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供应链管理解决方案范文第1篇
近年来，供应链管理已经受到越来越多企业的重视，权威资料显示，2007年全球企业在供应链上的总资金投入已从2006年的17%提高到32%。特别在消费品、餐饮、物流、高科技、分销行业方面的供应链投入更大，以提高企业竞争力和获利能力。全球各大知名的供应链管理软件公司也收益迫丰。甲骨文（ORACLE）作为全球最大的供应链管理软件商，其供应链管理软件收入在亚太地区2006年增速也达到80%。并连续两年获“亚太区最佳供应链软件解决方案提供商”奖，近日本刊记者专访了甲骨文大中华区供应链管理解决方案总监叶浩霖先生。
事实上，供应链是在前几年现代物流理念的推动下，才逐步进入企业管理层的视野。早在60年代，ERP的出现开创了国际知名公司的信息化管理之路，为企业管理层监控全球各地的业务发展起着举足轻重的作用，企业管理效率高效，收益明显。但最近据IBM的一份调查报告显示，2006年、2007年连续两年ERP全球的市场呈下降态势。叶浩霖对此表示，其原因有两个，一是几乎全球企业都在不同层度上已布置了ERP，ERP市场出现供大于求;二是全球商业模式的变化，以前企业的运营模式是“一条龙”的制造模式，企业在各方面都亲力亲为。现在的企业运作模式是“外包”供应链模式，通过与多个企业共同协作来做大做强。在供应链的时代， ERP的局限性不能更好地解决企业面临的问题，IBM、SAP等公司开始关注供应链领域。“同样，软件行业的巨头Oracle也意识到只有ERP是不够的，不能解决客户实际的问题，开始涉足供应链管理领域”。
与其它IT公司在供应链领域发展策略不同的是，Oracle通过巨资收购相关的供应链软件商，包括世界一流的运输管理软件商G-log、市场需求优化与规划软件商Demantra等多家供应链管理软件公司，迅速巩固了Oracle目前在全球供应链市场领先、主导的地位。“通过收购，一方面消灭了一个竞争对手，又能取得更多的市场和用户” 叶浩霖如此看待Oracle的发展策略。
时至今日，Oracle供应链管理方案已有非常成熟的管理架构，具有强大的业务处理功能和丰富的行业理念，包括从客户订单管理、原材料采购、生产创造、运输乃至产品交给用户等所有环节的管理方案。事实上，企业供应链各个环节是处于一个系统复杂、多变的状态。如何把握企业供应链管理“核心”，驱动企业的发展动力就成为高效的供应链管理方案的关键。
“供应链管理像一个蜘蛛网，Oracle供应链管理只做核心部分”叶浩霖认为Oracle的供应链管理市场定位非常清晰，“标准化是我们的核心”。Oracle并不是所有系统都开发，在用户的本地化需求方面，Oracle会建议客户按Oracle标准由企业自己开发，然后与Oracle的供应链作链接;另一种做法是Oracle协助的本地合作伙伴，采用Oracle的标准为用户进行本地化系统的开发与设计。IBM、埃森哲、汉得等都是Oracle全球合作伙伴，通过联合开发，帮助本地用户更好地解决遇到的难点。
另外，Oracle供应链管理软件的整合功能强大。目前，收购和并购成为全球企业寻求发展的模式，企业全球的分支机构采用的ERP及供应链管理软件都可能不一样。如可能有SAP、EBS、GDI等多个系统，“Oracle开发的AIA的业务集成公共平台，能将所有的不同系统链接在一起运作”。 “整合”对Oracle来说就是头等大事。据叶浩霖介绍，伊莱克斯运用Oracle运输管理方案协同多个物流企业的运作，之前，伊莱克斯是运用SAP系统作为管理平台，目前SAP、Oracle两系统在同一个平台上运作，而富士康公司运用Oracle的供应链方案中的流程设计系统实现了其多个供应商的流程协同。
