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企业决算工作总结范文第1篇
(一)决算过程中报表的填报质量不高
年度会计决算报表多而复杂，且表表间还有勾稽关系，而财务人员特别是基层企业中的决算填报人员由于能力及个人理解的因素，往往填报质量不高。以我就职的中化宁波（集团）公司会计决算报表为例，2009年度的国资委会计决算报表共有主附表35张，表多确表间勾稽关系复杂，基层企业的财务人员在填制报表过程中质量不高，在决算汇审时发现的情况有：不假思索，惯性操作，常因错小而为之；过于信任电脑的审核公式，缺少人脑的思考；数据反复修改，表间常顾此失彼，改了后面忘了前面；不重视非财务指标的填报，报表附注质量有待改进，部分重大事项披露欠妥等。
(二)决算完成后缺少必要的审核、检查及总结
一项工作完成后，如果没有一定的审核及检查，其工作质量就得不到必要的保证。一些企业在决算完成后，往往不进行决算的汇审工作，决算工作完成后就将报表及报告束之高阁，没有充分利用决算工作的成果去指导企业的发展，而是偶尔用到报表的几个数据而已，导致了决算工作人力及物力的严重浪费。
二、加强企业会计决算工作的措施及建议
财务决算是一系列复杂并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目的，必须在特定的时间、资源限定内，依据规范完成。我们借鉴“项目管理学”中“目标明确、统筹安排”思想，利用标准化流程进行决算管理工作。决算管理在公司内部控制体系下，与内部审计、会计基础工作及其他业务流程管理密不可分。
(一)企业领导特别是财务总监要高度重视会计决算工作
由于会计决算是一项系统的工作，不单单是财务部一个部门的事情，还涉及到业务部门及其他职能部门。因此，决算工作没有企业领导特别是财务总监的支持和重视是很难保证会计决算的编报质量。财务总监应亲自抓决算工作，协调好企业内部跨部门的沟通工作，确保决算流程的完整，指导、督促决算编报人员按时高质量的完成会计决算工作。
(二)加强财务基础建设，事先做好各项资产、负债的盘点核实及账务调整工作
要做好决算工作，必须要有牢固的财会基础建设作为支撑，要扎扎实实从制度、系统、人员等基础层面抓起，通过长期积累、夯实基础，才会取得成效。例如，中化宁波公司实现了母公司和下属公司会计政策的统一。在新准则下，企业对会计政策有了较大的选择。如果下属公司所用的会计政策与母公司不一致，不利于统一管理、分析和报表合并。公司要求下属公司严格执行中国中化集团公司统一制定的资产减值、外部业务、合并政策等各项会计政策。同时中化宁波也实现了财务人员的统一集中管理，各下属公司的财务人员由母公司统一集中管理，下属公司的财务总监及财务经理的任免权均在母公司。中化宁波会计政策、财务人员的统一为会计决算工作的实施提供了坚实的保障。如果没有事先进行各项资产、负债的盘点核实及账务调整工作，和实际差异很大，会计决算报表及报告填制得再好，也不能有效地为企业经营管理提供价值，甚至会误导企业的经营管理。决算前要做的准备工作有：一是实地盘点及测试工作。主要是对企业的库存现金、存货、固定资产等进行实地盘点。对帐实不符的，要查明原因依据不同的情况进行账务调整处理。对银行存款、其他货币资金可以通过实质性测试，测定其余额是否相符。二是核实及清理债权债务。由于企业债权债务账户涉及面广，核实需要的时间长，年前早做清理工作很有必要。企业可通过函证、委托审计等方式核实债权债务的真实性，与会计记录不一致的要查明原因后及时进行账务处理。三是核查投资业务，严防投资风险。主要通过核查投资业务的内控制度、追索变动原因及其批准手续、关注多年不分红的投资等方式进行。年前边清理边记录，年后编制投资明细表，并与总账、明细账核对相符。四是核查成本费用的准确性。企业可通过重点复核或抽查的方式，对成本与收入是否匹配、料工费的分配方法与计价方法是否合理、各项费用的核算范围与计算是否准确、费用的入账是否符合权责发生制原则等进行核查。坚持合理区分各种产品成本、费用的界限，使企业的成本、费用核算更加真实、准确。
