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冰箱推广策划方案范文第1篇
色彩是体现商品个性的重要因子。一个好的色彩营销方案能使商品成为“人——心——色彩——物质”的统一体，从而准确的将商品思想传达给消费者，使营销过程省力、高效。荣事达“彩e”冰箱在整个营销过程中，正是巧妙的运用了色彩营销手法，成功的在众多白色冰箱中脱颖而出，取得了不错的市场效果。
那么，色彩营销的一些实施细节是如何的呢？通过对荣事达“彩e”冰箱整合营销传播策略的剖析，相信大家能找到一些线索。
色彩上找突破 寻求新卖点
就在大家为新的突破点而绞尽脑汁的时候，国务院发展研究中心中国城市家电市场联合调查研究课题组发布的一项调查报告引起了策划人员的注意。这份名为《中国城市市场电冰箱市场调查研究咨询报告》显示：彩色冰箱的将有12%的市场（如图一所示）。从彩色外壳电视机、彩色手机的成功案例来看，彩色冰箱也将会是一个成功的案例，产品市场是一、二级市场。
研究报告的分析结果使策划人员茅塞顿开，把具有营销概念色彩和“e”结合起来是冰箱行业未来一个新的概念，加上荣事达目前引进的世界一流的喷涂生产线，喷涂效果良好，不会产生色差，也就是说从技术上已经没有障碍，技术的独特性及对喷涂技术的要求在一定程度上还能有效阻击竞争对手的进入。 竞品分析 找准功能优势
对整个彩e冰箱的定位后，对竞争品牌必须做一个分析市场调研，方能做到有的放矢，“知己知彼、百战不殆”。竞品市场调研的结果得知，竞品在功能上的威胁主要下有几个（见图二）。竞品分析后得出的结论：如果荣事达产品主导诉求“e”没有多少优势，而独具特色的“彩”作为产品区别于竞争对手的主要诉求点，这是有效差异化路线。“e”作为副诉求点，主要强调“中文”显示，区别于竞品“数码”的宣传点。产品的功能上以“液晶”作为一个差异点，其他的功能上可谓各有千秋。 找准定位 制定产品策略
“彩e”冰箱的诉求点出来了，与竞争对手优劣势也已经清晰了，现在的关键的是产品的定位必须明确。对产品的利益点分析后，可以得出这样一个结论：彩E冰箱的目标消费群体必定是城市时尚、年轻、追求高品质生活人群。这一消费群体的主要特点是，对产品的品质要求较高，生活追求色彩斑斓。因此，产品路线上必须走高品质、时尚路线。对于冰箱来说，最关键的部位就是压缩机了。压缩机也有冰箱的“心脏”之说。“彩e”冰箱因此必须采用世界一流的压缩机，这样从产品的品质上区别于同类产品。恩布拉克是世界一流压缩机生产商，在国内外享有良好声誉，产品的配置上也理所当然的配备世界一流的原装进口压缩机——恩布拉克。产品的一些关键材料也采用一些进口的或者一流的原材料。材料的选取明确后，产品的型号是关键了。
国务院发展研究中心组成的中国城市家电市场联合调查研究课题组的《中国城市市场电冰箱市场调查研究咨询报告》显示：冰箱从181升——220升的销量占全部所有冰箱的销量的41.1%，可谓之“大头”（见图三）。因为对此产品真正在市场上表现如何，心里并没有底，如果盲目全部铺开，风险特别大。充分研究和讨论的结果是先期产品上市容量的选取应选取在180升——210升之间，最终讨论的产品型号结果是BCD-186A/E，216A/E，即容量段是186升和216升，后期的市场表现证明：BCD-186迅速进入行业最畅销的十大型号。 分析消费群，制定价格策略
高品质的产品必定以高价位切入市场，考虑到真正受能够购买荣事达“彩e”冰箱的消费者应该是城市里收入较高年轻的白领、金领一层，价位应该是在3000-3500元之间。国务院的报告同时显示：能承受3000元以上价格冰箱的人群大约在15%左右。而在2001-2500元价位中，大约有25%的市场，确切的说这个容量段是占据较大市场份额。要想达到获取利润又走量这样一个“一箭双雕”的结局，必须把这两者容量段都要考虑进来。市场调研显示，2400元左右的彩色冰箱是消费群体应该是向往时尚，但收入相对有限的年轻人群。（见图四）
整个产品的定价上，“彩e”应在3300元左右，此时的价格策略是撇取策略，以获取利润为主。去掉产品的副诉求“e”，直接诉求彩色这样一个概念，将价格定在2400元左右，就解决获取利润和销量这样一对欢喜冤家。“都市丽人”的概念也就顺理成章的形成了，去调电脑温控、诉求彩色、定价在2400元左右——作为“彩e”冰箱的补充者。
从后期的销售情况来看，彩E的销量明显少于“都市丽人”。“彩e”冰箱的销量约为“都市丽人”的1/2左右。两者一个走量、一个追求利润，形成了完美的组合。 借势造势 整合传播有滋有味
围绕着“彩e”冰箱，荣事达公司展开了轰轰烈烈的推广传播活动。
首先，新闻媒体造势给荣事达“彩e”冰箱低成本打入可谓“功不可没”。荣事达彩e冰箱整个包装完成后，如何以低成本有效的进入市场成为一个重要的课题。有效的新闻传播是最佳的途径。开“新闻发布会”这是一个屡试不爽的方法，邀请中央、地方媒体参加荣事达冰箱上市新闻发布会，会前准备好了《荣事达在国内率先推出一系列款彩色冰箱》、《荣事达掀起冰箱革命》等新闻通稿，在和新闻媒体进行良好沟通后，新闻媒体给予了荣事达“彩e”的上市给予了较大的关注，北京的《中国经营报》、《北京青年报》、《消费日报》等近百家杂志和媒体给予刊登了消息或者文章。因此荣事达“彩e”冰箱上市推广传播费用远远低于竞争对手，而造成的轰动效应决不逊色。在冰箱上市之后的相当一段时间，给一些友好新闻记者发了由荣事达编写的《冰箱，迎接色彩的革命》、《冰箱，悄悄换彩装》等系列2024彩色冰箱和彩色家电的软性新闻，这些新闻媒体都给予了刊发，这些大大降低了传播费用。除了新闻的操作以外，在全国近三十多个城市不断的采用软文和软性广告进行“轰炸”，做到了平面媒体传播的持久性和延续性。
其次，互联网、终端的传播紧紧把E时代联系起来。主要有以下两个活动：
活动一：
活动二：
紧接着，公司跟跨国公司出手，联合促销，提升品牌形象。在长达三个月的荣事达和柯达活动期间，荣事达和柯达联合促销活动把”彩e”冰箱上市搞的有声有色。消费者在荣事达所属的销售终端购买“彩e”和“都市丽人”冰箱，即可获得“荣事达—柯达”精美礼品套餐——柯达相机＋柯达200度金胶卷＋柯达·荣事达相册。而柯达方面则在其所属各冲洗店张贴两品牌的联合促销海报，并向顾客赠送荣事达·柯达2002台历。与此同时，荣事达与柯达公司将借助双方强大的品牌优势在全国开展规模宏大的联合广告演示和现场推广促销活动。和跨国巨头在一起做联合促销不但有提升品牌形象，而且还具有相当的新闻价值，媒体又一次给了免费的广告。
另外，公关展示，使消费者真切体验“彩e”。荣事达“彩e”冰箱上市后深圳、上海、沈阳南京等地先举办以 “触摸e彩生活”为主题的“荣事达电器夏季巡展”帷幕，向消费者展示了荣事达集时尚、色彩、科技于一身的系列精品电器。“邀请您加入e彩一族”，荣事达在展示推介产品的同时，在各大商场同时开展冰箱以旧换新，洗衣机、热水器夏日特卖活动，并在周末的活动现场组织了丰富的娱乐、抽奖活动，让消费者乐在其中，这一系列的公关活动不但的深化品牌形象，更极大的促进了消费者的购买。
