往要求企业制定发展战略规划，在此基础上，企业实施的供应链战略必须与企业的竞争战略相互匹配，也就是说企业的供应链战略与企业的竞争战略拥有相同的目标。获取战略匹配有三个步骤。首先是理解顾客;其次是理解供应链;第三是获取战略匹配。通过实现战略匹配以实现供给与需求之间的微观平衡。
3.科学(教学案例，试卷，课件，教案)设置岗位工作流程，重视人才储备
在供应链设计环节，首先我们应科学(教学案例，试卷，课件，教案)设置各岗位的工作流程，实现对供应链整个链条各环节的有效、严格控制。其次，人才是关键。从零售企业的现状来看，供应链管理专业人才的短缺最为突出，必须引起高度重视，应加快引进、培养、建立一支精通供应链管理知识的专业人才队伍。4.企业业务流程的再造、调整和能力整合
首先变革企业内组织结构。即要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效地开展商品开发和运作。其次进行商品品类管理。按照商品类别来建立项目团队，这种组织形式在零售业中运用得最为广泛。
再者采用有效的信息技术系统，如EDI、ERP、INTERNET技术等，实现信息共享，建立统一标准、统一数据格式的信息处理平台，整合了自身信息系统和客户之间的交易数据，努力做到整个业务流程过程中信息交换的准确性和及时性。
5.优化物流配送系统
优化物流配送系统除了前面提到的有效的信息技术系统外，还包括合理控制库存、科学(教学案例，试卷，课件，教案)选择、安排运输和仓储设施布局。
6.与供应商建立战略合作伙伴关系
对于零售商和供应商来说，如果企业单纯从自身利益出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此，双方必须以一种协调的方式运作，将彼此看成是合作伙伴，而不是视为博弈对手。
四、结束语
供应链管理在美国经历了一个从忽视到重视、从经验到科学(教学案例，试卷，课件，教案)、从自发到自觉的认识过程，这对中国零售企业很有借鉴意义。2005年美国物流管理协会更名为“美国供应链管理事业协会”标志着世界物流进入供应链时代。
供应链战略规划方案范文第3篇
[关键词] 企业资源计划战略管理供应链
利用各种先进的管理思想和管理手段，可以提高企业的应变能力和创新能力。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）自其诞生以来就在世界范围内引起企业界的广泛关注，通过利用信息科学的最新成果，根据市场的需求对企业内部及其供应链各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分合理配置与应用，达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。
战略管理是企业最为核心的管理活动。企业通过确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行动态管理控制。ERP与企业战略管理具有许多相通的地方：ERP既体现了企业战略管理的思想――使企业整体价值最大化、获得持续发展能力；同时也是支持与实现企业战略的重要工具和途径。
一、ERP的战略管理思想
ERP以系统化的管理思想，为企业提供管理和决策的运行平台。其功能与结构是以企业的所有经营运作与信息传递的基本规律为基础，结合现代计算机网络资讯技术，用先进的管理理念和科学的数据处理技术帮助企业进行战略管理。
1.ERP通过整合企业的硬件和软件资源，以企业全局为对象进行集成管理。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业管理系统。它借助现代网络技术，优化企业内、外部资源，实现企业供需链上各环节信息互联互动，强化企业总部监控，从战略的高度实现企业决策权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，以实现“整体大于各部分的和”、企业整体价值最大化。
2.ERP有效管理企业的供应链，优化资源配置。ERP以客户需求为前提，把客户需求、企业内部的制造活动及供应商的资源融合在一起，将企业的整个业务流程看作一条“供应链”，以一切手段有效运行供应链上的各个环节来增强企业的市场竞争能力，快速、准确地满足市场不断变化的需求。