(三)加强决算的组织工作及做好决算的过程管理是决算的重要保障
会计决算是一项系统工程，其工作具有周期长、流程复杂、涉及面广的特点，因此会计决算具备良好的内部组织管理及完善的过程管理显得尤为重要。实践证明，一个好的项目管理，计划阶段投入占总投入的40%-60%。企业应在年末召开决算布置会，应对年度决算工作进行动员，制定总体工作计划。首先要明确决算的工作目标及工作范围，对决算具体上报的时间要求、报表与报告的质量要求、内部往来与内部交易核对一致的要求、合并的范围等进行布置。其次要将决算的工作内容分解，化简为繁，将决算总体工作分解到易于操作和控制的“任务包”，从而理清工作思路，便于后续工作的执行，包括进度控制、质量控制等方面。最后决算的各项工作要落实责任人，调动全员的工作主动性，群策群力完成决算工作。过程管理是决算工作的主导。在决算的具体实施过程中，可以从时间、人员、质量、风险四个方面实施管理。在时间管理上，通过制定统一的决算时间控制计划，监督、督促下属公司资料上报时间进度，通过每周例会形式向主管领导汇报总体工作进度，随时与事务所保持沟通以监控会计事务所审计进度等方式来实施管理。在人员管理上，通过聘用有相关工作经验、具有一定的理论及实践经验的人员负责年度决算工作，并提高决算工作质量占个人绩效考核的比例的方式来进行。在质量管理上，通过认真学习上级公司决算指导精神，重视内部对账工作，严格审核下属公司上报的决算资料，上报数据进行内部交叉复核方式进行。在风险管理上，通过制定、执行决算结账流程来控制决算结账风险。通过独立完成合并会计报表编制并与审计师相互核对、保存历年合并底稿与合并抵销分录、强化合并准则的学习与研究，来控制合并会计报表的编制风险。通过对对外担保、资产抵押、未决诉讼或仲裁等事项逐一核实，必要时征求专业人士的意见来控制非会计信息的披露风险。
(四)加强决算的工作总结与质量考核
企业决算工作总结范文第2篇
根据财政部有关要求，为做好20*年度企业会计决算报表审核和汇总工作，确保决算报表全面完整和真实可靠，现就做好20*年度企业会计决算审核工作通知如下：
一、各区县财政局、各国有及国有控股企业、集体企业和境外企业，应加大报表审核和汇总工作的组织力度，强化责任意识，加强协作配合，确保工作质量和进度。
（一）及时安排企业会计决算报表的审核和汇总工作。明确工作责任，加强内部工作分工协调，及早安排，认真组织，确保报表工作有条不紊，按时完成报表的审核、汇总和上报工作。
（二）加大企业会计决算报表的审核和考核工作力度。严格执行相关法规和财务会计制度，落实报表审核工作的各级次负责制度，强化会计信息质量的层层考核机制，及时发现问题、解决问题，采取有效措施确保报表数据质量。
（三）强化会计决算报表的审计工作。充分重视社会中介机构在报表审计工作中的作用，认真执行我局和财政部对企业年度会计报表审计工作的相关规定，严格要求注册会计师和中介机构的资质和工作规范，强调企业财务报表审计的合法性与严肃性。
（四）认真做好企业会计决算报表的分析工作。在完成报表的汇总工作后，各区县财政局、各企业要及时对所属企业、单位决算报表工作进行总结，做好企业运行效益情况的分析工作。
二、20*年度企业会计决算报表审核的有关要求
各区县、各企业应严格按照相关法规和财务会计制度以及报表编制和审计的文件规定，加强报表数据质量控制，认真审核报表填报的规范性和完整性、数据的真实性和一致性，以及增减变动的合理性等。确保会计决算报表达到以下要求：