与此配合，电视广告，组合出击，在冰箱广告中耳目一新：“彩e”冰箱（油漆篇）广告是为了配合荣事达“彩e”冰箱和“都市丽人”冰箱的市场推广而制作的体现轻松、时尚和品位感，倡导“轻松好生活”的生活理念。广告仅仅抓住“美丽与新鲜同步”为主题，既宣传了荣事达“彩e”的冰箱应有的保鲜，又诉求自身特色“美丽”。广告在冰箱旺季到来之际，在中央媒体的操作上利用冠名《娱乐现场》的机会，在全国200多家电视台同时播出15秒和30秒的广告，《娱乐现场》的受众群体与“彩e”冰箱的消费群体基本一致，这可谓有的放矢。同时在中央电视台CCTV-1、CCTV-2、3等多个频道的黄金时段轮流播出。在地方电视的传播上，利用安徽卫视的覆盖面和合肥有线台的重点性，进行“地毯式”轰炸。
七月，第八届中国广告节组委会传来认定，由广州新意境广告公司创意制作的《荣事达彩e冰箱（油漆篇）》广告，在参加“全国优秀广告作品展”时受到组委会的一致好评，获得广告节入围奖。荣事达借机又在全国一些报纸、杂志等媒体进行了宣传。
周密的策划，有效的宣传取得了明显的效果。在辽宁丹东，三位消费者争抢一台荣事达“彩E”智能温控冰箱样机；在安庆、芜湖，所有荣事达“都市丽人”冰箱、“彩E”智能温控冰箱一上柜就被抢购一空；在南京、上海、重庆等城市，由于供货不足，许多消费者主动先付款预约购买，非荣事达彩色冰箱不要！
一位在重庆做家电生意10多年的人士谈到：前一阵彩电业纷纷打出“数字”、“数码”等“新概念”，希望以此为突破口，激活升级换代新的购买市场，但广告做了不少，消费者却不愿涌入彩电的“数字化时代”。相反，还得寻求价格战这种导致技术退步的方式保住市场份额。
冰箱推广策划方案范文第2篇
进入新的一年，国内冰箱行业的老字号美菱公司在市场上好像焕发了新的活力，伴随着其新产品的上市，市场推广的热潮逐步高涨，市场份额显现出快速上升的势头，尤其是纳米冰箱的宣传推广达到了近乎“鼎沸”的热度。同时，它向市场传递的信息较之以前有了很大的变化，“新鲜”的气息扑面而来，这个活跃的、热烈的美菱似乎迥异从前。
探寻这种变化的来源，答案聚焦在美菱的营销系统上。
变革背景：认清市场竞争形势
近几年的中国冰箱市场，由于科龙（容声）、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70％的市场，因而整个市场运行大体平稳，但里面同样潜伏着引起市场动荡的因素。
1. 从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定的最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分二线品牌想扩大市场份额，往往用低价策略来扰乱市场；另外，四大品牌，在市场的重压下，也在暗中较劲，其中180升的冰箱几大品牌降价，这些都是可能导致冰箱价格战的不确定因素。
2. 部分外资品牌，以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，并开始威胁到国产品牌的优势地位，打破了国产品牌一统天下的地位，由此，冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后两年持续下去，这样必然对一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击，而民族品牌必然想要稳固自己的市场地位，两者激烈交锋将不可避免。
3. 冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间的竞争更多地体现在成本上，但随着几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引发新的竞争。
4. 从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。
5. 地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为典型代表；因为其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地拥有相当的市场占有率，形成了一定的区域壁垒。
6. 由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势。
由以上分析可知：
1.国产品牌同世界名牌抗争：海尔、容声、美菱等形成第一阵营，凭借国外名牌伊莱克斯、西门子等形成第二阵营，品牌之战势不可挡。
2. 技术竞争必将升级：随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场的格局将面临重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场来进行。
3. 冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验：伊莱克斯、西门子及其他新进入者（三星、LG等），营销管理规范、系统运作，市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国名牌冰箱企业将如何应对，如何强化自我的营销能力，将成为对中国企业的最大考验。
自我剖析：销售增长下的问题
2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居于冰箱行业第三位，但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性。
美菱取得销售增长的主要原因有以下几个方面：
1. 2000年成功地推出了新产品“节能王”，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场的欢迎。
2. 新上任的营销领导大胆革新，推出了许多好的改革措施，使美菱的销售人员得到一定鼓舞，凝聚力得到加强。
3. 在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力，使市场推广有了一定的起色。
不过，虽然美菱在全国市场总体情况较好，但区域销售存在不平衡情况，在一些区域还比较薄弱，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多问题。
从市场中看，美菱认为自己的营销工作存在以下主要问题：
1. 品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化。一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位。在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，取得了巨大的成就。与此同时，美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度，但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。
2. 在产品方面，美菱产品研发取得了相当成就，特别是“节能王”的推出为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。
3. 销售网络建设在个别地区不尽合理，直接削弱了美菱对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况，但仍会对市场产生不良的影响。
4. 在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。
