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作业管理方案和实施细则范文第1篇
一、成本管理方案实施的原则
成本管理方案的实施是成本管理各环节中执行力要求最高的环节，落实情况直接影响到成本方案的整体成效，必须遵循以下原则：(1)领导推动原则;(2)全员参与原则;(3)按计划推进原则;(4)分工协作原则;(5)流程标准化原则。在按照以上原则实施成本管理方案时，一定要坚持目标导向，各项目小组要信息共享，管理层对项目小组既要激励又要采取一定措施监督，定期对成本管理项目进行总结，确保各项成本工作有序开展并取得预期效果。
二、成本管理方案实施的流程
成本管理方案的实施主要包括几下八个步骤：
1.搭建攻关团队
企业根据相关程序策划成本管理方案，最终形成成本管理方案策划报告终稿并与下属各责任单位签订任务书，各责任单位根据成本任务书要求，立即搭建跨专业、跨部门、跨平台的技术攻关团队，明确负责人、执行组长、执行经理、联络员及其他协作人员，并立即启动成本管理工作。
2.分解目标
搭建好攻关团队后，团队负责人及执行组长组织团队成员经过反复研讨，将任务书总体目标进行细化，并纵向、横向层层分解到每个业务板块、每个员工或每个子零部件。如企业按照业务板块细分目标过程如下：总体目标—>业务板块目标—>项目组—>专责组:按照责任人员细分目标过程如下:分管副总—>部级领导—>中层领导—>室主任—>一般员工;按照产品零件细分目标过程如下:产品—>组成系统—>零部件—>子零部件。分解目标过程原则上要按照总体目标的120-130%进行分解，确保目标的完成。
3.细化方案
成本方案经过目标分解后，由团队负责人及执行组长牵头，通过多种方式，发动团队及公司全员的智慧，共同寻找降本突破口、路径，制定推进路线图，并细化到每个业务板块、每个员工或每个零部件，挖掘可行的降本点子方案，内容要包括责任单位、责任人、工作要求、时间节点、交付物等要素，形成一级网络图。
成本管理方案细化的内容主要来源于公司领导、各业务板块、各责任单位、责任人、价值链各环节等；成本管理方案细化的方式主要有：头脑风暴、对标、交流学习、合理化建议等；在进行成本管理方案细化时原则上要按照总体目标的120-130%寻找方案，确保目标的完成。
4.方案的评估与论证
在进行成本管理方案的细化后，要对细化的成本管理方案进行评估与论证。评估主要分为自评估和评估组评估；评估要素主要包括技术可行性、质量影响、市场影响、品牌影响、实施周期、成本效益等要素。在进行自评估时，由攻关团队内部对成本方案的可行性进行评估与论证，如可行，提交评估组评估；如不可行，重新补充寻找新的降本点子和方案。评估组进行评估时，由成本管理专门机构、攻关团队、实施及协助单位组成评估组，对方案的可行性进行论证，如可行，立即进行实验验证和实施；如不可行，重新寻找方案。同时评估组还要对所有方案完成总体目标的可能性进行评估，及时督促攻关团队挖掘新的降本突破口和路径。
5.实施推进方案
经过以上四个步骤，初步确定可行的成本管理方案之后，就要进行成本管理方案的实施与推进。针对可行的降本方案，由攻关团队立即组织实施，包括协调技术、采购、市场、销售、质量、物流、财务、制造等单位开展实验验证、试装、切换等一系列工作。在成本管理方案实施推进期间，要建立和完善一些成本管理机制，确保各项工作都按照计划有序开展。
6.跟踪、监控
根据成本督办、周监控、周例会等成本管理机制，实时进行全过程监控、督促和落实，确保每条降本方案、每个环节、每个人都按照要求开展工作，并取得预期效果。如：每周组织召开一次以上推进周例会，对接、检查工作进度；日跟踪、周监控、月汇报，促进整个方案向目标推进，及时发现并解决问题。
7.协调、解决问题