（一）填报方法规范准确。严格按照财政部下发的报表编制文件所规定的格式、内容和参数逐级逐户录入，按规定方法进行合并或汇总，并保证报表的树型结构级数据库结构规范、清晰。
（二）上报数据真实完整。确保所属企业按照统一要求全面、完整上报年度决算报表，各项数据符合企业和单位的实际情况，做到真实合理，不重不漏，杜绝虚报、错报、漏报、瞒报等弄虚作假现象。
（三）相关指标衔接可比。注意检查合并或汇总数据与基础录入数据的互相衔接。认真审核表内和表间勾稽关系，做好数据有效性检查，及时核实有关重点指标，排除异常数据的出现。
（四）报表上报及时完整。严格按照规定要求全面及时上报各类报表、数据及相关材料，上报的汇总报表必须手续齐备，行文正规明确，报表与软盘数据一致，金额单位准确无误，严禁越级调整下级企业和单位的报表数据。
三、20*年度企业会计决算报表全市验审工作注意事项
市财政局对全市市属企业会计决算报表的验审工作计划从20*年*月*日开始截止到*月*日集中完成（具体安排附后），各区县财政局决算汇审时间为*月*日至*日（具体事项另行通知），境外企业会计决算报表集中验审时间为6月份（具体时间另行通知）。各区县财政局、各企业应提前做好全市验审前的各项准备工作，携带手续齐备的上报资料参加验审。
（一）完成本地区、本企业的审核工作。参照《20*年度企业会计决算报表审核工作参考表》的工作流程进行质量控制。
（二）按照财政部及市财政局相关文件要求的内容准备好上报材料。具体包括报表和编报说明（财务状况说明书），企业处一份，主管处室一份。市属企业的会计报表附注和审计报告等，会计师事务所对审计报告出具保留意见、无法表示意见或否定意见的，还应当同时分别提交对审计报告相关内容提出的财务处理或帐务调整意见或者年度会计报表编制的有关情况和意见，将以上材料分别按类别装订成册，有关责任人签字并加盖单位公章，各区县财政机关应当对审计报告进行认真审核，并附报总体审核意见；计算机介质的合并或汇总数据及基础数据、编制说明（或财务情况说明书）等。
（三）审核报表重点指标及户数与20*年相比的增减变动情况。分析企业户数增加减少的原因，填写《20*年主要指标变动表》，打印并上报电子文档，填写财统2号文规定的《汇编范围企业户数变动分析表》，并附电子文档。
企业决算工作总结范文第3篇
关键词：基建项目；财务决算；竣工
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
一、引言
基本建设项目竣工财务决算，是一种企业正确核定建设成果、投资效益及财务状况的总结性文件。它为检查竣工项目设计概算、总结基本建设过程财务管理工作及考核投资效果等提供基础，从而有利于企业正确判断其未来的收益情况，直接影响企业的进一步发展计划。因此，通过认真做好基本建设项目竣工财务决算，可在一定程度上提高企业的经济效益。
二、企业基建项目竣工财务决算存在的问题
企业大部分的基建项目都是一种具有生产经营性质的项目，追求利润的最大化，因此，往往为了尽快开展生产活动，企业更多地将注意力放在了工程项目的前期工作及施工阶段，以提高工程项目的进度，却忽视了项目竣工的后期工作，主要存在以下两方面的问题：
1.基建项目竣工财务决算滞后，未能按期提交
根据《基本建设财务管理若干规定》的要求，凡是已经完成的几件项目，应该在一个月后提交竣工财务决算，如有困难情况，可适当延期至三个月。但是，根据调查，有很大一部分企业未能按照规定提交财务决算，滞后时间有的为期半年，有的甚至逾期一年都为办理财务决算。
2.竣工财务决算编制不准确，内容不完整
由前面分析可知，项目竣工财务决算是一种能够反映企业项目建设成果的一种总结性文件，因此，它涵盖的内容十分广泛，包括建筑安装投资、房屋配套仪器及设备、建设过程中涉及到的管理及借款利息等各方面。很多企业的竣工财务决算涵盖的内容不够全面。同时，由于项目竣工后为及时编制竣工财务决算，使得关于固定资产的移交使用手续、固定资产的折旧等核算不准确，影响了竣工财务决算编制的准确性。