3.ERP的战略计划体系，实现企业有效控制。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。通过这些计划可以实现对企业业务的事前引导；通过对计划执行情况的监控可以实现对企业业务的事中控制以及事后业绩考核。
4.ERP的战略决策机制。面对浩如烟海的信息，怎样对数据进行有效采集、加工并准确快速传递给企业的决策层，以实现科学、动态决策，是企业需要迫切解决的关键问题。ERP的决策支持系统建立在财务、供应链、制造以及人力资源系统之上，利用数据仓库技术和在线分析工具，分析来自多方面的有效信息，做出覆盖多种可能性的预选方案，为企业短期经营决策、企业长远发展规划提供了强有力的依据，加快了企业的市场响应速度。
二、ERP是重要的战略管理实施与支持工具
ERP作为先进的管理软件，其运行是实现组织目标和战略规划的过程。通过向企业管理者提供最新的动态信息，ERP为企业实现目标和战略规划提供决策依据。
1.ERP支持战略的分析和制定。战略分析主要是对企业内、外部环境的分析、评价，以及这些因素可能对企业造成的影响。由于企业内、外部的环境变化不定，情况复杂，借助ERP系统整合企业内外的一切信息资源，可以为企业提供进行定性与定量分析所需的数据和原始资料。在战略制定上，ERP系统则提供对各种战略方案评价的定量方法，如波士顿矩阵、利润分析法等，通过图表相结合的方式形象地描述战略评价的结果。
2.ERP保证战略的顺利实施。企业战略的顺利实施，有赖于企业物流、资金流与信息流的密切配合。ERP从企业战略的高度，整合了企业的一切资源，这是顺利实现企业战略目标的基础。
(1)ERP是重要的信息加工工具。信息在企业战略发展及日常运营中发挥着越来越重要的作用，企业只有充分掌握相关信息才能做出正确的分析与决策。通过ERP建立统一的信息管理平台，改变企业各项业务流程孤立运行的状况，以价值链为对象的统一操作平台，最大限度地实现财务、物资、销售、设备、生产等业务和信息的集成。
(2)ERP保障了企业资金流的顺畅。资金是企业的血液。ERP通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现了资金与业务的一体化；实现对资金的集中管理，加强对企业成本的过程控制，有效控制预测成本和利润的变化，根据企业的资金状况实现事中控制和实时做出决策。
(3)ERP建立整体流程最优、价值最大化的业务系统。ERP以供应商――生产――销售――客户价值链为主线，理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。从整个系统全局最优目标出发设计和优化流程的各项活动，进行业务重组，追求简洁、有效控制，力求整体效率和效益最大化。
(4)ERP建立了面向流程的组织结构。ERP打破了企业中被职能部门所限定的“围墙”，建立一个面向顾客和流程为主导的新型组织形式，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使得工作与人之间达到最优的适配。根据重组的业务流程进行组织重组，采取扁平化集中管理的组织形式，不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
供应链战略规划方案范文第4篇
关键词：全价值链预算；项目抓手；重大专项；过程管控；结果考核
公司要持续、长远、健康发展，必须制定明确的战略规划和战略目标，有些公司认为战略规划就是企业领导人的事，战略的制定与企业日常运营相互脱节，战略规划成为挂在墙上的目标，企业日常经营靠惯性或领导的临时拍脑袋，从而使企业发展存在较大风险，就象没有导航的船只在茫茫大海中航行。
如何有效解决公司战略规划与日常经常相互脱节的问题、如何通过日常工作有效达成企业战略规划？通过搭建全价值链预算管控体系使两者有效统一，可较好地提升了公司效益。
一、 全价值链预算管控的内涵和主要做法