在成本管理方案实施过程中，要建立公司领导、成本管理专门机构、团队负责人及执行组长三级决策机制，快速协调、解决各个层面、跨专业、跨部门的问题，提高决策及执行效率。公司领导主要负责协调、解决并决策公司级成本重大问题；成本管理专门机构主要负责协调、解决成本管理工作中存在的跨部门、跨平台、跨专业问题；降本团队负责人及执行组长主要负责协调、解决成本工作中存在的专业性问题。
8.工作总结
攻关团队在每年12月目标完成后，申请成果评审和结题，总结推进经验及不足，固化实施流程，制定推广及应用计划等，形成成本管理工作总结报告，上报成本领先办公室审核。
作业管理方案和实施细则范文第2篇
【关键词】房建工程 施工管理 精细化 管理
1.精细化管理概述
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。就房建工程施工中的精细化管理，主要是针对一个总的房建施工过程来说的。在这个过程中，无论是工程施工的工期、施工成本、施工质量还是施工的安全度，都必须经过精细化的管理与控制。
2.增强工程精细化管理意识
建筑工程企业为扩大企业经济利益的空间，必须认真分析建筑工程企业成本管理现阶段存在的问题，及时给予改进和完善成本管理的方式。依据建筑工程施工项目成本构成的要素及过程进行深入地探究，为实现建筑工程精细化管理，增强精细化管理意识，可以从以下几个方面进行。（1） 细节方面。在建筑工程细节方面增加其意识就是要增强责任意识，在建筑施工中其管理者，必须定期检测及监督施工现场的实际情况，对施工场地的具体情况进行全面分析，在工作中必须做到事无巨细，认真看待每一件施工问题，如施工现场施工流程的准确信息和采集整理施工的数据等。（2） 服务方面。在建筑工程施工中有众多单位及行业涉及到施工其中，各个单位之间有很大的协调难度。基于此，在施工过程中，建筑企业必须进行良好服务意识的建立，对施工单位及设计、监理等方面进行科学有效地协调，同时协调好建筑单位管理中的内部关系，使各个施工部门能够进行有效协调，避免推诿现象在建筑工程施工中产生。（3） 规则方面。在建筑工程施工中增强规则意识可以提高对工程质量管理能力，基于此，施工企业必须对施工组织结构体系进行最大程度地完善，提高建筑工程质量控制能力，对工程施工组织设计中的施工工艺编排进行有效落实并进行质量控制，只有这样才能提高建筑工程的整体质量。
3 强化工程精细化管理的对策
3. 1 精细化管理在工程前期的管理对策
在编排施工计划过程中，项目经理部必须进行全面统筹及综合考虑，确保建筑施工计划的可行性和有效性，进而为建筑工程的正常作业提供便利。同时，只有在编排相关人员对建筑工程项目结构进行深入探究后，才能实现施工计划编排的精细化，主要内容有施工流程、施工中的各个细节，对影响建筑工程施工质量的内外因素进行充分考虑及预计风险等。在建筑工程设计施工图纸阶段设计人员必须与工程具体情况和建设单位要求相结合，对建筑工程的整体布局、建筑特色进行准确把握，在选择施工设计方案时，必须严格按照科学性、可行性的原则进行有效选择。在会审图纸阶段，设计人员必须遵循施工和监理部门的要求，对设计图纸中存在的问题进行及时改正，进而对设计方案精细化要求进行充分满足。施工材料质量的好坏将对建筑工程的造价、整体质量造成极大的影响。基于此，在施工原料进入施工场地时，必须确保施工材料的精细化控制，也就是对施工原料进行定期的抽样检查，确保其质量符合施工需求。建筑工程施工前，需要依据建筑工程的具体施工情况，由工程监理部门检查施工企业的施工资质及条件，主要包括施工人员、机械设备、施工原料等，必须在施工前期就做好充分的准备工作，只有这样才能确保建筑工程的整体质量。