三、项目竣工财务决算滞后及内容不准确的原因分析
1.主管部门和建设单位不够重视项目竣工财务决算工作
主管部门和建设单位不够重视项目竣工财务决算工作，是我国基建项目建设过程中普遍存在的一个问题。一直以来，主管部门和建设单位都习惯于重点关注工程施工、工期进展情况以及工程质量问题，忽视管理工作。一旦现场完工，就基本上认为已完成了工程项目。在他们看来，竣工决算不会影响工程项目的交付使用，因此，往往就促使管理人员未及时编制竣工财务决算，仅在基建财务上挂账而不及时办理资产交付使用手续。这种现象严重影响了基建项目竣工财务决算工作的进行。
2.日常核算工作不到位
一般来说，一个工程项目建设，往往需要采购大量而繁多的施工设备及建材。因此，一般与建设单位建立业务关系的供应商是很多的，建设单位需要应对这些复杂的财务信息，做好日常核算信息，以便于为以后的工程结算提供资料。而往往建设单位往往不重视日常核算工作，只提供少量人员进行工地现场的核算工作，并且经常变更核算管理人员，同时，管理人员也未及时将当日发生的经济业务入账，到时会计处理滞后，从而不能将日常核算工作做到位。当需要进行项目竣工财务决算时，往往很难汇总这些财务信息，就不可避免地使得项目竣工财务决算滞后。
3.施工单位未按规定及时编制竣工财务决算
有的施工单位完成工程项目，竣工验收后，就直接交付使用了，而相关的竣工财务决算则放置下来，迟迟不提报工程财务决算。几年之后，当重新进行工程项目竣工财务决算时，往往无法收集相关的审核及工程价款的结算信息，从而使得企业无法完成竣工财务决算。
四、对基建项目财务决算的改进建议
1.提高企业对竣工财务决算的重视，建立健全的审核制度
企业及施工单位的管理层的态度，能够很大程度影响竣工财务决算的实施环境。因此，应该充分提高他们对竣工财务决算的重视，使他们认清竣工财务决算的重要经济意义。为了更好地提高管理人员对竣工财务决算的意识，可将竣工决算的进行情况纳入相关负责人员的考核内容，督促他们的行为。
2.做好竣工验收工作
根据国家规定，凡是符合或基本符合竣工验收标准的基建项目，都应该在三个月内办理好投产验收和资产交付的手续，并且完成竣工决算和报告。但是，实际上很多企业基建项目进展的情况各不相同，不好安排竣工验收工作。针对这些情况，应该具体情况具体分析，及时安排好竣工验收工作。
3.合理管理基建工程的收支情况，加快结算审核进度
企业的大型基建项目，往往具有很长的工期，涉及到大量债权、债务及财产物资清理。如果一直到工程完工才开始进行结算审核，那么将会需要大量的工作量，并且往往由于信息量过于繁杂，不好跟踪管理，使得竣工财务决算滞后。因此，企业管理人员应该在财务结算工作进行之前，就充分重视各收支情况的管理。在日常核算过程中，就应该对各项往来款项、财产物资、收入项目及货币资金进行全面的清理结算，务必做到不支付过头款、不拖欠工程款；同时，还应该建立一种由三方（建设单位、监理单位和社会中审核机构）共同构成的联动协调审核机制，减少竣工财务核算过程中不必要的重复工作，确保审核工作的可靠性，提高结算审核的进度。
五、结语
针对基建项目竣工财务决算存在的滞后问题，从造成滞后现象的几点原因出发，可通过以下措施改善决算滞后问题：提高企业管理层、治理层对财务决算的重视程度；建立严格的审核制度，严格要求工程项目相关负责人积极主动进行项目管理；建设单位充分重视日常审核工作，管理好日常收支记录，为项目完工的决算提供完整、真实的资料。同时，为了确保财务决算的真实性，审核人员应重视现场勘测。
参考文献：
[1]於静.浅谈基建项目的财务管理[J].职业技术，2009（08）.