全价值链预算管控是基于战略目标全面实现而进行的全面预算管控，以实现年度方针目标为中心、以项目管理为抓手、以全面提升管理水平为目的，从销售、生产、质量、售后服务以及资源配置、风险管控等价值形成及管理过程，抓住影响成本费用的关键因素，通过全员、全过程的成本动因分析与管控，全过程提升价值创造能力，达到企业持续健康发展的目的。
主要做法：
1、根据战略规划及年度业务计划梳理出重大专项
公司发展的方向和目标通过战略规划和业务计划进行了明确，如何将这些写在纸上的规划和目标与企业日常经营活动有效衔接？ 可通过重大专项的方式将公司战略规划和每年的业务计划有效落地，重大专项为总经理主抓项目，项目承接单位的第一责任人为重大专项的负责人，项目结果直接向总经理负责。通过重大专项的实施确保年度战略目标的达成。
长虹模塑公司2014年的战略方针为价值、突破、转型，主要思路为：围绕母公司战略落地，为关联客户提供独特价值，提升智能终端产品竞争力；探索新的业务模式，培育新的外销业务，突破外销增长瓶颈；大力推进精益化、自动化，实现向精益化、自动化工厂转型。
为实现2014年的战略方针，模塑公司梳理出131经营模式探索、外销业务开拓、快速反应生产体系建设等十个重大专项，确定项目责任单位，并且明确各责任单位的第一负责人为项目责任人。
2、围绕重大专项进行目标分解
各单位围绕重大专项进行本单位的工作预算，将重大专项细化落实到各岗位和个人，并根据总体目标分解各项工作的进度要求，明确重要时间节点和交付物。这样将责任和目标层层分解，落实到企业的每一个岗位和员工，实现目标由上到下的分解。
目标分解的过程就是全面预算的过程，通过全方位的预算，企业对战略目标达成有了一个较全面的统筹，明确了后续的工作重心和重点资源的投入，促使目标实施迈出稳健的一步。
有了公司整体的全面预算目标，经过自上而下、自下而上的过程，公司的整体目标层层分解，并以绩效合同的方式进行双方约定。重大专项的推进情况和效果不仅和部门、员工的薪酬挂钩、而且也是员工职业晋升的参考条件。
3、预算执行和过程管控
有了好的布局，执行很重要。如何将战略规划及业务计划中明确的目标、通过层层分解落实的事项按时、高效的实现？后续执行中能否按既定措施达成目标，发生的突发事件如何应对？临时事项影响目标时是否能及时启动相关预案？这些都需要在过程管控中及时给予解决，对于偏离目标的事项要及时纠偏。过程管控是预算控制的有效手段。
过程管控不仅仅是统计数据，而应是挖掘数据，通过挖掘数据，发现问题，揭示存在的风险，为后续决策提供方向性建议。模塑公司通过月度经营分析会，每月初由运营管理部组织各单位召开经营分析会，对上月的经营指标完成情况进行展示和剖析，发现经营中的不足，并对经营风险进行提示；对于重大专项的推进进行督察，重点检查关键时间节点和交付物，确保重大专项的过程实施和成效。
4、结果运用
每个岗位、部门在企业的运营中都有责任，通过全价值链预算管控，每个部门和个人的责任履行都与企业目标的达成有了较为清晰的关系，企业的价值创造与部门、岗位的价值创造能够较清晰的明了匹配关系，创造价值的给予奖励、造成损失的给予责任追究，促使企业形成奖罚分明的绩效文化，以结果为导向，以目标达成为纲，确保战略目标的实现。
模塑公司对绩效目标实施月度跟踪、季度考核、年度结算的管控体系。签定的绩效合同中不仅含年度目标，同时包括细化后的季度目标，季度目标不能低于年度目标的15%、半年度目标不能低于年度目标的40%。每月通过经营分析会、督察、专项分析等手段对绩效目标的完成情况进行及时跟踪，季度通过重大专项季度总结、绩效考核等手段保证季度目标的实现。对于经营中出现的异常情况，启动纠偏机制并编制预案，确保年度目标的全面实现。
年度结束后，由运营管理部对各单位的绩效合同及重大专项的完成情况进行考核，根据绩效得分确定年终奖的多少或有无，年度考核结果运用于年终奖的发放和部门领导的职位晋升。
二、 全价值链预算管控体系的意义
（1）确保公司战略有效落地
全价值链预算管控体系使企业战略与年度预算有效结合，在战略目标的分解中强调自上而下、自下而上的双向沟通，达成共识后以双方签定绩效合同的方式来形成契约，避免了战略目标分解中的盲目和偏差，使部门目标达成有效支撑公司战略目标。
通过重大项目推进的方式使各部门、全员的工作与企业战略最大化趋同，日常重大项目的有序推进、重要时间节点和交付物的保证，就是企业战略的层层落地。