5. 在销售管理上亦存在一些急需改进之处，合理的政策应是既要对网络成员产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，在这方面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。
为了全面而深刻地发现进而解决问题，扫清发展前途的障碍，变革中的美菱展开深入的企业内部访谈，取得了明显的成效。
通过访谈他们发现，销售公司在不断向前发展的同时，也出现了与整个企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面：
1. 公司管理机制在不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这使管理人员的凝聚力得到了增强。
2. 公司的组织架构限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。
组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心和企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织构架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。
3. 品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱注重产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计是历史的产物，它的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念。同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。
4. 美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，对经销商和零售商的营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。
5. 人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才，不利于企业的高速发展，同时对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。
经过18年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。2000年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，而现任领导班子居安思危，面对日益激烈的竞争形势，主动探察市场问题及企业内部的问题，提出改进管理架构、理顺工作流程、变革营销管理模式，打造全新的品牌形象以获得更大的竞争优势，赢得市场主动。那么，此次变革应该抓住的核心是什么呢？结合全程介入、采纳操作美菱此次变革的营销策划公司专家小组人员的意见，美菱着眼于强化自己的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝聚和提升。
变革：策略制定
围绕着如何强化、提升美菱的核心竞争力这一指导思想，经过与咨询公司充分的交流沟通，美菱在变革中制定、实施了以下策略。
一、重组业务流程，改革自身现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心。使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。
美菱营销管理工程，以“责任清楚、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明”为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。
这一工作还包括：明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能；界定相关岗位的岗位责任；制定相关岗位工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度；派出机构的管理；建立各类规范化表格（如：销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作）。
二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位确定新的营销战略构想，设定新的营销组合策略、销售策略、传播与推广策略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年的发展确定目标方向，使所有营销工作有章可循。
三、打造新的品牌形象。全面导入新的CIS体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将“新世纪，新美菱”的美好形象传递给广大受众。
四、导入培训体系。增强公司管理队伍的市场意识；提高整体应对市场的能力；为目标消费群提供更优质的服务。
变革：新鲜组织
以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，参照目前世界上较先进营销组织的设计原理，结合美菱的资源、观念、规划等实际情况，参阅美菱原来2024的大量资料，我们力图设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程。而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是我们在整合美菱销售总公司的组织形态和功能时所追求的――因为这些都可使每一个岗位，以致整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。
一、 美菱销售公司组织架构设计原则
1. 整合的原则
通过部门整合将原先分离于数个部门中互2024联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍。同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度，把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。
2. 弹性的原则
市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这就要求营销机构的组织架构具有一定的弹性，而不是像传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。因此，美菱销售总公司的组织架构应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运作。
3. 效率的原则
快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。