在供应链竞争的市场环境中，企业的每一个流程，都会涉及多个企业、多个部门之间的协作与沟通。面对这样的客户，叶浩霖表示，Oracle供应链管理主要采用两种整合方案:一是如用户原有的系统运作良好，Oracle对用户原有的系统不作任何调整，仅会对系统进行整合;第二种是针对用户在不同领域运用不同的供应链系统进行集成，如用户制造部门用了SAP系统，财务部门用Oracle或其它品牌的系统，Oracle通过应用集成构架将用户的所有的ERP系统进行集成。
未来，Oracle的供应链管理系统还将在广度、深度方面进一步加大力度。“我们在供应链管理中还会开展一系列的收购” 叶浩霖还表示，对于收购各供应链软件商的现有用户， Oracle 将实行“应用无极限”的承诺，即保护、拓展、演进。“Oracle不会淘汰收购的产品，而是会在原有的基础上进行不断开发新功能。”
据了解，目前Oracle供应链管理解决方案被广泛应用于高科技、工业制造、汽车、物流、消费品、化学品、航天和国防、通讯、旅游、运输、公用事业、石油、天然气、自然资源、公共部门、医疗、保健、教育、研究、金融服务、专业服务、零售、批发工程和建设等各个领域。
Oracle目前已收购的供应链管理系统
公司 系统主要功能
Retek 零售应用系统
G-Log 物流与供应链执行方案
Siebel 贸易应用系统
Demantra 需求管理、销售和运营规划促销规划及优化方案
供应链管理解决方案范文第2篇
【关键词】第四方物流；第三方物流；发展现状；发展对策
第四方物流（Fourth Party Logistics）最早是由美国安盛咨询公司提出，它定义为“第四方物流供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案[1]”。第四方物流不仅能够降低实时操作的成本，还通过优秀的第三方物流服务商、IT技术服务专家、管理顾问和其他增值服务商之间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案[2]。
1.第四方物流的特点
1.1 第四方物流是一种先进的物流运作模式
第四方物流的主要工作是进行系统方案的规划，对解决方案的实施过程进行监控与评价，为客户提供个性化、多样化的供应链解决方案，为其创造价值。
1.2 第四方物流承担整个供应链物流系统规划方案
第四方物流通过需求预测、供应链信息技术、网络管理、客户服务管理，对整个供应链物流方案进行规划，设计出一个可行的系统规划方案，同时第四方物流企业必须具有对各种信息和技术的集成能力。
1.3 第四方物流偏重对整个供应链进行优化，以降低企业运营成本
第四方物流企业提供规划方案，出发点必须基于整个供应链的利益。通过利用信息资源、管理资料、资源规模来对整个供应链进行优化，打造低成本运作模式，如果成本得不到很好的控制，那第四方物流运作就难以成功。
2.第四方物流与第三方物流的联系与区别
在整个物流供应链中，第四方物流是第三方物流的管理和集成者，第四方物流通过第三方物流整合社会资源，没有第三方物流的存在和发展，第四方物流就没有管理、继承和整合的对象。
然而，第四方物流和第三方物流也存在区别，详见表1。
表1 第三方物流与第四方物流的比较分析
序号 项目 第四方物流 第三方物流
1 服务目的 降低整个供应链的物流运作成本 降低单个企业的外部物流运作成本
2 服务对象 大、中型企业 大、中、小型企业
3 解决方案 提供一个全方位的供应链解决方案来满足企业面临的广泛而复杂的需求 只能为客户提供针对企业自身的最优化服务