[2]马龙.浅谈当前基本建设单位的财务管理问题[J].中国集体经济，2010（27）.
企业决算工作总结范文第4篇
关键词：财务预算管理；成本费用；企业
中图分类号：F406.72文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）14－0117－02
目前，在企业经营管理中，存在着企业财务管理不能很好地适应企业发展的需要的问题，主要表现在企业的财务管理体制不规范，难以适应市场竞争和企业经营的要求。其中，财务预算管理是整个财务管理体系的起点，也是其重
要内容之一。鉴于此，必须加强企业财务预算管理的认识，完善企业财务管理体制。
一、企业财务预算管理的内容
财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内（一般作为新的一年或几年）资金的取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。可见，财务预算围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。一般情况下，企业按年度编制财务预算，而业务预算、资本预算、筹资预算则是分季度、月份落实。财务预算是企业管理的重要依据，同时也是制定、落实内部经济责任制的依据。因此，财务预算又被称为“企业总预算”。
按照经典财务管理理论，财务预算的编制应遵循以下基本原则和要求：（1）坚持效益优先的原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（2）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（3）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
二、企业财务预算管理模式及应用
企业财务预算管理结构是财务预算运作模式的确定依据，因为预算是一种人的行为，财务预算管理体系的运作也就表现为对人的行为管理。美国管理会计大师卡普兰教授认为，预算中的行为与企业的组织结构有直接的关系，他将这一关系分解为两种类型，即集权管理模式和分权管理模式。
所谓集权管理模式，是建立在泰勒的科学管理学说之上的三个假设：第一，企业的目标是利润最大化，所有的企业经营活动都围绕着这个目标进行；第二，人是经济意义上的人，其行为主要受经济利益的驱使；第三，管理者的职责是保证企业实现利润最大化。根据以上三大假设，企业财务预算管理体系的运作也就是分解利润目标，落实责任，制定激励措施，帮助企业管理层监督与控制员工的行为。在这一运作模式下，所有的决策都由企业高层管理者作出，而无需征求下属执行者的意见。集权管理模式是一种有效的管理模式，但是需要有一个好的企业管理机制作为基础，要使这个预算管理体系中的每一方面都能考虑到其行为引致的结果。
所谓分权管理模式，是根据现代企业规模不断扩大、生产管理系统日趋复杂的情况下产生的。其强调企业下属执行者（各基层单位、职能部门）是一个责、权、利相结合的经济实体，并提出了与之相适应的三大假设前提：第一，企业是由多个人组成的一个群体，而这一群体处在不断变化的外界环境之中；第二，企业目标在很大程度上受到人的需求动机的驱使；第三，企业最高管理层是一个决策机构，他们通过各种预测、控制和激励手段来影响员工的行为。在分权管理模式下，财务预算管理体系的运作的明显特点是：大大提高了财务预算指标的现实性与可靠性，大大激发了下属执行预算的自觉性；部门与部门之间、个人与个人之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分的显示，并且使企业内部的资源有可能得到最佳的配置。可见，分权式管理模式是探索、寻求人的需求，激发这个预算管理体系中的每一部分，发掘人的无穷大的潜力，只要找到这样一种机制，就能取得良好的结果。
综上所述，集权管理模式和分权管理模式各有利弊，分别适合于不同阶段、不同组织结构的企业，必须根据企业所处的经济市场环境决定具体采取何种财务预算管理模式。针对我国企业组织结构冗余、信息化水平低以及决策效率不高等客观情况，我国企业应当采用财务预算分权管理模式。其应用形式如下：
（一）组织机构建设