在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。
4. 程序化、规范化的原则
对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本。同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。美菱过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在本次组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一。
二、美菱销售公司组织设计的方法
基于以上的原则，美菱销售公司组织架构的设计采用以下方法：
1. 适当授权
通过逐层适当授权，即使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。
另一方面，美菱在权利下放后，强调对PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。
2.明确责权利
责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此，美菱进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为制定真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢。
3. 注意接口
一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，美菱在流程设计时，特别注意了各部门工作间的接口，使之明晰。
三、 搭建现代顾客导向型组织架构
以市场为导向的服务体系应该是客户――前线人员――中层管理人员――高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如图1所示。这种结构的优势在于：
1. 真正体现了客户至上的原则。
2. 体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量。
3. 减少沟通环节，提高效率。实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质量提高到一个新的水平。
基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅，如图2、图3所示。
在该组织架构中，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和2024信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环，如图4所示。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，我们还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。
变革：新鲜战略
针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，经过反复思考，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位：美菱新鲜生活的创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。
美菱公司的战略写真：新鲜的、生活的、人性化的，具体描述如下：美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌（注：战略写真是一种工具，它通过清楚描述企业的战略，用准确的语言表示企业的战略对企业员工认清公司的战略可以起到非常重要的作用）。
根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。
这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱，让美菱的员工一想到美菱集团就想到创造新鲜。美菱围绕这一定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助于实现长远的品牌战略目标。
变革：新鲜形象
一、新鲜服务形象：
根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星――代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。
配合新的服务形象推出，美菱的服务工作进一步强化：
1. 加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰箱的专业知识和礼仪。
2. 把服务人员的行为准则规范化和系统化，制定了《保鲜宝典》作为服务手册。
3. 使售后服务上升为一种企业的服务理念，进行宣传。
4. 明确服务理念：“新鲜服务，美菱快一步”。
美菱通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并且起到监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡一个“快”的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。
二、新视觉形象――策略导向，营销美学
确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的VI进行相应的调整，对原有的VI予以有效的整合。这项工作由公司组成的视觉形象项目组完成，调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。
美菱原有的标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是无形资产的巨大损失，因此创新立足于合理利用原有基本元素，原有视觉价值的基础，通过色彩、重新组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力；在美菱原有的视觉形象中，包含的元素比较多，在传播的过程中分散而没有重点，如此下去将浪费更大的传播资源，为此调整中对原有形象和标志、中英一定取舍，重新整合形成一个视觉点，释放聚焦能量：美菱的个性是突出“新鲜的，美菱的”主题，并要具有新鲜开创者的标志，这一点也是美菱视觉形象设计的基点。美菱新VI的设计贯穿着“策略性设计”的思维模式，即创意设计在所谓的策略的镣铐中起舞更能突显它的实效。
在最终确定的美菱新视觉形象中，以一个“～”作为新鲜的标志，将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。在新标志中“～”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线，“～”代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。新视觉形象经过两个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和接受，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。