4 资源整合 能最大限度地对供应链企业的资源进行利用和整合 缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术
5 支撑技能 管理咨询技能、企业信息系统搭建技能、物流业务运作技能、企业变革管理技能 运输、仓储、配送、加工、信息传递等服务技能
6 运作特点 多功能的集成化、物流单一功能运作专业化低 单一功能的专业化程度高、多功能集成能力差
7 设计角度 企业供应链 单个企业
8 与客户
的关系 长期的战略合作关系，通常有长期合作协议 合同关系、契约关系，通常有五年以内的年限
3.中国第四方物流的发展现状
中国第四方物流的基础比较薄弱，在实际中还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
3.1 中国第三方物流不发达，市场份额低
尽管中国第三方物流已经存在了几十年，占整体物流业务比重较低，大多只停留在提供运输、配送等某一环节服务上，提供物流整体服务能力较差，同时第三方物流正处于起步阶段，市场占有率很低。第四方物流作为第三方物流的延伸，它的发展条件要求其供应商要深入了解社会物流资源，具备整合社会物流资源、为客户设计最优供应链解决方案的能力。
3.2 中国政府支持力度不够大，第四方物流基础设施薄弱
中国政府虽然意识到物流对国民经济的重要支撑作用，却迟迟未出台有效政策及综合治理举措，以打破部门分割、各自为政的格局，导致效率非常低下，限制了物流快速及时的响应。
中国物流基础设施中存在许多不足，如运输网络密度小、各种运输方式尚未形成合理的分工关系、范围交叉严重等。
3.3 中国供应链管理技术尚未成熟
第四方物流的发展必须在第三方物流高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础上才能发展起来，它具有很强的整合性，要求也会高于第三方物流，导致中国供应链管理技术不成熟，而且中国物流基础设施薄弱，导致第四方物流服务能力差。
3.4 中国物流人才匮乏
第四方物流为企业提供的物流解决方案，最终要靠一批高素质的专业物流人才来加以实施。它对物流人才的专业性要求更高，需要具备人力资源管理、业务流程再造、技术集成、IT等全面的知识与能力。中国物流高等教育起步晚，发展较慢，物流人才尤其是高级物流管理人才的严重匮乏，从本质上制约了第四方物流业的发展。
4.中国第四方物流的发展对策
4.1 大力发展第三方物流，推动第四方物流的发展
在整个物流供应链中，第四方物流是第三方物流的管理和集成者，第四方物流通过第三方物流整合社会资源，没有第三方物流的存在和发展，第四方物流就没有管理、继承和整合的对象。所以，大力发展第三方物流是当前提高中国物流产业发展水平最重要的措施。只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。
4.2 政府应加大支持力度，不断完善基础设施
第四方物流是中国发挥政府职能，推动现代物流产业发展的切入点，应在政策上应该制定规范的物流产业发展政策，整合物流资源，加强协调，逐步加强物流产业基础设施建设，支持物流产业的技术创新。加快物流产业标准化、规范化进程，并积极引导社会各方力量涉足物流业的投资建设，不断完善基础设施。
4.3 加速物流产业信息化，完善供应链管理技术
中国目前正在推进信息化进程，利用信息技术建设物流行业的公共信息平台，整合物流资源，同时不断完善供应链管理技术，以推动中国物流产业的快速发展。
4.4 重视物流人才培养，实施人才战略