总经理对财务预算的管理工作负总责，董事会可以根据情况设立财务预算委员会负责财务预算管理事宜，并对总经理直接负责；财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财力预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题、考核财务预算的执行情况、督促完成财务预算目标。此外，财务预算委员会还应在总经理的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；市场部、生产部、采储部、人力资源部、质量管理部、技术部、安全管理部、财务管理部、经理办公室、党群工作部等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作，其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
（二）财务预算管理模式应用
财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：
1.制定财务预算管理目标
董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。
2.各预算执行部门初步编制财务预算草案
各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。
3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议
财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算决议。
4.将财务预算决议下达执行
财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
5.财务预算决议执行过程中的再调整
正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。
6.财务预算管理的控制机制
财务预算决议一经下达，各部门应认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。此外，务必建立健全财务预算执行情况的控制机制，及时向各预算执行部门及财务预算委员会以至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，保证财务预算目标的顺利完成。
三、企业财务预算管理应注意的问题
企业高级管理人员应当明确，企业财务管理是一项自上而下、自下而上的系统工程，应坚持实事求是、注重效益、明确权责、全员参与，目标控制、分级实施的原则。在这个过程中，必须注意以下几个问题：第一，坚持综合性原则，细化预算编制，增强预算编制的科学性、可靠性和连续性。财务预算管理是财务管理的前提，是确保企业整个管理工作的重要一环。因此，必须充分调动企业所有部门所有员工参与预算编制的积极性，不能漏掉任何一个预算单位。此外，对于财务预算指标，应当尽可能做到细致、清晰、易懂，提高预算执行的效率；第二，财务预算管理应以现金为线索，以成本控制为重点，努力降低企业成本费用水平。现金管理是财务管理的重点，也是预算管理的重要线索。此外，要严格销售或营业、生产和成本费用预算，在执行过程中实现有效控制和管理，最大限度节省开支，完成预算目标，实现利润最大化。最后，建立预算信息的反馈体系。实施预算编制和执行的定期上报机制，各单位应按时编制各项预算，定期上报财务预算委员会，由其加以汇总、分析后，写出总体情况反映意见，提交董事会，并建立预算资料库，以便提高预算管理的效率。
参考文献：
[1]田忠锁，王峰.强化企业财务预算管理工作[J].林业财务与会计，2005，（7）.
企业决算工作总结范文第5篇
关键词：资金管理；事业部制；集权、分权
事业部制组织结构适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场并且市场环境变化较快的大型企业，在这种组织结构下，企业的战略决策与经营决策相分离，各事业部采取独立核算的经营管理方式，能够提高各事业部对经营环境的反应速度。但是，这种组织结构致使企业资金较为分散，各事业部为了争夺有限的资金产生摩擦，不便于总部进行统一管理及资金调度。