过程管控的强化，进一步保证了战略目标的达成。
（2）提升运营能力、增加企业效益
预算全价值链管控以及斗硬的绩效制度共同作用，可以激发经营责任主体的主观能动性和团队活力，促使考核团队追求高增长和低成本，提高经济效益。
全价值链预算管控过程中相关人员需对企业环境变化进行实时跟踪和理性分析，面对变化形势快速做出响应，对于可能造成的损失及时警示并制定预案，从而保证企业的增收节支切实可行，提升企业运营能力和应变能力。
（3）有效防范经营风险
全价值链的预算通过形势环境分析和数据挖掘，可提前揭示企业经营中的潜在风险、促使经营中可能出现的问题提前暴露，使企业各级管理者预先采取防范措施，从而有效规避和化解经营风险。（作者单位：四川长虹模塑科技有限公司）
参考文献：
供应链战略规划方案范文第5篇
第四方物流（TheFourthPartyLogistics，4PL），最早是由美国埃森哲管理顾问公司于1998年提出的，并将其定义为：一个供应链的集成商，它调配和管理公司自身以及具有互补性的服务供应商的资源、能力和技术，以提供一整套综合的供应链解决方案。中国直到2001年才开始对第四方物流相关理论的进行研究，对于“第四方物流”的定义说法不一致，不过各种定义的共性在于都认同第四方物流以优化客户所在的供应链来提供物流服务为出发点，能够解决整个供应链出现的各类问题。
二、第四方物流与第三方物流的区别
从第三方物流到第四方物流是一种质的飞跃。第三方物流是物流组织的载体，其经营范围包括运输、储存、加工和配送等，完成的是货物客体流动的使命，使货物在流动中实现增值。而第四方物流的服务渗透于供应链上单个企业一切可能触及而又无法触及的经营范围，从事的是整个供应链内部或者若干个供应链之间的整合运作，和第三方物流相比，其主要区别在于：第一，物流目的不同。第三方物流是以降低单个企业的外部物流运作成本为目的的，而第四方物流的主要目的是降低整个供应链的物流运作成本，提高企业整体的物流效率。第二，研究范围不同。第三方物流的研究区间狭窄，集中在某一个企业在采购或销售过程中产生的整体或者局部物流问题，第四方物流的研究范围广阔，主要是针对企业整个供应链过程中出现的问题，并提出解决方案。第三，物流层次不同。第三方物流服务的主要是单个企业的采购或销售物流系统的设计、运作，而第四方物流瞄准的是企业的高层问题，包括企业的整体战略、企业的业务流程问题、战略物流的规划问题，以及处于中间企业如何合理有效的规划上下游企业的物流运输问题。第四，运作特点不同。第三方物流的单一功能的专业化程度高，多功能集成化程度低。而第四方物流具有多功能的高度集成化，物流单一功能运作专业化程度低。第五，物流能力不同。第三方物流主要的能力集中在传统的仓储运输、加工配送以及信息反馈。而第四方物流具有提供信息咨询、搭建企业信息系统、合理运作物流业务和变革企业的管理效率等能力。
三、第四方物流的运作模式
由于中国第四方物流的起步较晚，适合中国国情的发展模式还正在探讨摸索之中，所以本文就从发达国家第四方物流的成功实践中分析，得出第四方物流几种运作模式：
1、第三方物流起主导作用第三方物流是业务的发起者，接受企业外包给自己的物流业务。在处理过程中，由于第三方物流的局限性以及专业化程度不够，往往会出现一些自己处理不了的技术或者战略规划问题，这个时候就会选择第四方物流参与其中，解决这些问题。在这里，由于第四方物流的专业化程度高，可以为第三方物流企业提供一些技术支持、供应链解决方案、物流项目管理以及开发市场的能力，也就是说第四方物流的作用是通过第三方物流企业的执行力发挥出来的，其最终结果都是以为顾客服务为目的的。双方主要是以合同指导或者统一战略联盟而合作的。
2、第四方物流起主导作用企业会把自己的物流业务外包给第四方物流，第四方物流根据各项任务的性质特点分配给具有专业优势的各第三方物流企业。在这里，第四方物流处于一个主导作用，需要把握自己以及第三方物流公司的资源、实力和技术能力，通过第三方物流企业的具体操作来解决客户提出的物流问题，优化供应链方案，达到为客户服务的目的。第四方物流作为一个关键环节，本身可以同时具有处理多个供应商和多个客户的能力，而第三方物流企业通过第四方物流的方案为客户提供服务的。