企业的竞争归根到底是人才的竞争，第四方物流企业要想整合整个供应链，必须有一批高素质的物流人才。中国物流人才及其匮乏，所以要想改变这种现状，首先需要政府的支持，建立物流人才培养机制；同时物流企业应该与科研院校加强合作，加快物流专业技术人才和管理人才的培养；也要重视员工的物流知识和业务培训，提高企业的整体素质，最后充分利用成功人士的经验，加强与国际交流合作。形成一支适应现代物流产业发展的企业家队伍和物流经营骨干队伍，以促进和保障物流在中国的顺利实施，提升物流产业整体水平。
总之，第四方物流符合市场需要，但中国第四方物流只处于萌芽阶段，其发展还面临着很多瓶颈，但是随着信息技术的发展以及供应链管理水平的不断提高，其面临的问题会一一解决，那时，第四方物流的发展将会出现一个良好的发展局面，将会为中国经济建设作出巨大的贡献。
参考文献：
供应链管理解决方案范文第3篇
物流咨询是由专业组织和人员，凭借其掌握的丰富的物流及供应链管理知识和项目经验，以及博大精深的知识库、案例库和方法论，在客户提出要求的基础上深入实际，应用科学的方法，进行细致的外部市场调查、客户内部访谈，进行定量和确有论据的定性分析，制定出切实可行的物流项目方案，从而为客户降低物流成本，使客户的物流和供应链管理效果得到改善，竞争力得到加强的服务过程。
2.物流咨询服务模式
(1)全面的供应链解决方案现在客户对整体物流规划方面的需求越来越高，要求也越来越迫切，物流咨询服务提供商不仅要将注意力集中放在物流这个流程上，还要对客户的其他生产环节的管理深入了解，才能为客户从整体供应链管理[2]的角度提供物流规划方面的服务。建立物流信息平台，从供应链的角度进行物流咨询服务，提供全面的供应链解决方案，并负责对解决方案的实施过程进行监控与评价，以便提高供应链的整体运作绩效。
(2)物流信息平台基础上社会资源有效整合的方案由于物流咨询服务提供商要实现供应链上的企业内外物流资源和管理的集成，提供全面的供应链解决方案，因此，一个或少数几个企业的资源是无法应对这种要求的，这需要物流咨询服务提供商在物流信息平台和强大的数据库基础上管理异常复杂的企业关系和业务关系，在很大程度上广泛而有效地整合及利用各种互补性社会资源。
(3)物流信息平台基础上的增值服务方案物流咨询服务提供商应在物流信息平台[3]基础上向客户提供增值服务，比如库存方案的分析与设计、规划最优运输路线等等，运用其咨询管理能力降低客户的物流成本，提高物流效率。
(4)行业培训物流咨询服务提供商在直接参与各企业的物流业务过程中不断积累物流管理的知识和经验，不断丰富培训案例，可以在行业内进行教学培训[4]。培训方式可以通过物流信息平台进行网上培训，也可以现场培训。
供应链管理解决方案范文第4篇
企业身在供应与采购的链条之中，这一特性决定了这条供应链上的各个环节在生产和经营上相互影响，在履行社会责任方面同样如此。前段时间发生的三鹿奶粉事件，就清晰无碍地表明，一家企业要对社会负责，仅管好企业范围内的事务还不够，还需要将影响力拓展到供应链之中，甚至其最末梢。
因此，企业在研究和践行社会责任的时候，必须要有供应链的思维，要把各利益相关方的相互影响考虑进来，政府和公民社会的力量也不可忽视。
先天不足：供应链失衡的结构关系
为了更好地说明供应链的思维模式，我们在此只讨论劳工权益这一社会责任的核心内容，并把供应链简化为“工人――供应商――采购商”三个环节。
在采购商主导的供应链中，三个环节的议价和谈判能力，从采购商到工人是一个逐渐递减的过程。采购商一般是跨国企业，市场份额大、竞争对手少，市场格局颇似经济学教科书上的“寡头垄断”；供应商则有千千万万，规模小、进入门槛低，市场格局颇似理想上的“完全竞争”；而工人则以亿计，底层工人技术含量低、相互替代性高，很大程度上更像是“过度供给”。为了获得订单，供应商与供应商竞争，为了获得工作，工人与工人竞争，市场的均衡状态，必然是供应商产品价格低廉，劳工收入水平低下。此处的劳工收入既包括工资、奖金等显性收入，也包括工作条件、尊严等隐性收入。