三、影视广告与平面广告
美菱在影视广告中以标志中的“～”为沟通符号，试图将其塑造成“新鲜”的代名词，整个广告以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应显著。
在平面广告中美菱则以产品、服务为主诉求。产品篇注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达节能的概念，服务篇主打新鲜养护师的形象，形象广告则以天空、海洋、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。
变革：新鲜的传播与推广
针对美菱传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱依据策略性思考，将传播、推广调整为以“新鲜的、美菱的”为传播主题，并用此主题去表现美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念，在传播形式上以“新鲜”为“包装”，将广告、公关、促销进行有机的组合，以实现最大的宣传效果。整个推广方案分成四个季度进行，在每个季度又以产品和节日为重点，制定出一个明确统一的传播执行计划，以促进美菱的产品销售和新品推广，推动消费者对美菱品牌的重新认识，形成消费拉链，辅助市场的顺利拓展，树立美菱新世纪新形象，提升品牌价值。
美菱的整个传播分成五步进行：
第一步，美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品。
第二步，新鲜服务，美菱快一步，抓住3?15消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期又会同中国科学技术协会组织召开了“中国纳米技术产业化研讨会暨美菱纳米冰箱新闻会”，在全国主流媒体均作了大幅的报道，在中央电视台投放美菱新的形象广告片与纳米冰箱的新品广告，与新形象的终端推广交相辉映，强力打造出一个管理创新、形象创新、产品出新的新美菱形象，引起广泛的注目，促进产品在淡季销售，同时为旺季的到来做了很好的铺垫。
第三步，推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。
第四步，推出针对家庭的活动。
第五步，推出提高知名度，增强消费者对美菱及其产品的认识。
第3、4、5步宣传推广连续进行，旨在进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，增强消费者对美菱及其产品的认知。
美菱5步推广整体上环环相扣，发挥出整合传播的巨大威力。在那一年的第1、2季度市场上已取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的成绩，整体销售也有大幅提升。
冰箱推广策划方案范文第3篇
理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争空白空间的领域。这个相对平静的空间，被称之为市场中的“蓝海”。
安利在中国，找到了适合自己产品特色的营销模式，创造了每年100亿的销售业绩；当年的红桃K，凭借敏锐的眼光，抢占了市场容量巨大、无人竞争的农村市场，取得了巨大的成功。
当年的TCL，针对农村信号不稳定，诉求超强接收的概念，迅速占领了行业领先地位。著名的脑白金公司，看到了中国礼品市场的巨大空间，打礼品概念，迅速的实现了差异化营销手段，创造了保健品行业的奇迹……他们或从产品，或从市场，都找到了蓝海，从而取得了决定性的胜利。
那么，家电领域竞争如此激烈，各厂商各显神通，营销手段可谓层出不穷，花样繁多，是否在这一领域内还存在神奇的蓝海呢？
我们先看一组数据：
国家经贸委分析：我国家电产品在20世纪80年代或90年代初期经历了一次销售高峰。经过10年左右的时间使用，这些家电已经接近或超过了设计寿命，标志着我国的家电产品正步入更新换代的高峰期。
国家经贸委资源司介绍：我国是家用电器的生产和消费大国，目前电冰箱的社会保有量已经达到1。2亿台，洗衣机1.7亿台，电视机4亿台，电脑1600万台。20世纪80年代或90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、电视机绝大多数到了报废期。预计今后几年，我国需要报废和回收、处理的家用电器数量将有大副提升。
据中国家电研究所介绍：电冰箱的平均使用寿命是10年左右，洗衣机的平均使用寿命在8-9年，电视机2—3万小时。预计今后几年，电冰箱的报废数量将达到400万台，洗衣机、电视机的年均报废数量都将达到500万台以上，这个数据还不包括需要不报废但是需要更新的市场容量。
按冰箱400万台计算：冰箱更新换代市场为60亿元/年，洗衣机按500万台计算：30亿元/年，电视机按500万台：接近100亿/年。
难怪，各厂家早就把眼光盯在家电产品的“以旧换新”市场。即使抢占到1%的市场，也是将近1亿的销售收入。
以旧换新是老的促销方案，长期以来很多厂家都尝试操作，通常的方式都是在商场把产品价格标高，然后提高单台旧家电产品的回收价格，刺激消费者提前换代。但是始终没有打动消费者，而活动的效果往往不理想，只能望洋兴叹！以旧换新市场变成了一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。至今为止，始终没有任何一个厂家或商家在全国市场有大的突破。
面对容量巨大的更新换代产品，为什么始终没有大的突破呢？为什么不能强烈的吸引消费者的眼球呢？
笔者从事家电行业7年，熟悉家电市场运做的普遍规律和操作手段，多次成功策划以旧换新等大型活动方案，有众多区域成功经典活动的策划、实施经验。认为要从以下几个环节分析原因：
一． 以旧换新活动开始较早，且基本都是在商店或卖场进行。这种操作手段造成以下后果：
1． 目标市场定位不准：到商场购买冰箱的客户普遍是家中没有冰箱的消费人群，请问：家中没有旧冰箱，怎么进行以旧换新呢？
2． 把活动现场设在竞争对手云集的商场内，会导致整个卖场竞争对手的攻击，会因为其他厂家的攻击产生负面影响。如攻击你的产品是翻新产品。
3． 换机价格困惑。竞争同类产品品牌众多，高、中、低价位产品集中在商场，换机价格被消费者多次纵向、横向对比，最终失去换机价格的诱惑力。
4． 换机周期较长。以旧换新行为通常属于消费者冲动购买行为，商场给了消费者太多冷静思考的时间，换机行为容易发生即时改变。
5． 运输不便利：消费者需要把大件家电产品从家中搬运、运输到商场，费时、费力。容易使换机行为被消费者放弃。
6． 目标顾客定位不准：以旧换新针对人群为中、老年人，尤其是老年人居多。这些人平时是不去商场购物，得不到换机的信息，即使有换机的想法，最终因为年龄大，行动不便，更搬不动大件家电产品而放弃换机。
二． 从品牌与厂商推广能力分析：
1． 家电行业市场竞争激烈，各品牌同质化现象严重，产品价格的透明度较高，没有以旧换新的加价空间。
2． 由于名牌产品在各个商场均有经营，且被同一区域不同的商家经营，各自经营，很难有统一的活动方案，价格容易“穿帮”