制定科学合理的施工方案：科学合理的施工方案不仅能保障房建工程项目施工有序进行，还可以节约成本开支，为施工企业赢得良好的经济效益和社会信誉打下良好的基础。 在房建工程中标后，应充分重视房建工程项目的质量、技术、机械、施工以及人员组织等方面的问题，在施工现场有许多不确定的因素，需经过反复的讨论编制出科学合理的施工组织设计方案，方案确定后，施工人员应严格按照方案规定认真实施， 若在施工过程中发现不足之处， 应及时反映， 经由方案制定人员讨论作出相应的改正， 使得施工方案能够完全契合施工的实际情况， 真正做到“有用处，用到实处”。
3. 2 精细化管理在工程施工中的对策
精细化管理在建筑工程施工中必须做到两点： 质量无缺陷和现场施工无事故。
（ 1） 工程质量无缺陷管理。在建筑工程施工中其质量问题是一个工程生命的存在，其质量管理的最终目的就是实现无缺陷的目标。所以，在建筑工程质量精细化管理中，质量监督工作必须由监理工作者进行，对工程施工的整个过程进行全方位、多角度地监督，对施工流程加大检查力度，特别是监测隐蔽工程时，必须对存在的问题做到及时发现、有效处理，防止质量问题及安全隐患在施工过程中出现。施工企业在建筑工程施工中必须定期巡回检查施工现场，这样可以及时对施工中存在的质量缺陷进行处理，以此做到建筑工程精细化管理的质量无缺陷。
（ 2） 现场施工无事故管理。建筑工程现场施工无事故管理是指建筑工程施工中的安全管理工作，为避免施工现场出现事故，建筑企业必须加大安全管理力度，主要从以下三方面做起： 第一： 整理，在施工组织计划中，必须仔细划分施工的各个区域，对每种物料的堆放进行科学有效的规划，进而保证事故突然发生时有畅通的安全通道。第二： 整顿，在整理好施工现场后，必须将每种施工材料都进行准确地分类，并进行明显性标识。这样可以避免材料的混用及浪费，同时还可以降低材料寻找的时间及对施工效率的提高。第三： 清扫，在建筑工程施工中，为确保建筑工程的整体质量，必须加强现场施工的环境及机械设备的整洁性，如对施工现场进行定期的清扫，对施工机械设备进行定期维护及保养，进而对潜在的安全隐患进行有效降低。在建筑工程施工中，施工企业必须加强对施工人员安全培训的力度，增强施工人员安全施工的意识及规范施工人员的操作流程，避免安全事故在建筑工程施工过程中产生。
3. 3 精细化管理在工程竣工后的对策
建筑工程竣工完成后，施工企业必须调试、检测各种建筑设备，如暖通、消防、给排水、强弱电等，在这些建筑设备检测及调试过程中必须由建筑企业及监理等相关单位共同进行监督，在各个设备性能参数符合设计标准及施工要求的情况下，对第一次检测进行准确记录，再将这些检测记录交给建设单位使用，以此满足零故障交付管理的要求。在精细化管理下，施工企业在工程竣工完成后，还要做好工程资料2024、整理及管理的工作，只有这样才能为建筑工程的质量提供科学有效地保障。
4结束语
房建工程施工精细化管理是一项重要的工作，在日益激烈的市场竞争下， 施工企业必须重视施工过程中出现的种种弊端，在契合实际的基础上实施科学有效的管理，才能有效地提高施工效益，为施工企业创造良好的经济效益和社会信誉。
参考文献
作业管理方案和实施细则范文第3篇
关键词：SAP；PS模块；项目预算；年度预算；总体预算
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 02-0000-02
一、项目预算控制基本要素分析
在SAP系统设计的PS模块实施项目，则首先要根据实际业务，将项目分解为层次结构，即WBS（工作分解结构）。同时，项目的实施也是可能跨越年度的，所以，预算控制的基本要素就是主要以层次维度和年度维度2个维度管理预算的分配以及控制。
层次维度，即项目根据需求分解为若干层次，形成WBS（工作分解结构）。子层次预算，是指在WBS中的各个元素的独立预算。总项目预算，自然就是WBS顶层的预算。子层次预算合计不超过上一层预算数。最顶层的预算就是总项目预算。