这样的供应链结构决定了工人的弱势地位，也进而决定了仅在供应链条内寻找办法，不能真正解决工人的问题。因为它把改善劳工状况的责任交给了采购商，而把供应商当作了假想敌和整改对象。虽然经过若干年持续的消费者运动，采购商和供应商都承受了不小的压力，但最终也只能落得勉强为之、左右为难的境地。
同理，员工参与、MSI（多方利益相关者倡议组织）、申诉机制和集体谈判的方案，也因囿于供应链范围之内，不能改善供应链的结构对比关系，最终大志难得伸展。
员工参与分为两种方式：其一，在短期的社会责任项目中吸纳一定比例的工人参加；其二，在企业内部建立工人意见表达的常规渠道。短期项目主要是指在工作场所内开展的项目，其前提条件是供应商同意进入，因此工人参与什么、如何参与，都只能在供应商允许的范围之内。这大大限制了工人参与的实质效果。而企业内部的常规渠道，如意见箱、合理化建议制度等等，出口外贸企业的操作实践已经证明它们难以持久，工人的建议更难以落实。
MSI的设想是把采购商、供应商、工人、工会和非政府组织等工人代表组织邀集在一起，通过沟通和协商等方式，寻找多方满意的解决办法。然而MSI的协调成本很高，在失衡的供应链关系中寻求平衡并非易事，而且必然意味着过多的妥协。2006年，香港9家NGO联合撰文批评了道德贸易运动（ETI）的一个MSI项目，其中就提到了多方组织很难形成共识、沟通欠佳、决策缓慢、企业承诺不足、监督与实施不力等问题。
社会管制：由外而内改善供应链结构关系
当然，我们绝不是要把企业社会责任的供应链思维一棍子打死。同样，上文也并不是说这些方案都毫无用处，不足为取。只是因为，改善劳工状况是一个系统性的工程，靠一方力量、一种方案无法解决之。最终的解决之道，需要打破现有供应链的权利对比结构，使供应商和工人都享有适当的议价能力。虽然这非一日之功，但也并非不可为。为此，我们需要到供应链之外寻找解决之道。
答案就是社会管制，即政府综合应用政策、法律、法规等手段规范企业的社会行为。
供应链关系失衡、工人处境不佳，社会管制既可能改善也可能加剧这一趋势。举例来讲，一家服装企业，为了提高利润水平，往“好”的方向走，它可以引进新的生产技术和管理方式；往“坏”的方向走，它可以降低工作场所条件标准，不管不顾环境污染，从而把成本尽量转移给员工和社会。“好”的方向意味着硬件和软件的双向投资，“坏”的方向则可能带来惩罚。如果社会管制不能有效约束和规范不良行为，企业就会竞相选择后者，从而出现“劣币驱良币”的现象。很多发展中国家为了赢得GDP的数字增长，纵容企业把成本外部化，为此不但付出了严重的社会和环境代价，企业也难以培养长久的竞争力。而如果社会管制在企业与社会之间能够做到公平公正，就能引导企业往提高技术、改善管理、善待员工的方向发展，并从长远上逐步改善供应链的结构关系。
柬埔寨同我国类似，也是服装出口大国。在过去若干年中，企业社会责任运动同样开展得如火如荼。与我国的境遇不同，柬埔寨工人状况的改善得到了全世界的认可，而中国则仍然进展缓慢。这其中很大的区别就是政府扮演的角色。柬埔寨政府非常积极地推动了劳工的结社自由，而这恰恰是劳工权益中最重要的一条。由于政府积极维护工人的自由与权利，使得企业社会责任的功效真正得到了发挥。
中国近年来也非常重视劳工条件，推出了新的《劳动合同法》，现在很多地方也在积极推行“集体谈判”，据称已经使得工人的工资上涨15%。然而2024劳动合同法的争议不断，政府在劳资双方的立场上游移不定。一切由政府包办，由政府充当各方利益的综合代言人，必然会面临平衡的困难。合理的方式应该是同时给予企业和工人各自的权利和自由，并由各自的代言人行使各自的权利和主张，协商、谈判、形成最终方案，在整个过程中，政府承担中性的仲裁人的角色。