3． 一些品牌知名度差、价格不透明的产品通常没有策划大型活动的能力，也因为其产品见面率低，售后服务没有保障，即使操作，也不会被消费者信任。
三． 从历史根源和中国人性的特点来分析：
1． 前期很多换机的消费者，由于换机后，售后服务等原因感觉被骗，造成阴影。
2． 中国人从众和攀比的心态：消费者产生换机冲动后，往往因为自己身边的人没有类似的换机历史而犹豫、担心、放弃。
3． 国人担心上当受骗：中国消费者目前异常理智，生存的环境导致疑心大，凡事都持戒备心理，“天上不会掉馅饼”的格言几乎家喻户晓。
以上分析，看的出来，以旧换新市场要有突破性的成功与胜利还有很大难度，难道真的是一块鸡肋？食之无味，弃之可惜？那么上述分析总总不利因素能不能有效的化解？能否找到家电以就换新市场的“蓝海”呢？
答案是肯定的！那就是避开竞争激烈的市场，和社区相结合的以旧换新活动就是平静的“蓝海”。
随着国家的富强、人民生活水平的不断提高，人们对居住环境的要求越来越多，告别居委会，国家社区服务制度和相关制度的出台，使得群众居住的社区发生了翻天覆地的变化：
1． 居民小区由开放市变成封闭式，有多个出入口变成一个出入口，为社区活动提供了有利条件。
2． 居民小区向集中、大型化发展。为社区活动提供了必要条件。
3． 社区办公室管理统一化，为和社区携手进行促销活动提供了信任基础
笔者曾在国内某家电企业任职多年，曾经成功策划过某一品牌在很多城市的社区大型以旧换新活动，并通过以旧换新活动，成功使该品牌进入城市市场，并顺利启动。
当时某个二级地市，该品牌的特点：
1． 冰箱、洗衣机产品
2． 该产品在该城市某知名商场刚上专柜经营，但由于切入晚，认知度不高，消费者不接受，销售受阻。
3． 产品价格不透明，但价格不占明显优势。
4． 该产品依靠网络优势实行每市、县一点的操作手段
通过产品特点的分析，可以看到，该产品同中日产品有众多相似之处。因此通过以下活动方案的分享，希望能给中日、海佳的市场推广带来可借鉴之处。
经典案例：
产品进社区 幸福千万家--------××冰箱、洗衣机社区以旧换新大行动
活动地点：××社区大门右恻广场
活动主题：××品牌与×商场（当地专柜）强强联手，大型冰、洗以旧换新大行动
活动口号： 我们只有一个家，关注环保靠大家------拒绝氟利昂
活动内容：活动当天，任意品牌、任意容量，无论好坏，旧冰箱均可折价500元，旧洗衣机折价200元，补足差价即可得到环保冰箱或优质洗衣机，同时享受延长一年全免费保修时间，赠送保修金卡。
活动操作：
一． 选定型号、备货。
1． 根据当地市场冰箱容积段的需求，选定型号为冰箱2款：原则上选择工厂的排空机和淘汰机型有价格优势。BCD-177，BCD-196，洗衣机3款：XQB42-**A，XQB50-**D，XPB70-***S
2． 制定整车要货计划，批量备货，争取政策，获得价格优势
3． 定价及目标利润核算（略去）
二． 活动地点选择原则：
1． 8年以上老社区、老房子
2． 小区内人口不低于8000人，人口要老年人居多
3． 小区消费能力中等
4． 小区出入口不得超过两个
5． 以企业、工厂家属院为主
6． 向社区交纳管理费用。
三． 活动物料：
1． 小活动传单10000张
2． 活动帐篷1顶
3． 活动海报10张
4． 条幅1条
5． 产品地台5个
四． 人员配备：
1． 送货司机1名
2． 专职促销员2名，临时促销员2名
3． 厂家业务代表1名
五． 换机流程：
讲解----交款----登记----开票-----送新机-----带回旧机
整个过程不允许顾客动手、帮忙抬机
六． 活动前预热：
1． 小区内醒目位置提前3天张贴宣传海报，发放活动传单
2． 周五下午在小区门口设置咨询台，负责本次活动咨询
费用预算：
活动传单：10000张*0。02元=200元
活动海报：5张*3元=15元
临时促销：2名*60元/天=120元
小区管理费：2天*30元/天=60元
帐篷、地台长期使用费用不计
合计费用：395元
上述活动方案实施之后，两天冰箱换机103台，洗衣机换机71台，除去产品利润，回收的旧机器砸烂处理又获得了额外的利润。
活动效果评估：
1． 通过小区活动，成功拉升品牌形象和知名度
2． 活动结束后到商场专柜咨询换机的络绎不觉
3． 通过复制本次活动，不停的在小区做活动，迅速获得认知度。
4． 以小区活动惯性拉动了商场的销售
冰箱推广策划方案范文第4篇
在国内家电行业竞争日益激烈的今天，品牌战一直是众多企业所争相角逐的，在这期间，知识产权无疑成为了最有力的武器。而张世国――现任合肥美的电冰箱有限公司IP中心负责人，就是美的冰箱手持这把武器的领军人物。
2007年初，在张世国刚刚加入美的的时候，美的冰箱知识产权工作才刚起步，一年申请专利不超过30件。丰富的知识产权管理工作经验，让张世国意识到构建知识产权团队工作刻不容缓。于是，在加入美的后不久，他就组建了一支专业的知识产权团队美的冰箱IP中心（隶属于公司研发中心）。次年，张世国的团队为美的冰箱申报了“国家高新技术企业”并顺利通过；2011年，通过这支知识产权团队的不懈努力，美的冰箱更是被国家知识产权局认定为国家知识产权试点单位，继而成为国家首批知识产权优势企业之一。
China IP：作为美的电冰箱有限公司IP中心的负责人，您的主要工作职责有哪些？在您的带领下，取得了哪些成绩？
张世国：目前我的主要工作是统筹公司所有知识产权管理工作，包括统筹美的集团旗下合肥美的、合肥华凌、广州华凌和湖北美的三地四个公司的知识产权管理工作，即负责制定公司知识产权战略规划，知识产权体系搭建，专利申请、挖掘、布局、分析，专利风险防控及竞争对手监控，以及专利诉讼应对，专利团队建设和专利相关培训等。
近几年来，美的自主知识产权水平得到了大幅度提高，拥有量也实现了飞跃式的增长。
2011-2013年，我的团队共同组织研发完成各项专利新申请3642项，其中发明专利1512项，国际专利申请80项，实现每年新申请专利超过一千件，行业领先。同时，公司获得专利授权累计2024项，其中发明专利256项，授权发明专利实现产业化，发明专利授权数量行业领先。2014年，美的冰箱再创辉煌，专利数量和质量取得新的突破，公司新申请各项专利1650件，其中发明专利650件；核心技术专利布局取得显著效果，所有新品技术形成专利群，关键技术累计布局600项。
这些成绩都离不开IP中心每个成员的共同努力。作为团队负责人，我个人最大的感触就是企业上下已经形成积极创新和知识产权保护的文化，提升专利质量、加强核心技术布局、推动核心技术产业化的意识日趋增强。
China IP：您曾荣获美的集团知识产权“科技标兵”称号，相信这个过程中也付出了很大的努力。是什么让您对知识产权工作保持着这么饱满的热情？
张世国：美的冰箱属于家电企业，行业竞争日趋白热化，美的进入冰箱行业较晚，知识产权工作开展也较晚。我加入美的后，组建了知识产权团队，从团队培养、战略制定、体系搭建等方面倾注了很多心血，所以对美的知识产权工作有很深的感情，加上公司高层领导的重视以及对我工作付出给予的肯定，这就是我对知识产权一直保持高度热情的动力。
特别难忘的经历就是2011年，我们专利申请量首次超过1000件，发明专利超过500件，是前三年申请量的5倍，也在所有同行业中处于领先地位，同时也获得“国家知识产权试点单位”的荣誉，这其中的艰辛我们深有感触，至今记忆犹新。
China IP：您认为在企业开展知识产权工作时普遍会遇到的问题是什么？有何应对良策？