年度维度，即项目的预算分配可以结合年度管理，即每个层次以及总项目均设定每个年度的额度，而在建项目的周期跨越多个年度，就可以每个年度独立分配各个层次的预算，层次之间的预算规则参考层次维度管理，年度预算的合计不超过项目的总预算。
（一）预算控制方案
通过后台的配置，可以为某一类的项目设定年度预算维度的开启和关闭。而层次的维度，则由实际的业务需求进行分解。
由此，形成了2套预算方案和一种预算层次策略。预算层次策略是根据实际业务情况酌情设定，通过CJ30事务由预算管理员自行决定。层次越是深入，则管理越是精细，同样工作量也越大，这个平衡点需要实际情况来决定，本文不讨论，先重点讨论年度维度的控制方案。
1.项目年度预算控制方案
年度维度的控制配置，在SAP的系统中，使用OPS9功能进行配置。在预算配置参数文件中，设定一个控制方案。配置开关如图4：
如果勾选图1红框中的配置，则表明该预算方案忽略年度控制，如果不勾选，则表明当前配置的预算方案为年度维度启用状态，即项目的预算需要每年都分配，且每年的预算数合计不得超过项目的总预算。如果采用年度维度管理预算，则项目在需要发生费用时，预算控制规则如下：
2.项目预算总体管理方案
总体管理方案即忽略每个年度的预算控制。在项目实施周期内，只制定一个总体预算额度，不论项目进行到哪个年度，只要不超总体预算则可以正常进行付款等发生费用的操作。预算控制规则同上节说明，只是不去检查年度预算数字。
二、如何选择合理的预算控制方案
项目的实施前夕，应该明确项目的预算控制方案：按照年度严格控制，或不按年度控制。同样，项目的控制层次也需要基本明确，是控制到第几层才合适。当两个控制维度确定后，才可以进行项目的预算控制方案实施。
但是，这个预算控制方案中，年度控制是不能在实施阶段中修改，而层次维度是可以随时调整。虽然如此，但是一旦层次调整，可能引发的调整工作会很多。因为每个层次的预算是相互牵制约束的。基本规则如下：
（1）同层次的预算额之和不得超共有上层次的额；
（2）每个层次的各个年度预算额合计不能大于该层次的总体预算额；
（3）每个层次每个年度的预算额调整必须大于等于该层次已经核算的成本额；
（4）高层次的成本是下级层次成本之和加上该层次的成本额。
由此可见，预算的控制方案需要密切配合项目实施要求，而非自作主张随意而为。综合起来，只要明确预算控制由两个维度：层次，年份。即可进行合理的预算分配。
针对项目管理非常精细，需要每个年度都报批审核的项目，则应该采用年度预算控制方案。这样每个年度的发生数就可以进行控制，避免前期进度落后，后期集中发生等各类账实不符的情况。
而如果项目的总体管理非常好，且没有必要每个年度进行详细的费用额度审核，则采用总体预算管理方案比较方便，对于预算管理的工作也相对轻松。只需要给项目一个额度，则几乎在实施过程中再也不必理会预算分配的情况，只需要关心预算执行业务即可。
一个企业可以采用2个方案，在配置中设定2套预算方案。不同类别的项目选择不同的预算管理方案，即可进行灵活的预算管理工作，所以也不建议统一采用一种预算方案，以免ERP实施后，实际业务复杂后，再次调整造成不必要的工作量。
参考文献：
作业管理方案和实施细则范文第4篇
关键词：高大模板支撑系统 专项方案 细化遵章守规 安全控制
高大模板支撑系统施工属于建筑工程中危险性较大的分部分项工程，在架体或架杆、节点实际受到的荷载作用超过了其承载能力或受到了侧力、拉力、扭转、冲砸等荷载作用或架体发生倾斜、滑移、不均匀沉降等都会导致发生架体受力状态的破坏，导致坍塌事故。常见的坍塌形式有：支架失稳、模板失稳、地基沉降或架底滑移、支架顶部或中部节点侧移、突发冲砸作用引起的局部或整体坍塌等。为保障高支模系统工程施工的安全，必须按照系统的特点采取有效措施，强化执行，细化管理，自觉遵守国家2024安全生产的法律法规和标准、规范、规程、规定，提高安全技术管理和施工各层次的执行能力。根据现场环境条件、安全施工条件，按照质量、环境和职业健康安全管理体系的标准要求和岗位职责，按施工程序、关键过程进行横向到边，纵向到底的责任分解，并落实到每个岗位和每个施工过程，才能避免和消除高大模板支撑系统坍塌事故造成的危害。