政府的角色应该是中立和中性的。改革开放以来，政府已经赋予了企业经济活动的权利，而现在到了为公民社会赋权的时候了。一个中性的、不偏袒的政府，不会陷入左右平衡的困难之中。近些年来，有人担心企业社会责任是企业办社会，这不是走改革前的老路吗？实际上，在赋权的思路上，企业社会责任与我国改革开放的全局思想是完全并行不悖的。
长期以来，劳工NGO在中国发展艰难，这也使得劳工权益保护缺少一个重要的主体。NGO可以在劳工生计、精神和文化生活方面发挥很好的补充作用，也能够协助处理工人申诉，维护工人合法权益。实际上，劳工NGO更可能是劳资矛盾的协调者和缓冲剂。
综上所述，供应链责任问题是个更为系统的问题，非某一家组织、某一种模式可以解决。企业社会责任的供应链思维，也要求我们去寻找一个更为系统的解决方案，这个方案不仅包括企业承诺并执行企业社会责任，在整个供应链中，采购商、供应商在审核、培训、对话中更加积极的配合和改进，而且还包括政府通过系列政策营造一个良好的社会治理环境，促进产业和企业转型，保障工人代表组织和公民社会的监督权利和运行空间。
供应链管理解决方案范文第5篇
寰通需求链管理解决方案(DCMS)集成并扩展了SCM、CRM、ERP以及传统分销管理的2024功能，将企业内外部资源有机结合起来，从而提高企业的市场竞争力。
寰通需求链管理解决方案广泛适用于食品饮料、家电、日化、医药、高科技、服装、汽车、体育器材、文化办公、建材、家居、烟草及能源等行业。
寰通电子商务套件包括企业销售端的解决方案-需求链管理，和企业采购端的管理解决方案-供应商关系管理。寰通的电子商务套件提供了简便易用的客户化开发工具及系统集成工具(EAI)，大大提高了系统的集成性和可扩展性。
系统功能
寰通需求链管理解决方案包括以下的功能系统：
1.寰通分销渠道管理系统(Oval DMS)，用于管理传统的分销商渠道，包括以下管理功能：分销商ERP系统(在线模式和离线模式)、渠道数据采集、渠道分析、电子订单、促销和返利管理、销售拜访管理、协同商务、分销商门户。
2.寰通协同商务管理系统 (Oval c-Business)，主要用于管理现代渠道、关键零售客户和直接零售客户，包括：预测协同、订单协同、库存协同、商品销售计划协同、结算协同和物流协同,可以支持RosettaNe电子商务协议。
3.寰通促销管理系统(Oval TPM),主要用于市场活动和费用的管理，包括市场费用预算、市场活动计划、合同管理、市场活动的执行、市场费用的报销和控制、市场活动和费用的分析。
4.寰通销售物流管理系统(Oval Logistics),主要支持仓储管理和运输管理，以及第三方物流管理。
5.寰通服务管理系统(Oval Service),主要用于客户服务管理和维修服务管理，包括：客户服务中心、客户服务申请、FAQ、服务订单管理、服务结算等。
6.寰通销售队伍有效性管理(Oval SFE)，主要用于对销售队伍的闭环管理，包括：销售目标管理、销售计划管理、销售活动管理、销售费用管理、销售订单管理、销售绩效管理。
7.寰通深度分销管理系统(Oval DIDMS),通过POS系统和手机WAP方案，用于管理终端信息的2024和分析以及促销员的管理。
方案亮点
寰通需求链管理解决方案可以为企业带来的价值：
1.同步提高企业各级机构的同步管理、协同商务管理水平。
2.通过统一管理平台，优化业务流程，合理分配企业资源，提高整体竞争力。
3.实现供应链中各组织数据的实时性和共享性。
4.快速的市场响应和决策。
5.通过动态需求链建模功能可使企业适应动态的市场变化。
6.降低需求链的总体技术投入成本，降低公司的渠道管理费用。