张世国：在企业开展知识产权工作时普遍会遇到的问题是专利资产不能有效的运营，发挥其最大价值。因为专利申请数量逐渐增多，专利的申请费用和维护费用也逐年增加，无疑给企业增加很多成本，而且很多企业拿到专利证书后，为了申报政府项目，或将证书束之高阁，所以专利资产有效运营是当前企业急需要考虑的问题。
对此，我个人觉得企业应该对专利资产进行评估，进行等级分类，根据企业自身需求和社会需求情况，对专利资产进行托管或质押融资等，发挥其自身的技术价值，给企业带来经济价值和社会价值。
China IP：在统筹美的集团旗下三地四个公司的知识产权管理工作的同时，您还兼任安徽省知识产权专家顾问团专家，合肥市高新区人民法院人民陪审员。您有何收获和切身体会？
张世国：对个人知识产权管理能力、法律意识上有很大的提升。因为各个公司专利申请和布局策略不一样，需要有个清晰的目标和合理的统筹，另兼任知识产权专家和人民陪审员，对自己也是挑战，需要自己不断地学习，弥补自己的不足，不断提高自己的专业能力和法律素养。
2024体会，统筹管理要促使自己考虑问题要更加全面，角度更高；兼任知识产权专家和作为人民陪审员参加案件审理，不仅提高了自身的法制意识和专业能力，更感受到了法律的威严和神圣。
China IP：与量产品相比，新产品的知识产品保护工作尤为重要。那么，美的在新产品投放市场前通常会做哪些知识产权方面的准备工作呢？
张世国：美的在新产品投放市场前通常会在产品企划、立项阶段、技术方案评审和上市前进行专利技术风险排查，产品技术挖掘和布局等准备工作，同时也要和供应链、生产部门等做好充分的沟通，确保新品技术获得全面保护以及风险排查预警。
相对其他企业而言，新品上市前各个阶段进行全面专利技术检索，并对有专利风险的项目一票否决，以及产品技术挖掘和布局，方面值得推广。
China IP：对于企业知识产权经理人的职业发展前景和规划，您有什么经验可以分享的？
冰箱推广策划方案范文第5篇
杨一鸣对销售饮料有很多心得，比如挖空心思在收银台前辟出一小块地砖的面积堆上两三箱饮料，各个品牌都愿意每月多提供几件免费产品以加入这样的特殊陈列。不过，最有效果的其实是最不花心思的，“雪梨饮料，一促销，5块钱两瓶，销售就会很好”。
这有点稍稍偏离了刘启台的计划。他是统一企业中国区果汁事业群总经理，他原本认为，经过之前一年的市场铺垫，今年应该是这款产品获得市场大幅增长的机会—没错，雪梨口味确实正大受追捧，它已经成为了统一公司内仅次于鲜橙的第二大果汁单品，但竞争的局面也足够复杂。
统一在2011年3月推出冰糖雪梨后，康师傅、娃哈哈、今麦郎等也都推出了这种口味的饮料。今年6月，可口可乐旗下美汁源品牌还正式推出了“果清新”系列：金桔柠檬和蜂蜜雪梨两种口味。
在针对2012年的原材料采购中，刘启台就发现国内的梨价比去年上涨了30%。在他的办公室里，摆放着一堆从市场上搜集回来的“冰糖雪梨”的饮料瓶子。他们发现，全国至少有上百种冰糖雪梨饮料。“我们有想过康师傅会跟进，但是其他品牌跟，倒是没有预料到。”
市场就这样乱了。统一发现，一些竞争者采取了价格战，另一些对手则做了更大手笔的营销，超市内外，更吸引眼球的广告、更大规模的陈列和更优惠的促销分别来自不同的品牌，但它们竞争的是同一批愿意购买这种口味饮料的消费者。
大家必须共同面对越来越激烈的竞争。2011年，有超过1000种新口味和新包装的果汁产品上市，这个品类占整个中国软饮料市场的1／4，与其销量规模相当的还有茶饮料和碳酸饮料。
但这也是个不错的行业，饮料大公司的毛利率平均在30%以上，还有一些能创造奇迹的公司，加多宝的红罐凉茶去年销售了160亿元，是销量早就超过罐装可口可乐的饮料。根据欧睿咨询的数据，中国软饮料市场过去9年里以每年平均13.3%的增速成长。
像可口可乐这样的公司已经定下在2024年实现其全球系统营收翻番的目标，中国的生意至关重要，它刚刚成为美汁源品牌全球最大的市场。在广州林和西路的这家超市里，可口可乐要求杨一鸣给它的产品陈列面积达到整个饮料区域的1／3。这家公司从好几年前开始致力于做“全方位的饮料公司”。
谁变得更大，谁就可能赢得竞争—前五位公司占据68%的份额，2003年时这个数字是25%。娃哈哈是全球拥有饮料产品数量最多的公司，它在全国拥有281条生产线，每天生产3.5万吨饮料。每年，娃哈哈按照3至5种的平均速度推出新产品，今年的主角是启力。
这是一种可以提神的保健功能饮料，娃哈哈试图将它定位于可以同时和红牛、脉动以及含有咖啡因的可乐、咖啡等展开竞争的产品，适合24小时饮用—注意，这是一种新的概念。达能旗下的脉动强调好口味和使人焕发能量，过去四年来，脉动每年保持50%的市场增长速度，累计销量已超过10亿升。
可口可乐的酷乐仕维他命获得—一种果味营养素水—2000年诞生于纽约，其中国品牌总监任权说，这种饮料创造了维他命水这一崭新的品类，就像在可口可乐之前并不存在可乐一样。3年前，酷乐仕被带入中国。
谁都希望能够在这个成熟行业里再找到一些空隙，然后获得成功，但对饮料公司而言，“推出畅销全国的长青型产品变得越来越难”，摩立特集团合伙人高国峰说，在这个已经从制造导向转为消费者导向的行业，公司需要准确找到空白，满足消费者2024“口味、新鲜感、携带方便或是对身体有益”等各种诉求情绪的价值主张。
“饮料公司推出新产品的速度更快，数量更多，这是喜新厌旧的消费者不断使品牌进行创新的结果。”尼尔森中国零售监测服务副总裁范奕瑾告诉《第一财经周刊》，从口味到包装，都成为创新的途径。今年3月，可口可乐推出了300亳升迷你瓶装的碳酸饮料，公司宣传它可以随时随地方便地被装入你的口袋。
而统一则发现，即饮奶茶市场不仅高速增长，而且竞争对手还不多—2011年公司的奶茶产品收入增长了180%。今年，它正期望占有市场主导份额的阿萨姆奶茶能够带动新品伯爵奶茶的销量迅速增长。
冰糖雪梨的研发初衷本是为了扩充统一的冬季热饮的产品储备，“因为雪梨在中国传统饮食习惯里有滋润祛燥的功效，很适合秋冬季节。”刘启台说，只是没想到，上市后在夏季的销售情况也非常好。
当统一在去年把产品储备库里的“冰糖雪梨”、“金橘柠檬”和“玫瑰红枣”三种产品同时推出市场、挑选了一些重点城市进行试销时，发现“冰糖雪梨”口味在短时间里的市场接受度最高，立即将之确定为“饮养四季”系列的主打产品，并马上跟进了大面积投放的广告策划和明星代言方案。但各大饮料公司的市场调研团队也几乎同时感知到了这一市场变化。
于是，一系列针对终端销量监测、消费者访问和产品研发的工作在不同的公司里迅速地启动了。不到半年，市场上出现了康师傅品牌的产品，被加入“传世新饮”系列；娃哈哈在推出蜂蜜冰糖雪梨产品时花了一些时间同经销商讨论该产品是否符合娃哈哈的渠道，这个过程延缓了产品的上市时间；而可口可乐对这款产品的研发开始于去年6月。
这个行业就是这样：大公司们推出相似的产品，然后共同做大某一概念。冰糖雪梨口味是一个极好的例子，大公司之间既激烈竞争，又默契合作。“在市场集中度很高的时候，这更容易操作。”高国峰说。
大公司能掌握住那些畅销型产品，但这个行业的另一项特征就是它必须解决复杂的销售问题—让产品出现在那些需要出现的地方，并且占据最好的位置。
在今年夏季到来之前，21万台冰箱已经被统一公司顺利放入到了它在全国各地的重点销售终端里。冰爽是夏季饮料大战的核心概念。多数含糖饮料研发时设定的最佳饮用口感为5至7摄氏度，在夏天这个最重要的销售季节里，同一产品是否放在冰箱里，销量差距通常是6至8倍。