一、事业部工业企业资金管理的概述
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
（一）事业部制工业企业的含义
事业部制组织结构是以某个产品、地区、服务或市场为依据，将相关的研究开发、生产销售等部门结合成一个相对较为独立的组织结构。组织结构是企业采用的按照不同任务和职位来划分和调配劳动力的方法，企业的规模、经营范围、所在环境、技术及文化等对企业组织结构的选择具有重大的影响，企业应当选择合适的组织结构以促进企业健康持续发展。随着工业企业规模及经营范围的扩大，企业逐步成长为具有多个产品线，或者由于消费者市场的迅速扩张致使企业跨地区进行经营时，企业的整体协调活动较为复杂，在这种情况下，企业应当采取事业部制组织结构。因此，事业部制组织结构是随着企业的不断发展而形成的，便于提高企业的市场竞争力，促进企业可持续发展。
（二）事业部制工业企业资金管理的重要性
资金是企业的“血液”，资金管理是企业财务管理的核心内容，事业部制企业可以通过资金管理加强对各个事业部的控制，促进各事业部按照总部的统一调配进行运转。
1、资金管理能够促进企业可持续发展。“现金为王”一直以来就被认为企业管理的中心理念，资金管理是财务管理的核心，而财务管理是企业管理的核心，众所周知，企业利润高并不一定企业现金充足，企业通过对资金规划，减少破产的可能性，促进企业健康可持续发展。
2、资金集中管理能够提高总部对各事业部的控制力。在事业部制组织结构中，各个事业部相互独立，在管理上具有很大的自主性，各事业部都有独立的产品或市场，总部难以进行统一的协调控制，因此，总部可以采取集中化的资金管理模式，加强对各事业部的控制，总部进行统一的计划、协调与安排资源，减少各个事业部之间的摩擦，促使各个事业部能够按照总部的安排进行经营，提高企业经济效益，减少资金浪费，降低资金成本，提升企业整体的资金利用效率，提高事业部制工业企业资源的优化配置。
3、资金集中管理能够提高企业经济效益，降低企业经营风险。在事业部制组织结构下，公司通过资金管理，对资金的使用进行计划、监督及考核，降低资金成本，提升企业整体经济效益，另外，企业面临日益激烈的市场竞争，生存环境复杂多变，企业可以通过资金管理，控制运营风险，减少破产的可能性。
二、事业部制工业企业资金管理的特点
资金管理是企业管理的一个核心内容，事业部制工业企业的管理特点在一定程度上决定企业资金管理的特点，因此，笔者通过对事业部制工业企业的管理特点探讨事业部制工业企业资金管理的特点。
（一）事业部制工业企业管理的特点
在事业部制组织结构下，总部设立多个事业部，各个事业部有各自的产品、服务或市场，并且各个事业部在管理上具有相当大的自主性。具体来说，事业部制工业企业的管理具有以下几个特点：
1、政策集中，分散经营。总部下面设立多个事业部，总部负责总体的计划、协调和安排资源，各个事业部则承担日常运营管理及职能责任，企业实行分级管理、分级核算，企业的战略决策与经营决策相分离。在这种管理模式下，企业最高层摆脱日常经营事务的束缚，集中精力制定企业发展战略、经营政策及制度等，而把最大的经营管理权限下放到各个事业部，促使各个事业部能够根据本事业部的产品、地区或市场的特点制定合适的经营策略，能够充分提高各个事业部的主动性及积极性。
2、利润中心，实行独立核算。各个事业部之间实行独立核算政策，各个事业部为一个利润中心，这说明事业部制组织结构将市场机制进入到企业内部，各个事业部之间一般按照独立企业之间进行往来，各个事业部之间产品应当按照一定的价格进行转移，这可能导致各个事业部为了争夺有限资源产生摩擦，内部转移价格的确定也是各事业部易于产生分歧的方面之一。
3、各事业部仍采取职能制组织结构的设计，造成管理成本的重叠和浪费。事业部制企业的企业高层与各事业部也都有自己各自的职能部门，各事业部规模较小，产品较为单一，一般采取职能制结构，而总部为了实现集中控制下的分权，提高经营的效率，也会根据需要设置一些职能部门，这就造成管理成本的重复和浪费。
（二）事业部制工业企业资金管理的特点
通过对事业部制工业企业管理特点的分析，我们可以了解事业部制工业企业资金管理最大的的特点是：各事业部为了争夺有限的资金产生摩擦，企业资金较为分散，总部难以进行统一管理及协调。