1、强化法律法规标准规范的执行
施工人员应深入贯彻和执行《建设工程安全生产管理条例》，强化学习GB50656《建筑施工企业安全生产管理规范》、GB50430《工程建设施工企业质量管理规范》、建质[2009]254号《高大模板支撑系统施工安全监督管理导则》（简称《导则》）、JGJ162《建筑施工模板安全技术规程》、JGJ130《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》、JGJ128《建筑施工门式钢管脚手架安全技术规范》等相关标准、规范和规程，建立和健全质量和安全管理体系，建立和完善危险性较大的分部分项工程安全管理制度，做好项目安全管理规划和文明施工规划，识别施工现场重大危险源并制定控制措施。
2、细化技术管理，严格方案审批和专家论证
施工项目部应做好专项方案的编制和审批工作。高支模系统施工专项方案应当由施工单位技术部门组织本单位施工技术、安全、质量等部门的专业技术人员进行审核，由施工单位技术负责人签字，报监理工程师审批。符合超过一定规模的高支模专项方案应当组织召开专家论证会。《导则》中对高大模板专项方案的管理做了详细的规定，使方案的编制更具有针对必和可操作性。同时明确了审核论证，验收管理、施工管理和监督管理各个施工过程的基本要求，因此，必须熟悉和掌握《导则》的要求，并严格履行各项职责。
细化管理就是要分清方案实施各层次的岗位责任，编制人员应具有相关专业资格和施工经验，计算应按标准程序和相关软件进行，保证不漏项。公司安全技术部门应组织相关专家进行详细的审核，并出具书面修改意见，履行审批手续后报监理工程师审批。超过一定规模的专项方案，按建质87号文规定组织专家论证。经论证合格的方案，履行签字手续后实施。
3、细化管理，做好专项方案的安全技术交底
高大模板工程实施前，应进行专项方案安全技术交底。交底工作由项目技术总工牵头组织，根据方案及相关规范、标准的要求，按照项目总工施工管理人员（施工员、质检员、安全员等）作业班组操作人员逐级进行交底，务必使技术安全要求传达到操作层，有效指导施工。
安全交底应全面，并且有针对性，必须留下书面记录，同时落实交底人及接受交底人的签字手续；技术交底应根据实际情况及时完善，当工作部位、内容及施工人员发生变化时，必须重新落实相关技术交底工作。在施工过程中，应加强方案措施的技术交底和施工执行情况的检查，做好工程监测和专项试验，出现现场条件变化和突发事件，应对设计方案和技术措施进行修改、调整，并按程序重新进行方案审批或方案论证。方案实施后，应进行总结，归档技术文件资料 。
专项方案安全技术交底的控制要点应包括搭设条件控制、材料控制、支架架设、钢筋模板施工、浇筑砼及架体拆除等各个关键过程的内容。
搭设条件要求场地平整、夯实，地基承载力达到要求；现浇混凝土板强度要求；
材料控制应按照设计采用的钢管杆件的直径和壁厚、定型杆件的直径和单重、扣件的质量和单重、可调底、 托座丝杆的直径和板厚、木方和垫板的规格等要求；
支架搭设应保证立杆的间距、横杆步距及偏差、扫地杆的高度、立杆伸出长度、水平剪刀撑的设置层和设置、竖向剪刀撑的设置要求；剪刀撑（斜杆） 的连接、梁下立杆的对中、扣件的紧固力矩、杆件对接头的位置、构架加强部位的杆件设置、附着拉结的设置、立杆的垂直偏差和横杆的水平偏差、架顶支点标高偏差、双立杆的设置等各项参数要求。
浇筑作业时应控制混凝土坍落度和初凝时间、 浇筑顺序和层厚、浇筑设备配置、架面作业人员及集中作业限制、振捣棒集中振动限制及对各种水平作用的控制要求；架体拆除应按方案执行。