但可以放冰箱的地方也极为有限。例如，一个来自市场调研公司的说法是，由于今年夏季前可口可乐在杭州市场早一步完成了2万台冰箱的投放，导致百事可乐在当地新增5000台冰箱的计划“实现得很艰难”。“统一一下子投放21万台冰箱是很大的数量，会对夏季销售产生明显的提升。”范奕瑾 说。
统一已经把冰箱成功放进了上海杨浦区国年路上吴老板的小店里。在这家不到10平方米的小店门口依次放着三台冰箱，分别是康师傅、统一和农夫山泉的，每台冰箱吴老板要付给公司约800元的押金。
在这些冰箱被摆进来的同时，他撤掉了一个可口可乐的冰箱，他的标准是哪家公司的政策更加灵活，让他可以拿到更多的陈列奖金—实际到手的是可以抵扣那个品牌进货款的兑换券。“这几个品牌要求我摆上至少80%它们的产品，而可口可乐更严格，需要100%全放才给奖金。”
吴老板的这家店位于复旦大学正门外人流熙攘的生活购物区，紧挨着图书馆，离教学楼和食堂不过一条马路的距离。通常而言，学校周边的饮料旺季启动最早、持续时间最长，并会在暑假结束后的开学季达到夏季销售的最高峰。大学生是非常有消费力的目标人群。
一个更好的位置往往能直接转化为更多销量，为此，饮料公司们十分在意。过去的7月里，统一的一个阵容强大的考察团拜访了吴老板的小店，包括区域经理、上海主管和台湾老板。为此，吴老板称自己“很给面子”地让统一的业务员提前在店内张贴了更多统一的海报。8月里，他还将迎接一支来自康师傅领导层的考察团—据说康师傅的区域主管得到的消息只是一个大致的巡视范围，因此所有业务员都被告知要“好好准 备”。在平时，各家公司也会派出类似“稽查”部门的员工来复核业务员在终端的执行情况，比如广告张贴、货架和冰箱的固定陈列是否合格等。
从业务员往上，你可以看到的是饮料公司庞大的体系正在运转。
在上海的西南角，江源有一个180平方米大小的仓库，两辆货车，他一共雇佣了5个人。在可口可乐的渠道体系内，他的身份是MEP （Market Execute Partner），与他对接的上海申美是可口可乐在中国最早的瓶装厂之一。江源每年的销售额做到约400万元，由他这样的经销商所组成的传统渠道是饮料公司获得市场的最重要组成部分。
你还可以从一些被保留下来的“行话”里感受到这个行业的运转模式，“邮差”是指那些具备物流能力—表现为自行车或者是小货车—的批发商，而各种坐市的批发商则被称为“信箱”。
越来越多的公司希望能真正掌控好自己的销售网络，为此它们聘请自己的业务员直接协助经销商和批发商进行工作，到终端去卖出产品，而不仅仅是让经销商签下订单就草草了事。中国达能饮料市场及销售战略发展副总裁周涛说：“经销商的库存水平和销量对脉动业务员来说是同样重要的考核指标。”
相对于传统渠道，现代渠道的管理制度从大约十年前兴起。现代渠道是像家乐福这样的大型商超和麦当劳这样的合作客户，在可口可乐，中国客户管理组（CCMG）专门来统筹负责针对所有现代渠道的项目。
可口可乐下一步的重点是开发更多的餐厅市场，在这方面，碳酸饮料拥有天然优势，而过去几年里美汁源在与统一鲜橙多等产品的竞争中抢到了市场份额。可口可乐大中华区美汁源市场总监纪伟如说：“城市化进程正在加快，越来越多人选择在外就餐，餐饮渠道将是高效的营销渠道和利润增长点。”在设计广告时，可口可乐也在不断提醒消费者在不同场合就餐时的搭配饮料。
加多宝60%的销售额就来自于餐饮渠道，这同它多年营造出的“降火”的产品形象相符。饮料公司当然也要考虑在合适的消费市场推广自己的产品，比如百事可乐旗下的佳得乐开发“汗点”—让产品集中出现在诸如学校、运动场、体育馆等消费者容易出汗的地方；脉动目前并不打算进行大规模的全国性扩张，它将资源有选择性地投入在100多个城市化程度较高的区域；而娃哈哈没有把启力定位于大众饮料，因此今年4月上市前，娃哈哈重点筛选了有能力去拓展写字楼、加油站、学校等特殊通路的经销商，第一步也是在这些渠道做赠饮促销。
去年，康师傅以5%股权换取了百事可乐在中国的24家瓶装厂资产—百事可乐在中国的生产及分销能力。此前，康师傅的经销商被要求单品牌经营，并且也不被允许同时销售碳酸类饮料，现在百事可乐则可以顺利进入康师傅的销售网络，而康师傅未来或许还会使用百事的纯果乐品牌。
康师傅曾提出“出现可口可乐的地方也要出现康师傅”的目标，为此它建立了一支超级销售大军，500个营业所、6000个经销商、8.6万家直营零售商—这个网络帮助其实现了市场份额的扩张。根据欧睿咨询的数据，2011年康师傅在中国茶饮料市场的份额达到37.4%，排名第一，比2003年时提高了20个百分点；在低浓度果汁类里，康师傅是第二大品牌。
康师傅选择的方式是建立庞大和强有力的销售体系，同时为产品定下更具竞争力的价格。而统一选择的策略是寻找那些能够产生更高利润的产品，几年前，公司将饮料业务的组织架构细分调整为各个“事业群利润中心”。
尽管大公司的策略会各有侧重，或者迅速扩大份额或者是把利润放在更重要的位置，但这个行业面对的始终是最大众的消费者，所以在下一个问题上，大家的选择是差不多的。
是的，广告时间到了。
饮料行业是广告业最喜爱的客户之一。据CTR市场研究的数据，饮料行业2012年在传统媒介投放广告占比11.5%，在所有行业中排名前三。现在，产品更新周期变快、竞争更加激烈就意味着大规模的广告投入将变得更有可能。统一在今年上半年的广告支出提升最快，提高了约240%。
一位电视节目主持人在47秒钟内念完350个字的广告词，这是今年夏季最为火爆的电视节目，浙江卫视的《中国好声音》。加多宝冠名了这档节目，而娃哈哈的启力也是这档节目的最大广告主之一。
开播20天后，《中国好声音》每15秒的广告费在众多广告主的竞争下从15万元飙升到了36万元，22分钟的广告极限时长已经排满。
这档节目公开的冠名费用是6000万元。加多宝品牌总监王月贵告诉《第一财经周刊》，加多宝在接到这个方案的一周后就敲定了冠名。那时正是加多宝和广药争夺王老吉品牌的关键时刻，这家公司倾尽全力将所有可以争取的媒体资源都抢到了手里。
之后，需要更名的加多宝开始与固执的版权方就各种细节进行谈判—除了主持人频繁重复的“绕口令广告”之外，现场大屏幕、舞台地面、评委座位旁、选手入场的大门上……在任何版权方能够妥协的地方都要出现“加多宝”的字样标识和红罐产品。
饮料业传统的最大广告主是娃哈哈公司，今年，加多宝因为特殊原因不断增加其广告投入，已经排名到了第二。两家公司同时投放广告在同一档选秀节目让浙江卫视也感到有些意外，加多宝先确定了冠名，娃哈哈觉得紧随其后没有什么问题。但对观众来说，作为同品类的饮料，激战的味道足够浓烈。
脉动在此前冠名了东方卫视的《梦立方》节目，周涛透露，这为脉动带来了预期之外30%的销量增长，“脉动关注的是品牌能够对消费者购买产生拉力，包括门店显现和系统性的广告投放，以此来保证分销商出货的效率。”
脉动在进入中国的最初阶段被定位于运动饮料，之后公司改变了策略，主要突出产品本身能够让繁忙和承受压力的都市年轻人获得能量。比如在脉动著名的“倾斜”广告中，展示了一个上班族喝完脉动后重新充满活力的形 象。
一个精准的广告足以带动一瓶饮料的成功，加多宝是一个出色的例子。百事可乐在最初与可口可乐的竞争中也凭借“一样的价格、双倍的享受”这样直接有效的广告词迅速获取了市场。
从CTR的数据来看，今年饮料公司在地铁等户外渠道的广告投放增长最快，约24%。但总体来说，电视仍然是饮料最重要的广告战场，90%以上的投放都被投向了各个电视频 道。