1、各事业部为争夺有限资金会产生摩擦。事业部制工业企业采取政策集中、分散经营的模式，各个事业部是一个利润中心，独立实行核算，各事业部为了自身的利益，可能会为争夺有限的资金资源而产生摩擦；同时各个事业部之间采取内部转移价格进行货物结算，这些内部转移价格造成的资金流动也会增加事业部之间的摩擦。事业部之间的摩擦给总部的资金调度带来困难。
2、资金较为分散，难以进行统一管理及协调。企业根据产品、服务、市场、地区等分为各个事业部，各个事业部分布较为分散，造成企业资金分布较为分散。再者，事业部制工业企业战略决策及经营决策相分离，关于企业资金的筹集、预算控制等权利属于总部，而各个事业部经营过程中资金的具体使用及管理费用、销售费用的具体消耗由各个事业部负责，各事业部日常经营资金的使用总部难以进行统一管理。
三、加强事业部制工业企业资金管理，提高资金管理效率
事业部制工业企业应当加强企业资金管理，降低资金使用成本，提高企业资金管理效率，增强企业的市场竞争力。
（一）企业采取集分权相结合的资金管理体制，进行适当的放权处理
对于事业部制工业企业来说，总部应当制定合理的财务管理制度，采取适当的放权处理，对企业资金相关的筹集、使用及分配决策权力进行适当的分配，提高企业经济效益。对于资金的筹集、投资、用资、担保权、收益分配权等这些比较重大的决策应当由总部统一决定。资金的筹集是资金运作的起点，为了使企业内部筹资风险最小、筹资成本最低，应当由总部统一进行资金筹资，比如总部统一进行银行贷款，利率由总部确定，各个事业部可以分别办理贷款手续，按规定支付利息。对于企业投资，应当进行可行性研究，对于事业部超过一定限额的投资应当报总部批准，降低企业投资风险，保证企业投资的合理性。对于企业用资，总部应当对大额资金的拨付进行严格监督及审批，各事业部超限额用资应当报总部批准。对于企业收益分配决策，应当由总部统一制定收益分配决策，各个事业部无权自行进行利润分配。
对于日常经营中资金的开支，比如费用开支审批权、业务定价权等由各个事业部根据本事业部面临的内外部环境进行确定。各个事业部负责人组织本单位的经营管理工作，组织实施年度计划，决定生产与销售，决定资金的具体使用。各个事业部在经营中发生的各种必然的费用，企业总部没必要进行集中管理，各事业部在遵守财务制度的前提下，其负责人批准各种合理的用于经营管理的费用。
（二）加强企业会计信息化建设，降低信息不对称性
总部要想在不影响各个事业部日常经营的基础上加强对各个事业部的控制，必须增强企业整体的信息传递系统，减少各个事业部与企业总部信息不对策现象，提高总部对各个事业部的监控能力。企业应当积极推进信息化建设，建立计算机管理系统，各个事业部将日常经营状况及资金使用状况及时计入信息系统，促使企业总部能够随时监督各个事业部资金的使用及产品收入状况，为企业进行整体决策提供准确及时的信息，提高企业总部决策效率。再者，企业应当配备一支高技能的资金管理团队，负责资金的筹资、投资、担保、及收益分配等重大决策的分析。只有信息与人员相齐全，从硬件和软件上同时提高企业资金管理水平及企业投资收益率，降低资金使用成本。
（三）建立全面预算体系，通过预算加强对各事业部的控制
企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须加强自身资金能力，将资金管理放在首位，严格控制资金的筹集、使用、投资、担保及分配等一系列工作，提高总部资金控制能力。企业可以建立全面预算体系，加强资金的事前控制、事中控制及事后考核，首先由各个事业部根据本事业部的经营计划制定预算，再由总部汇总各个事业部的预算，根据各个事业部的经营计划和预算制定企业的全面预算。企业制定全面预算可以成为对各个事业部考核的依据，规范各个事业部行为决策，提高企业经济效益。
总之，资金管理是事业部制工业企业的核心管理工作，企业总部应当进行统一的资金筹集、担保、投资及利润分配等重大决策，各个事业部负责自身日常经营过程的用资状况，总部通过全面预算体系及信息化系统加强对各个事业部的管理，降低资金使用成本，提高资金投资收益率。
参考文献：
[1] 梁莹，浅析事业部制财务管理体制，管理观察，2011年22期 .
[2] 赵俊秀，事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析，国际商务财会 ，2011年7期 .