除上述施工过程要求外，还应对施工期间的气候条件、安监人员的检查验收提出具体的要求，对混凝土养生期间可进行上层作业的间隔时间；对现场条件变化、突发事件的发生等做好应急措施的交底。
4、强化执行，确保高大模板支撑系统施工过程控制
作业管理方案和实施细则范文第5篇
为进一步建立和完善我厂厂务公开制度，规范公开的内容和程序，提高厂务公开的质量和效果，进一步加强职工民主管理，充分调动广大职工参与企业管理的积极性，促进企业的改革、发展与稳定，根据上级的2024文件精神制定本实施细则。
一、厂务公开的原则
1、遵循全心全意依靠职工办企业；
2、有利于企业的改革、发展和稳定；
3、有利于增加企业管理工作透明度；
4、有利于职工参与企业民主管理；
5、有利于加强企业党风廉政建设。
二、厂务公开的内容
1、企业重大决策及执行情况；
2、企业财务状况；
3、涉及职工切身利益的情况；
4、党风廉政建设及领导干部廉洁自律情况； 5、其他应该公开的事项。
三、厂务公开的时间、内容、形式、程序和负责部门。（见附页）
四、厂务公开工作的领导和管理。由厂党委统一领导，党、政、工共同负责。成立厂务公开工作领导小组，由厂主管领导、纪委、工会、办公室、财务部负责人组成，厂党委书记任组长，日常工作由厂工会、办公室负责。每半年检查一次厂务公开的情况。
附：厂务公开的项目、责任部门、形式和程序
一、企业年度发展目标，中长期发展计划公开细则。
（一）主管部门：办公室
（二）主管部门的责任，通过有效途径，使职工了解企业年度工作目标和中长期发展计划情况，对2024方面提出的意见、建议进行整理，对合理部分予以采纳。
（三）公开内容
1、计划编制的原则；
2、计划的内容和计划分解、落实情况；
3、计划执行结果。
（四）公开的程序和形式
1、企业年度工作计划，中长期发展计划由办公室提出初稿，经法人代表、总经理同意后由厂领导班子讨论决定；
2、召开企业中层干部扩大会议，对上述计划进行讨论，提出修改补充意见；
3、提交厂职代会讨论审议，定稿后上报…..集团公司；
4、由各部室、分厂向干部、职工公布和贯彻上述计划；
5、半年或一年总结执行结果向职工公布。
二、重大生产经营决策公开细则
（一）主管部门：办公室
（二）主管部门责任：通过有效的途径，使厂职工了解决定的背景、原则和内容，征询意见、建议，整理成文。
（三）公开内容
1、重大生产经营决策的背景和决策原则：
2、决策征求意见阶段、决策阶段、实施阶段的内容和情况。
（四）公开的程序和形式
1、重大生产经营决策由总经理或2024领导根据企业各时期的情况提出，由办公室写出初稿，送厂党政联席会议研究讨论，征询2024部室、分厂意见后形成正式决策；
2、 重大生产经营决策应提交职代会或职代会联席会议审议通过；
3、正式公布实施；
4、公布实施结果。
三、重大改革方案公开细则
（一）主管部门：改革项目部门负责，办公室协助。
（二）主管部门的责任：通过有效的适当途径，负责向职工公开企业重大改革方案，使职工了解本企业改革情况，2024意见和建议，对合理部分加以采纳。
（三）公开内容 1、企业重大改革方案的目的和制定方案的依据；
2、企业重大改革方案的基本内容；
3、企业重大改革方案的实施情况。
（四）公开的程序和形式
1、重大改革方案的讨论稿由办公室协调相关部门提出，提请法人代表审批，发送其他厂领导，2024部门和职工讨论，归纳意见后由主管部门负责修改；
2、正式方案经党政联席会议批准后，提交职代会或职代会联席会议讨论通过；
3、公布实施；
4、公布重大改革方案的实施结果。
四、承包租赁合同实施公开细则
（一）主管部门：办公室
（二）主管部门责任：贯彻执行国家2024法律、法规和上级2024规章，做好企业承包租赁合同的签订和执行情况的公开。
（三）公开的内容
1、承包和租赁经营项目名称、项目范围：
2、承包和租赁经营方式和年限；
3、承包（租赁）单位名称、承包（租赁）价；
4、合同汇签情况；